企业激励措施优化问题分析-以泛亚太生物科技有限公司为例

摘要随着市场经济的发展，传统的管理观念发生了转变，企业的管理者已经意识到优秀人才对于企业发展过程中起着重要的作用。企业之间的竞争实质就是人才的竞争。如何去激励优秀人才，激发员工的创造力和积极性为企业实现利润最大化是企业发展的关键。就目前的形势来看，高科技民营企业相对于国企而言，在吸引优秀人才这方面存在着很大的差距。纵观高科技民营企业的发展，企业内部普遍存在的现象是“留不住优秀人才”、“无法发挥人才的积极性和创造性”、“人力资源结构不稳定”等问题。因此企业需要根据自身特点制定符合企业情况的激励制度和激励体制，以达到留住人才，营造良好的工作情分、激发员工积极性和创造力的目的，从而实现企业利润最大化。泛亚太是一家生物科技有限公司，随着企业经济结构的改变、同类型的企业逐渐增加，导致企业之间对于人才的竞争越发强烈，出现优秀人才的流失和人力资源变化浮动太大等问题。泛亚太是以生产牲口饲料的生物科技公司，由于近年国内经济的动荡而出现企业经营情况下滑现象使得企业内部员工的积极性低下工作效率低。本文通过以激励理论以及人力资源相关知识为基础，对泛亚太企业激励措施存在的问题进行分析，其目的是为了探讨和解决这类问题，进而为其他高科技企业制定相关制度提供参考和借鉴。关键词：激励激励体系激励理论

AbstractWiththedevelopmentofmarketeconomy,thetraditionalmanagementconcepthaschanged.Themanagersofenterpriseshaverealizedthatexcellenttalentsplayanimportantroleinthedevelopmentofenterprises.Theessenceofcompetitionamongenterprisesisthecompetitionoftalents.Howtomotivateexcellenttalents,stimulatethecreativityandenthusiasmofemployeestomaximizeprofitsisthekeytoenterprisedevelopment.Asfarasthecurrentsituationisconcerned,thereisabiggapbetweenhigh-techprivateenterprisesandstate-ownedenterprisesinattractingoutstandingtalents.Throughoutthedevelopmentofhigh-techprivateenterprises,thecommonphenomenainenterprisesare"unabletoretainexcellenttalents","unabletoplaytheenthusiasmandcreativityoftalents","unstablehumanresourcestructure",etc.Therefore,enterprisesneedtoformulateincentivesystemandincentivesystemaccordingtotheirowncharacteristics,inordertoretaintalents,createagoodjobsentiment,stimulatetheenthusiasmandcreativityofemployees,soastomaximizetheprofitsofenterprises.PanAsiaPacificisabiotechnologylimitedcompany.Withthechangeoftheeconomicstructureofenterprisesandthegradualincreaseofenterprisesofthesametype,thecompetitionfortalentsamongenterprisesbecomesmoreandmoreintense,resultinginthelossofexcellenttalentsandthetoolargefluctuationofhumanresources.PanAsiaPacificisabiotechcompanythatproducesanimalfeed.Duetotheturbulenceofdomesticeconomyinrecentyears,thebusinesssituationofthecompanyhasdeclined,whichmakestheenthusiasmofemployeesinthecompanylowandefficiencylow.Basedontheincentivetheoryandhumanresourcerelatedknowledge,thispaperanalyzestheproblemsintheincentivemeasuresofPanAsiaPacificenterprises.Thepurposeofthispaperistoexploreandsolvetheseproblems,andthenprovidereferenceforotherhigh-techenterprisestoformulaterelevantsystems.Keywords:ExcitationIncentivesystemMotivationtheory目录一、 引言 民营企业激励机制优化问题分析——以泛亚太生物科技有限公司为例引言随着经济全球化的推进，企业之间的竞争也变得愈发激烈。企业要在激烈的市场竞争中把握主动，构建在于要拥有核心竞争力。事实上，企业核心竞争力是随着竞争环境的变化而不断发生改变的。20世纪80年代，管理者们认为，企业进入一个好的产业领域，并以此为导向，通过运用成本领先战略、差异化战略、集中化战略发展自身优势，就可以有效占领市场份额。进入了20世纪90年代，管理者们对“资源”这一观念有了初步的认识，同时也意识到，企业之间的竞争，不仅仅依赖所在的产业领域，还有取决于企业内部的核心的技术以及不可代替的资源。到了21世纪，人们的观念也发生了重大的改变，管理者们开始意识到“人力资源”、“企业文化”对于企业的发展的重要性。在当代的社会环境下。企业之间的较量已经逐步演化为人才之间的争夺，“人力资源”作为企业内部不可或缺的资源，如何开发它、如何激励它、如何挽留它已经成为目前企业迫切需要解决的问题，因此我们需要基于员工激励需求的基础上，建立一个完善的激励体系制度，激发的员工的创造力、提起企业内部的凝聚力充分发挥“人力资源”的作用，为企业实现利益最大化。民营企业作为我国国民经济结构的重要组成部分，其发展的状况也会对我国的经济产生举足轻重的影响。在目前，我国中小型民营企业的现状是：人员的留存率偏低，员工离职欲望强，花费精力和财力培养的人才留不住等问题，综合以上的问题导致民营企业在发展中遭遇到了瓶颈。同时，人力资源的不稳定、组织结构的动荡严重限制着企业的发展，很大程度上打击了员工的积极性，降低员工的工作效率。笔者认为构建一套符合自身特点的员工激励机制或许能够带企业走出目前所处的困境。一套完善的、符合自身特征的激励措施和激励体系首先不仅可以满足员工的需求，提高员工的工作效率。还可以解决企业基层员工的一些管理问题，对于企业的发展具有较强的实践意义。其次，还可以吸引人来的到来。企业的竞争实质就是人才的竞争，有效合理的激励制度可以减少人才的流失率、还可以吸引人才的到来，提高企业的在人才市场广纳贤才的名号。本文将以泛亚太公司为例，对该企业内部的员工激励措施进行分析。泛亚太公司是一家生物科技有限公司，创建于2004年，主要从事酶制剂的研发和生产工作。虽然创立的时间不长，但是在过去了15年里该企业快速发展，该公司的规模也随之扩大，并且在生物科技的领域中占有一定的市场份额，但随着企业的规模和员工数量的不断扩大，传统的企业管理理念和管理方式已经不能再适用于当前的需要，因此泛亚太企业内部出现了员工积极性低下、员工的满意度下降、员工流动率高等情况阻碍着企业的进一步的发展。本文通过对泛亚太企业内部激励措施体系进行分析，并提出建设性意见和相应的保障措施，以帮助民营企业解决目前存在的人力资源问题。激励的概念和内涵激励的定义所谓的激励是指管理者为了实现达到某种目的或实现某种目标，通过运用奖励和惩罚的手段去刺激人需求，促使人们产生工作动机或工作欲望，从而提高员工的积极性和工作效率而使员工优秀的完成组织分配的任务的一种心理过程。激励是一把双刃剑，倘若激励的过程、方式和内容妥当，则激励的效果会事半功倍。否则，公司在实施激励政策的过程中，其预期的结果并没有按照预期的方向发展，不但没有起到激励效益反而会增大企业的成本支出。因此，激励在实施过程中需要遵循一定的激励原则。激励原则有八个方面，各有侧重点，具体如下：表1构建激励体系的各项原则目标结合原则不同的激励对象其需求不同，激励的内容需要与激励对象的需求相结合，明确目标，体现激励的个性化。物质和精神结合原则激励的方式和内容要丰富，企业在实施激励过程中不仅要提供物质的激励还有精神上的激励。例如社交需求、实现自我价值的需求以及企业文化的构构建。正负激励结合原则奖罚分明爱拼才会赢，只有奖励的激励体系是不完善的，适当的适当的惩罚才能促使员工更加努力。合理性原则其中存在两个含义：激励量的合理性，根据任务价值的大小来判断；奖励与惩罚是否公平合理，这直接决定激励措施是否成功。明确性原则表述激励的内容和形式需要对外公开透明，并且直观的表达出考核的指标。引导性原则通过将企业的激励措施转化为员工的工作动机，才能真正起到激励效果。时效性原则激励时需要把握时机，在合适的时间里进行合理的激励才能达到预期的激励效果。这就是时效性原则。按需激励原则激励制度是建立在员工的激励需求上建立的，员工的需求因人而异因此进行激励要对阵下药才能起到效果。企业中应注意运用的激励理论学说任何的激励体系都需要建立丰富的理论基础之上，激励理论是对人产生工作欲望和工作动机因素的研究的归纳和概括，从而形成科学的、系统的理论模型。对企业构建符合滋生激励体系具有重要的参考意义和价值。按着类型划分可分为内容型激励理论（主要代表有马斯洛层次需求理论、双因素理论模型、ERG理论）、过程型激励理论（主要代表有期望理论、公平理论、）。内容型激励理论是指对能引起人的工作欲望和工作动机的因素并通过一定方式满足其需求从而达到预期效益的、以内容为导向的理论，也可称为需求理论。过程型激励理论主要着重于对人的工作动机和工作目标的研究，通过将人的努力与获得的绩效相联系，激发人内在的自主行为，从而产生激励效果。马斯洛层次需求理论层次需求理论由马斯洛于1943年提出，作为五大激励理论支柱之一对现在构建激励体系依然具有重大的实践意义。该理论将人的需求一共划分为五个层次分为别为：生存需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我实现需求。这五个层次的需求等级由低到高、逐级递增。企业中不同类型的员工在需求层次上具有一定的差异性，对于不同激励因素的激励效果也有高低之分。层次需求理论首次将人们的需求进行了明确的划分，帮助企业管理者针对不同类型的员工实行相应的激励，从而达到预期的效果。图1马斯洛层次需求模型双因素理论模型传统观念认为激励因素对人的心理活动会产生两种心理状态，即“满意”——“不满意”。随着赫兹伯格的双因素理论的提出，人的心理状态“满意”——“不满意”中还存在“没有不满意”的心理状态，因此划分为“满意”——“没有不满意”这是双因素理论中的激励因素，往往与工作内容相关联，例如；工作完成的成就感、上司与同事对自己的认同以及工作给自己带来的成长等等，这些因素的存在会对人产生激励，形成“满意”的心理状态，没有则“没有满意”；其次就是保健因素，产生的心理状态“没有不满意”——“不满意”，这些因素与企业的工资、政策、办公环境以及条件有关。因此企业在建立激励需求模型时，不仅需要将员工的需求进行层次划分，还需要在众多需求点上进行激励因素和保健因素的分类，在满足保健因素的同时，进行激励因素的刺激，从而达到预期的效果。ERG理论阿尔德弗提出的ERG理论中主要包含生存需求、关系需求和成长需求等三种类型的激励因素并且通过对三种类型需求内在联系探讨总结出三大规律：“愿望加强”、“满足前进”以及“受挫回归”，“满足前进”规律同层次需求理论相似，当需求得到满足时会朝着下一个需求类型前进，“愿望加强”则是当此类型的需求刺激减少，人们对于该类型的需求会更加的渴望。“受挫回归”规律表述的是当人朝下一个需求类型前进并渴望得到满足时遇到了挫折，则会回归到原先的需求类型且对该类型的渴望程度会加大。企业中针对不同类类型的员工、岗位要确切了解其工作情况和内心活动，对技术工人的激励可以将其薪酬与绩效挂钩从而产生激励作用，对晋升受挫的员工我们可以通过增加他的生存需求和关系需求等方式鼓励其工作行为，从而达到预期的目标。公平理论企业激励的关键在于薪酬的定位，员工除了关心自身薪酬水平外还会关注外界同岗位薪酬水平高低的程度，通过对比两者的差距而获得不同的心理感受。当自身薪酬水平比外界高时则会产生激励效果，当自身水平比外界低时则会打击员工的积极性。激励机制激励机制是企业为了使激励效果最大化而将企业内部资源优化配置的，并通过汇总使员工产生积极性的各种要素而构建的一种激励模式和工作规范。企业的的激励政策是否能起预期的效果往往与是否能构建科学完善的激励机制有关。激励机制一般包含物质激励形式和精神激励形式等两种激励类型，主要体现在：“薪酬激励”、“绩效考核激励”、“培训激励”、“企业规划激励”以及“其他激励措施”等。泛亚太公司员工激励现状及问题分析泛亚太公司概况泛亚太企业是一家民营科技企业，创始于2001年，主要致力于生物工程技术的开发和应用，其核心技术为生物基因筛选与合成，酶蛋白质纯化和解析、基因改造、转移以及酶蛋白表达等基因工程技术。该企业的产品主要分为三大类：“标准产品复合酶”、“客户定制复合酶”以及“单体酶”等。泛亚太从创立至今为止，其发展规模不断扩大、建成了占地面积约4万平方米的发酵研发基地，科研成果与核心技术水平也在不断的创新高，就在这顺风顺水的发展节奏下泛亚太在生物科技领域占据了较大的市场份额，并获得了较乐观的营业额数据。然而，随着企业规模的扩大和在职员工的数量增加，原先的管理模式和理念已经不再适用，加上最近一段时间的畜牧业动荡，导致整个市场的供应与需求的平衡遭受到了破坏。目前企业的外部环境发生了变化，需求量的减少导致企业的销售额下降快速以及企业内部的管理方式的陈旧而引起的员工积极性低、员工的离职率偏高等问题。综合上诉情况，我们需要通过全面了解企业状况，分析其中存在的问题并提出一系列建设性意见以及改进方案，除此之外为了保证方案的顺利实行还需要建立相配套的保障制度以改变企业目前的困境。公司人员构成企业总人数为143人，从学历层次来看：博士有4名，占总人数3%；硕士有8名，占总人数6%；本科有43名，占总人数30%；大专有37名，占总人数26%；中专及以下有51名，占总人数35%。其中中专及以下的多数为销售人员，公司的管理岗位和科研团队需要专业的技术人员因此受教育的程度和学历也是比较高的。具体如下图所示：图2学历层次分布图企业员工年龄分布企业员工143人，其中20至30岁的员工有91人，占64%；30至40岁的员工有29人，占20%。40岁以上的有23人，占16%。如下图所示：图3员工年龄分布图泛亚太公司目前的激励方式薪酬激励泛亚太员工薪酬体系主要由基本工资、岗位津贴、绩效奖金、年功工资、伙食补贴、住宿补贴、话费补贴、防尘防暑补贴、奖金、加班工资以及中班或夜班补贴等构成。基本工资、岗位津贴和绩效奖金三项总为底薪。根据岗位的不同和业务量的差距，岗位津贴和绩效奖金会有一定的差距。年功工资工龄满一年以上增加50—150不等。其中话费补贴、防尘防暑费以及中班/夜班补贴会根据岗位额性质作出个别的规定。年终奖：每年的年终奖金会根据企业的经营情况作出一定的调整且员工的年终奖核算往往与部门内部的工作绩效考核相挂钩。绩效考核一共划分为四个等级：优秀、良好、及格和不及格。由主管个人对员工今年的工作绩效进行评价划分等级。其年终奖的核算方式为：奖金=工作时间（月份）/12*员工绩效等级（优秀为2、良好为1.5、及格为1、不及格为0）*月工资额。绩效考核激励泛亚太公司对于职能部门的考核主要分为三部分：“考勤情况”、“季度考核”以及“年度考核”。需要接受考核的对象主要包括：部门经理、主管以及员工，且考核人员是被考核人员的直接管理上级。即：部门员工由部门主管进行考核、部门主管由部门经理进行考核、经理等级的由董事长亲自考核，考核的评价分为四个等级：优秀、良好、合格以及不合格，整个过程由人力资源部协助完成，并将评估结果汇总上报进行审核。培训激励企业内部的培训一共分为三种：“员工入职培训”、“员工在职培训”、“职员外出培训”。企业内部没有专门的培训师，员工入职培训一般由人事经理主持进行，为职员和职工讲解关于企业内部的相关制度。然后就是员工在职培训，一般以师带徒的形式进行。最后是职员外出培训，此类培训一般有人力资源部门经理进行筹划安排，一般安排中级管理人员或中高级管理人员外出学习，以提高自身的专业素养和管理能力。企业文化激励泛亚太从创立至今，对于企业文化的建设并没有过多的重视，其内部的文化根基薄加上宣传工作比较少，许多员工和职员对于企业文化并不了解甚至不关心。因此对于企业的文化激励无法起到凝聚员工的作用职业规划激励企业创立的时间较短、其内部的晋升机制还存在许多不完善的地方。职员的晋升空间一般局限于部门内部且晋升方式一般由主管直接提拔。而其他的职工一般不存在较大的晋升空间。其他激励方式公司除了给员工按照国家标准购买社保和公积金外，还有一些额外的福利，例如“三八慰问金”、“结婚礼金”、“生日假期以及生日宴会”以及“工龄奖牌和旅行差旅费”等。企业员工对现行激励措施的满意度调查为了更加深入了解企业内部激励制度对职工职员的激励状况，本人针对员工对企业各项激励措施的满意度情况设计调查问卷内容且激励措施满意度调查问卷一共分为四个等级：满意、较满意、及格以及不及格，经过汇总统计若满意度占比（对激励措施感到满意和较满意的人数占总人数的比例）低于50%，则认为对该项激励措施存在不满状况，为接下来的问题原因分析提供参考依据。本次一共发放了143份调查问卷，回收调查问卷数为139，有效问卷137份，调查结果如图5所示图5员工激励措施满意度分析图表2员工激励措施满意度占比激励机制满意度薪酬激励45.9%绩效考核40.1%培训激励59.1%企业文化激励41.6%职业规划激励49.6%其他激励方式64.2%综合上述调查数据的呈现得知，泛亚太企业内部员工对于企业的激励措施的满意度普遍偏低，薪酬激励的满意度为45.9%、绩效考核的满意度为40.1%、培训激励的满意的为59.1%、企业文化激励的满意度为41.6%、职业规划激励的满意度为49.6%、其他激励方式的满意度为64.2%这也是在众多激励措施中满意度最高的，虽然培训激励的满意度也有59.1%是满意度排名中第二的存在，但是从柱状图的数据中呈现着两种极端，员工要么“满意”、要么认为“合理”，既然如此，那么在企业培训的过程中必然存在着某种因素导致员工会如此评价。在总多激励体系中满意度最低的是绩效激励。接下来，本文将通过与企业内部员工进行访谈从而更加深入的了解员工的内新想法与情感变化，然后对造成企业激励措施满意度低下的原因进行更加全面地分析且提出完善意见。泛亚太公司激励机制存在的问题在满意度调查的基础上，笔者还进行了企业调研。主要采取访谈方式，与20多位不同岗位、不同工龄、不同学历的职工进行了谈话，了解他们对泛亚太公司员工激励机制的看法。通过调研分析，笔者认为泛亚太公司激励机制存在如下问题。薪酬体系的不完善薪酬作为激励员工的关键要素之一，对于吸引人才和挽留人才起着重要的作用。企业管理层在制定整个薪酬体系中必定要考虑其内部公平性和外部竞争性。两者缺一都会导致企业人力资源结构的不稳定。接下里是公司的一位员工对我说的话：“我就觉的很奇怪啊，明明我的工作比她多那么多，工资却差不多，每次我忙到不行的时候她就在那里玩手机，主管也不会合理分配一下工作，而我朋友在外面做的也是和我一样的工作，但是待遇比我好那么多。算了，我也只是在这里锻炼一下而已，做多两个月我就走去找一家好一点的公司。隔壁业务部更加夸张，那个部门的主管辞职了，HR一下招不到人，整个部门就只剩下两个应届生，整天加班到7八点多，太难了。”美国心里学家亚斯提出的公平理论表示人不仅仅关注自身的薪酬还会通过比较他人的薪酬水平来提高自身的满意度。然后从上述话语中，我们得知，由于企业在制定薪酬体系过程中的不严谨，导致内部公平性和外部竞争性的欠缺而暴露出来的问题都会在企业的经营过程中一一体现出来。考核制度的不健全在考核员工绩效过程中管理人员要对员工人员进行公平、合理、系统的的考核，以确定绩效并给予相应的奖励以激员工的工作积极性。企业中的绩效往往与员工的薪酬待遇相挂钩，而考核的方式与考核的标准往往决定此次考核是否能否能够准确真实的反应员工的工作水平。在泛亚太公司中对于职能部门的考核形式有两种，一种是在考勤方面的考核形式。另一种是部门主管的直接给予评分评价的考核形式，评价等级有优秀、良好、及格以及不及格等四种情况。但是通过与该企业的内部员工进行访谈后了解到，员工对于这种考核形式存在很大程度的不认同。部门主管员工的考核成绩往往与员工的年终奖相联系，其年终奖的核算方式为：奖金=工作时间（月份）/12*员工绩效等级（优秀为2、良好为1.5、及格为1、不及格为0）*月工资额，主管评价越高获得的年终奖则越多。在评价的过程中部门主管的主观意识对考评结果造成了较大的偏差，部门主管在进行绩效评价中会危险考虑在部门内部工作时间较长的员工，而不是在工作中表现最为优秀的员工。员工甚至产生了“算了，这都是正常现象了”得想法。考核制度的不公平以及考核的方式不正确会严重挫伤员工的积极性和创造新，甚至直接导致员工离职率的上升。培训过程缺乏严谨完善的培训制度不仅能够帮助新员工上岗时快速的熟悉岗位消除适应新环境时产生的焦躁感，还能帮助其他员工消除解决工作过程成中出现的超过自己能力范围的问题负面情绪，对于员工的激励起着重要作用。泛亚太公司内部对于新入职员工一般会开展员工入职培训和上岗前的专业培训。员工的入职培训一般由人力资源部门经理主持开展而职员上岗前的专业培训通常以师带徒的形式进行。师带徒的培训形式虽然可以能够使员工迅速掌握刚签的必备技能并且快速的适应新岗位，但是许多“师傅”为了节约时间能够快速的完成岗位的工作从而忽略一些必要的流程而采取“走捷径”的方面，并且将这种方法和方式传导给“徒弟”，那么公司的规章流程将其不到预期的作用，然而不正确的操作方式也会给企业运营中带来许多的隐性安全。管理者不重视企业文化的建设企业文化对于一个企业来说相当于它的灵魂。在构建自身企业文化同时也是在不断明确企业发展的目标与方向。双因素理论中表述企业的文化环境归属于激励保健因素中的保健因素，该因素存在只会让员工感到没有不满、但是如果缺失会使企业员工产生不满情绪，因此企业文化对于一个企业团队的建设起着至关重要的作用。所谓好的企业文化不仅仅要为企业内部建设一个好的工作氛围，还有使员工们明确组织的目标和组织的发展方向，让他们能够感受到自己的努力，从而提高员工对企业的信心，增强企业内部的凝聚力以此达到激励员工的目的。泛亚太目前的情况便是过多的重视于追求企业的发展以及扩大组织规模，然而在假设企业文化等方面重视程度不够高。虽然公司内部偶尔会有一些关于企业文化建设的措施和行为，但是没有起到明显的效果，更多地是走走形式。导致企业内部文化建设的进程一直得不到进展，对员工的激励作用效果不佳，无法提高企业内部的凝聚力。企业的晋升空间不足通过与公司的人力资源的沟通我们得知，泛亚太公司内部大专本科的应届生离职率普遍别其他岗位的离职率高，经过分析与沟通总结了下列原因。首先，随着社会的发展和人们的教育水平提高，大专本科应届生在求职过程中以不仅仅关注薪酬水平的高低，更多地的关注一个企业的制度的完善性、培训制度、激励制度以及晋升空间。大专本科应届生作为企业的重要资源之一，对企业未来的发展和扩大规模有着重要的作用和意义。但是许多企业的管理者对此并不重视，觉得大专本科应届生的流失率太高，不会投入过多的培养和关注，从而形成一种恶性循环。除此之外，泛亚太内部晋升机制的不完善以及晋升的空间仅限于部门内部，然而内部各职能部门的编制结构一般为主管到下级各平级员工，因此大专本科在企业内部都无法规划自己的职业生涯，从而该企业被众多应届生作为职业生涯发展的跳板。这不仅让企业内部造成了人才流失，而且较高的离职率往往会影响企业内部的正常运营，造成工作效率的降低。在职业规划激励这方面，泛亚太企业对于激励员工起不到明显的效果，因此，要想改变现状需要完善企业内部的晋升制度和广开晋升途径。泛亚太公司员工激励问题产生的原因分析企业管理者缺乏科学的管理意识企业在快速发展扩大规模的同时其内外部环境也在不断的发生变化，而企业的许多管理模式和方法已不再使用于企业当前的发展，促使企业的发展到达了一个瓶颈。高层管理者在这种管理氛围下产生了一种思维局限性且缺乏科学的管理培训教育，多数的管理决策由高层管理者个人决定，从而导致企业的决策缺乏科学性和合理性。没有进行全面的需求分析员工的需求会根据他们所在的人生阶段、年龄阶段以及工作地点而产生动态变化。并且不同的员工其需求会有所不同，这也体现了员工需求的差异化。不管是培训活动的开展还是激励体制的构件，进行员工需求分析是管理者执行的第一步，也是最为关键的一部步，否则将导致政策的实施无法产生预期的效果。激励体系缺乏合理性企业在建立之初对激励体系的构建有一个初步的框架，但随着企业的发展以及规模的扩大，当前的激励体系缺乏一定的完善和更新，从而导致激励体系的激励效果不佳。晋升机制不完善晋升是能对员工产生激励效果的重要因素之一，赫兹伯格的双因素理论也曾指出，员工的自我成就、自我价值的实现能够形成长期的激励作用。同时能够提高员工对公司的忠诚度以及降低企业的人才流失。但是泛亚太公司内部的晋升机制缺乏一定的完善、且随着企业员工人数的增加，有限岗位之间的晋升愈发激烈，加上晋升渠道的不合理，存在部门主管优先提拔关系较好、在职时间较长的人员的现象，从而导致年轻对企业缺乏信心、无法制定符合自身情况的职业规划从而离开企业另寻发展。完善民营企业员工激励机制的对策构建激励原则激励原则是构建激励体系的过程中的工作规范和行为准则，为了确保激励措施在实施过程中能够有效的发挥其激励效果，企业管理者在设计激励方案时需要秉持着以下的原则。按需激励原则泛亚太公司内部分为管理人员、生产人员和业务人员，不同类型的员工以及同类型不同年龄阶段的员工的需求不尽相同，只有在全面了解员工的需求状况并通过相应的激励措施再能有效的激励员工的工作行为。物质和精神激励结合原则对员工的激励仅局限于物质的激励是远远不够的，在设计激励措施的过程中我们需要将物质激励和精神激励相结合且更加关注在精神方面的激励方式，双因素理论中曾表述生理方面上的激励往往是短暂的，在心理方面的激励才能够长期满足。同时，相应的激励机制落实需要与相应的保障制度相结合，使其能够发挥理想的效果。公平性原则任何的制度需要建立在公平的基点上，唯有公平、公开、公正的激励体系才能够被员工所信服认可，否则一切的努力都是做无用功，不仅无法起到激励员工的效果，还浪费了人力、财力和时间。正负激励相结合原则一个完善的激励体系不仅仅只存在奖励，而是奖罚并存的。对于工作表现良好绩效达标的员工基于相应的奖励是激励体系存在的目的，即正激励。相对的，为了能够改善工作行为较差的员工朝工作绩效良好的方向发展则给予相应的惩罚以促进其工作动机的方式我们称之为负激励。通过将正激励和负激励的有效结合，方能建立一个完善的激励体系。完善企业的激励机制进行员工激励需求分析激励需求分析是激励工作开展的首要前提。员工激励需求调查的准确性决定着企业激励方案是否能够取得预期的效果。马斯洛层次需求理论和赫兹伯格的双因素表示人的需求可以分为五个等级:生存、安全、社交、尊重和成就，不仅如此在众多激励因素中还可以划分为激励因素和保健因素，只有激励因素才能促进员工的工作动机和工作欲望，并且产生长期的激励效果。管理者可以通过问卷调查或面谈的方式了解员工所注重的东西，调查对象大致可分为三大类：技术型员工、管理型员工以及一线生产员工。管理型员工在激励需求方面往往更加倾向于社交需求与尊重需求，渴望在联系部门间的工作任务及管理部门内部工作过程中获得他人的认可和尊重，因此在对管理型员工进行激励刺激时不应该仅仅局限于物质方面的满足，而是对管理者员工的工作进行充分的肯定和认同，表彰其为组织作出的工作，提高其在部门之间的认可度。技术型员工在工作中往往追求的是研发所产生的成就感，期望通过研新产品所展现出个人价值以及社会的认同感。同样，技术型员工也需要保持对科研的热情。因此，企业在为技术型员工提供技术保障的同时也需要激励技术型员工的热情和干劲。首先在日常工作中培养员工正确的价值观，增强员工对企业的认同感和归属感。其次，组织在充分保障科研过程中的技术支持的同时为技术型员工安排相关的培训，以完善其理论知识。最后，加强职能部门之间的协作效率，为科研人员提供一个稳定的后勤环境。通过配合物质激励与精神激励，鼓励技术型员工在研发过程中以创新为导向为组织创造价值。对于企业生产人员，他们更多是外出务工人员，在激励方面他们更加注重的是薪资，因此在实施相应的激励措施时可根据此特点作出相应的激励。我国多数民营企业是实行加班制的薪资模式，因此管理者可根据企业内部外部环境变化，根据生产状况，在原有的薪资模式基础上，每出勤1个小时额外奖励1-2元的激励政策，以提高员工的积极性并鼓励生产员工加快生产进度。其次，企业内部可制定相应的内推荐奖励，由于推荐人与被推荐人之间的羁绊，双方都不会容易产生离职，可有效地降低企业的离职率。除此之外，员工的需求会因为不同的年龄阶段、人生阶段和工作地方发生不同变化，这体现了员工需求的动态性变化。同时也表明企业的激励体系在整个过程并不是一层不变的，在构建激励体系时需要对员工的需求进行周期性调查，并对激励措施和激励机制作出相应的调整以确保激励机制的长期激励。薪资结构的改进建议薪资水平作为求职者选择企业的重要考虑因素之一，它不仅为员工提供基本的物质保障，更是企业管理者为吸引人才的重要措施之一。在制定合理且有竞争力的薪酬体系需要从四个方面的着手。第一，公平性。同一水平的员工工资应该一致、不同层次的员工其薪资水平不尽相同，这才是公平性的要点。公平性并非指所有员工的薪酬水平应该一致，否则大锅饭效应会使企业内部产生极大的负面影响。第二，外部竞争力。薪酬的外部竞争水平决定了在吸引外部人才的效果高低。企业在进行调薪过程中，可以通过对同行的企业进行薪资调查以及运用访谈的方式了解到相对应的竞争企业的薪资结构和薪资水平，作调薪决策的依据。第三，激励性。泛亚太公司采用“底薪+岗位奖金+绩效奖金+津贴”的薪资结构模式。这也是绝大对数企业才用的一种薪资结构，根据对企业内部员工的一个访谈了解到，企业在岗位奖金制定后就基本不会有太多的变动，绩效奖金也是如此，其薪资结构的幅度较低对于员工的起到的激励作用较低。因此，建议加大绩效奖金的占比及增加调整岗位奖金的一些相关措施，对于表现较好的员工可进行增加岗位奖金的以此激励。不仅如此，对于技工类员工可增加技能工作，对员工的专业技能进行评估以增加其薪资，还能促进员工进行主动学习去补救自身的知识漏洞以提高综合素质。第四，经济性。薪资结构的确定需要根据企业的发展水平，发展水平较低的企业则在选人这方面需要下一番功夫。构建完善的培训制度从情感态度的角度去分析，能够找出员工积极性一直无法提高的根本原因。员工在长期的工作中会随着工作难度和工作量的增大以及工作压力的积累会对自己的工作产生厌倦、不顺心的情况从而出现消极工作的情况。为了解决此类问题，组织需要定期开展员工培训，根据岗位的特点和职责开展相应的培训活动从而调整员工的工作状态，提高员工的工作效率。开展培训活动的第一步工作便是建立培训需求分析，也是最为关键的一步，它的调查数据的准确性直接决定此次培训活动是否成功。培训活动由人力资源部主持开展通过建立组织培训需求分析，从组织层面分析整个组织是否需要进行培训，从工作层面分析岗位的胜任素质模型，最后对员工个人的能力进行分析以确定需要培训的内容，从而达到由内到外的全面分析。除此以外，培训师的选择以及企业内部培训师队伍的构建也是不可缺少的关键且为企业未来的发展和规模的扩大作出充实的准备。推动企业文化的构建文化激励作为精神激励的重要方式之一，其能够有效的培养员工的团队协作精神。良好的文化氛围不仅能够有效的约束员工的工作行为，还能够指导员工有效完成任务，从而实现企业目标提高工作效率。人在共同面对困难的时候往往会产生强大的凝聚力，建议企业管理者在业务繁忙季可以提倡有偿加班，促进员工共同去面对问题以及解决问题，与此同时企业可以为员工提供一定的福利，从而增强员工的企业的归宿感和认同感。这对企业管理者的管理风格和管理模式是一个挑战，方法措施妥当方可打造一个凝聚力十足的团队为企业创造更多的价值。完善绩效考核管理合理的考核方式和健全的考核制度对激励工作的实施具有重要的影响。完善的绩效考核管理有能够正确评估员工的工作情况、绩效达标率，从而帮助管理针对性的对业绩突出的员工实行激励。完善绩效考核管理主要从两个方面进行，首先是绩效管理制度的设计。合理规范的绩效管理制度能够有效地约束员工的行为，提高员工的作业质量，不仅如此，这设计绩效管理制度的同时可以结合企业文化内容，在约束员工工作行为的同时展现出企业文化的要求，从而形成企业习惯、员工习惯。其次，就是绩效管理程序的设计。绩效管理程序设计还包括考评的流程设计以及具体的考评程序的设计。在设计考评程序时管理者可以通过与员工进行沟通了解其工作职责和实际工作情况，制定相应的绩效标准。除此之外，对于职能部门的考核方式除了上级考核的方式外还需要添加自我考评、同事考评、下属考评以及客户考评，从而更加全面地了解员工的工作绩效，并给出相对应的绩效评估成绩。为了能够将激励政策贯彻落实在每一个员工身上，我们需要制定相应的保障措施，否则这些激励措施将有可能形式化而无法产生相应的预期效果。改善企业管理层的管理观念高层管理者在一个固定管理模式的环境下长期从事管理工作，其思维和管理方法会变得局限单一，企业可以通过将这些管理者安排外出培训学习其他企业的一些好的管理方法和管理措施，进而提高自身管理水平，开阔自身管理思维，发现企业存在的问题，做到与时俱进，让企业在创新中发展。进行激励方案实施前的宣传宣传工作是激励方案实施前较为关键的一个环节，充分的宣传活动能够加快企业激励体系落实的进程，同时能够让员工更快知悉其内容流程。其宣传工作主要可以从两个方面进行：首先，企业内部可以开展相关会议为方案的实施进行充分说明和讲解。部门内部也可以定期开会议对激励方案实施的效果进行反馈。其次，可以通过新媒体的方式例如公众号等平台加以宣传。构建监督和反馈渠道公平、合理、公正是任何制度政策的生命线，为了确保制度在实施过程不存在违反规定的行为和操作，企业内部可以设立一个监督部门或由人力资源部进行监督工作以确保制定的实施按照规定要求执行。同时，要开拓反馈渠道，通过与员工的沟通收集员工的反馈信息去了解制度的实施的情况，发现问题有则改之无则加勉，不仅如此，管理者与员工的双向沟通也是一种监督的方式，确切了解在整个操作过程中是否存在违纪现象。加大经费的支持力度激励体系的推行除了要得到管理层的大力支持和认可外，充足的资金也是体系顺利实施的必要条件。充足的资金保障能够切身维护企业员工的利益，激励奖励的及时到位能够获得员工对新体系的信任和对公司的认同。不仅如此，监督人员与需要对资金的支出作出明细分析以确保财尽其用，没有浪费在其他地方，促进员工对各项激励政策参与。结论本文通过运用调查问卷和员工访谈的方式，对泛亚太公司内部激励体系进行分析，发现造成员工积极性不高、离职率的原因主要有五个方面：第一，薪酬分配不合理，缺乏内部公平性和外部竞争性从而无法对员工产生激励作用。第二，绩效考核制度的不完善，无法对员工作出客观的评价，是员工造成消极情绪，对企业造成不信任。第三，培训制度的不完善，造成员工工作量的增加以及对于工作产生厌恶的情绪。第四，管理层对企业文化的不重视，导致企业在精神激励方面缺少方法，无法是员工内部产生凝聚力。第五，年轻的员工在公司内部缺乏一定的晋