建设工程监理组织与组织协调-组织的基本原理

组织结构组织结构就是一个组织内部构成要素之间确定的较为稳定的相互关系和相互联系方式，即组织中各部门或各层次之间所建立的相互关系，或是一个组织内部各要素的排列组合方式，并且用组织图和职位说明加以表示。1）组织结构和职权的关系组织结构和职权之间存在着一种直接的相互关系。这是因为组织结构与职位以及职位间关系的确立密切相关，组织结构为职权关系提供了一定的格局。组织中的职权指的是组织中成员间的关系，而不是某一个人的属性。职权的概念是与合法地行使某一职位的权力紧密相关的，而且是以下级服从上级的命令为基础的。组织结构与组织中各部门、各成员职责的分派直接相关。只要有职位就有职权，只要有职权就有职责。组织机构为职责的分配和确定奠定了基础，而组织的管理则是以机构和人员职责的分派和确定为基础的，利用组织结构可以评价组织各个成员的功绩与过错，从而使组织中的各项活动有效地开展起来。2）组织结构图目前，组织结构图是描述组织结构的较为直观有效的办法，它是通过绘制能表明组织的正式职权和联系网络的图来表示组织结构的，如图所示。某工程监理组织机构组织设计的概念组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。优秀的组织设计对于提高组织活动的效能具有重大的作用。组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。组织设计要注意以下两个方面的问题：一是组织设计是管理者在系统中建立一种高效的、相互关系的、合理化的、有意识的组织的过程，这个过程既要考虑系统的内部因素，又要考虑系统的外部因素；二是形成组织结构是组织设计的最终结果。只有进行有效的组织设计，健全组织系统，才能提高组织活动的效能，才能使其发挥重大的管理作用。1）目的性原则项目组织机构设置的根本目的是产生组织功能，实现管理总目标。从这一根本目标出发，就要求要因目标设事、因事设岗，按编制设定岗位人员，以职责定制度和授予权力。建设工程监理目标是项目监理机构建立的前提，应根据委托监理合同确定的监理目标建立项目监理机构。

2）集权与分权统一的原则任何组织中都不存在绝对的集权和分权。在项目监理机构设计中，集权就是总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行者；分权是指在总监理工程师的授权下，各专业监理工程师在各自管理的范围内有足够的决策权，总监理工程师主要起协调作用。建设工程监理实行总监理工程师负责制，故项目的监理集权于总监理工程师手中。总监理工程师可根据工作需要将部分权力交给各子项目或专业监理工程师。在监理组织中，实际上不存在绝对的集权与绝对的分权。在监理机构中采取集权还是分权形式，应根据工程的规模、特点、地理位置，总监理工程师的能力、精力，下属监理工程师的工作经验、能力和工作性质综合考虑确定。工程规模小、建设地点较集中、工程难度大，则可采取相对集权的形式；工作地点较分散、工程规模较大、工程难度较小或下属工作经验和工作能力较强，则可采取适当的分权形式。

3）分工协调的原则对于项目监理机构而言，分工就是将监理目标，特别是投资控制、进度控制、质量控制3大目标分成各部门以及各监理工作人员的目标、任务，明确干什么、怎么干。分工能提高监理的专业化程度和工作效率。在分工中特别要注意以下3点：①尽可能按照专业化的要求来设置组织机构；②工作上要有严密的分工，每个人所承担的工作应力求达到较熟悉的程度；③注意分工的经济效益。有分工就必须有协作。协作包括部门之间和部门内部的协调和配合，明确各个部门之间的相互关系，工作中的沟通、联系、衔接和配合的方式，找出容易引起冲突的地方，加以协调。若协调不好，再合理的分工也不会产生整体的最佳效益。在协作中应该特别注意以下两点：①主动协作，明确各部门之间的工作关系，找出易出矛盾之点，加以协调；②有具体可行的协作配合办法，对协作中的各项关系，应逐步规范化、程序化。

4)管理跨度与管理层次统一的原则在组织机构的设计过程中，管理跨度与管理层次成反比例关系。当组织结构中的人数一定时，管理跨度加大，管理层次就可适当减少；反之，管理跨度缩小，管理层次就会增多。应该在通盘考虑影响管理跨度的各种因素后，在实际运用中根据具体情况确定管理层次。实现管理跨度与管理层次的统一，就可以建立一个规模适度、层次较少、结构简单、能高效运作的监理组织。5)责、权、利对应的原则责、权、利对应的原则就是在监理组织中明确划分职责、权力和利益(待遇)，且职责、权力、利益(待遇)是对应的关系。同等的岗位就应该赋予同等的权力，享受同样的待遇。当然，做到完全对等是不可能的，但必须保证三者大致平衡。责、权、利不对应就可能损伤组织的效能，职权大于职责容易导致滥用职权，危及整个组织系统的运行；职责大于利益容易影响管理人员的积极性、主动性和创造性，使组织缺乏活力。

6）才能、职务相称的原则每项工作都应该确定为完成该工作所需要的知识和技能。进行组织设计时应善于考察、了解每个人的知识结构、能力、特长等，使每个人的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，即人尽其才、才得其用、用得其所。

7）效益原则任何组织的设计都是为了获得更高的效益，监理组织设计必须坚持效益原则。在保证项目目标有效完成的前提下，应组合成最适宜的机构形式，力争减少管理层次，精简结构和人员，充分发挥成员的积极性，实现最有效的内部协调，提高管理效率和效益，更好地实现组织目标。

8）动态弹性的原则为保证监理组织的高效和正常运行，组织应保持相对的稳定性，不要总是轻易变动。因为组织的变动必然需要一个磨合和适应的过程，这会影响组织的正常运作。随着监理组织内部和外部条件的变化，组织应当在保持稳定性的基础上具有一定的弹性，要根据长远目标作出相应的调整与变化，以提高组织结构的适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

组织的概念所谓组织，就是为了使系统达到其特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任体系而构成一体化的人员的组合体及其运行的过程。组织的特点目标是组织存在的前提，即组织必须要有目标。1）目的性没有分工与协作就不是组织，组织必须有适当的分工和协作，这是组织效能的保证。2）协作性没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标，组织必须建立权力责任制度。3）制度性组织有两种含义：一种是静态的含义，一种是动态的含义。静态含义是指组织机构，即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成人的结合体；动态含义是指组织行为，即通过一定的权利和影响力对所需资源进行合理配置，以实现一定的目标。组织职能1）组织设计是指选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。4）组织行为是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、语言、组织过程以及组织变更等。2）组织联系是指确定组织系统中各部门的相互关系，明确信息流通和反馈的渠道，以及各部门的协调原则和方法。5）组织调整是指根据工作的需要、环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性的效率状况，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息系统的调整等。3）组织运行是指组织系统中各部门根据规定的工作顺序，按分担的责任完成各自的工作。组织构成因素组织构成一般呈金字塔的形式，从上到下权责递减，人数递增，组织结构的确定由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责4个因素组成，各因素密切相关、相互制约。在组织结构确定过程中，必须综合考虑各因素及相互间的平衡与衔接。1）管理层次管理层次是指从最高管理者到基层的实际工作人员之间的分级管理的层次数量。通常情况下，管理层次可分为3个，即决策层、协调层和执行层(操作层)。决策层的任务是确定管理组织的根本目标和大政方针，它必须精干、高效；协调层的主要任务是参谋、咨询及直接调动和组织各种具体活动内容，其人员应有较高的业务工作能力、实干精神，并能坚决贯彻管理指令；执行层(操作层)的任务是从事具体操作和完成基层的具体工作任务，其人员应有熟练的作业技能。例如，在项目监理机构中，监理单位技术负责人、总监理工程师属于决策层；总监理工程师代表属于协调层；专业监理工程师和监理员属于执行层。2）组织联系管理跨度又称管理幅度，是指某上级管理人员所直接管理的下级人员的数量或部门数。由于每一个人的能力和精力都是有限度的，因此，一位上级管理人员能够直接、有效地指挥下级的数目也具有一定限度。在组织中，某一级管理人员的管理跨度的大小取决于需要该级管理人员进行协调的工作量的多少。管理跨度越大，领导者需要协调的工作量越大，管理的难度也越大。因此，必须合理地确定各级管理者的管理跨度，才能使组织高效地运作。管理跨度的弹性很大，影响因素很多，它与管理人员的性格、才能、品德、个人精力、授权程度以及被管理者的素质有关，此外，还与职能难易程度、工作地点远近、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。管理跨度过大或过小都不利于工作的开展，过大会造成领导管理的顾此失彼，过小则不利于充分发挥管理能力。3）管理部门管理部门是组织机构内部专门从事某个方面业务工作的单位。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容、业务工作性质，按分工合理的原则来确定，使之形成既互相分工又相互配合的组织机构。组织中各管理部门的合理划分对于有效地发挥组织效能是十分重要的。如果部门划分不合理，则会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。因此，在管理部门划分时应做到：适应需要，有明确的业务范围和工作量；功能专一，利于实行专业化的管理；权责分明，便于协作。4）管理职责组织设计确定各管理部门的职能，使各管理部门有职有责、分工明确。在具体工作中，应使纵向便于领导、检查，指挥灵活，从而达到指令传递快、信息反馈及时、准确；应使横向各部门间便于相互联系，协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。要素有用性原理一个组织系统中的基本要素有人力、财力、物力、信息、时间等，这些要素都是有用的，但每个要素的作用不尽相同，而且会随着时间、场合的变化而变化。有的要素作用大，有的要素作用小；有的要素起主要作用，有的要素起次要作用；有的要素暂时不起作用，将来才起作用；有的要素在某种条件下、某一方面、某个地方不能发挥作用，但在另一条件、另一方面、另一个地方就能发挥作用。所以，在组织活动过程中，人们不但应看到人力、财力、物力等因素的有用性，还应看到一切要素的特殊性，根据各要素作用的大小、主次、好坏进行合理的安排、组合和使用，做到人尽其才、财尽其利、物尽其用，尽最大可能提高各要素的有用率。这就是组织活动的要素有用性原理。例如，同样是监理工程师，由于专业、知识、能力、经验等水平的差异，所起的作用也就不同。因此，管理者还要具体分析和发现各要素的特殊性，以便充分发挥每一要素的作用。动态相关性原理组织系统是处在相对稳定的运动状态之中的，因为任何事物处在静止状态都是相对的，处在运动状态才是绝对的。组织系统内部各要素之间既相互联系又相互制约，既相互依存又相互排斥，这种相互作用推动着组织活动的进步和发展。这种相互作用的因子叫做相关因子，充分发挥相关因子的作用是提高组织管理效率的有效途径。事物在组合过程中，由于相关因子的作用，可以发生质变。“1+1”可以等于2，也可以大于2，还可以小于2。整体效应不等于各局部效应的简单相加，各局部效应之和与整体效应也不一定相等，这就是动态相关性原理。如果很好地协调各方面关系，则能起到积极的作用，更好地发挥组织的整体效应，使组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和。主观能动性原理人和宇宙中的各种事物一样，都是客观存在的物质，运动是其共有的根本属性；所不同的是，人是有生命、有思想、有感情、有创造力的。人的特征是会制造工具，并使用工具进行劳动；在劳动中改造世界，同时也改造自己；能继承并在劳动中运用和发展前人的知识，使