离散制造行业集团企业协同管理整体解决方案

离散制造行业解决方案项目编号：离散制造行业集团企业协同管理解决方案目录TOC\o"1-5"\h\z\u8051前言 页前言离散制造行业概述行业背景国际环境美国将工业互联网作为实现先进制造的重要载体:美国政府提出先进制造伙伴计划，推进信息技术与制造业的融合，重塑竞争优势。德国将工业4.0作为强化国家优势的战略选择德国工业4.0将信息通信技术集成到装备制造业，主导智能制造，强化国家竞争优势.工业4.0可简单归纳为“123”,即1个核心——CPS赛博物理系统，2个主题(智能工厂与智能生产)，3项集成(纵向集成、端对端集成、横向集成)，再外加“双领先的策略”。若工业4.0得以成功实现，研发活动将需要与之适应的工业政策的支持。需要在以下8个关键领域采取行动：

（1）标准化和参考架构:工业4.0会涉及联网，并通过价值网络集成几家不同的公司。如果开发出一揽子共同标准，这种合作伙伴关系将成为可能。由此，需要一个参考架构来描述这些标准，并促进它们的实现。

（2）复杂系统的管理:生产和制造系统正日益变得复杂，适当的计划和解释性模型能为管理这些复杂的系统打下基础。因此，工程师们应该备有开发出这些模型的方法和工具。

（3）一套综合的工业宽带基础设施:毋庸置疑，高质量的综合通讯网络是工业4.0的关键要求。无论是在德国国内，还是在德国与其他伙伴国之间，宽带网络基础设施也因此需要进一步大规模拓展。

（4）安全和安保:安全和安保对\o"智能制造"智能制造系统的成功至关重要。确保生产设施和产品本身对人或者环境不造成任何危险，这点非常重要。同时，生产设施和产品，尤其是它们所包含的数据和信息，都需要加以保护，防止被滥用和未经授权的访问

（5）工作的组织和设计:在智能工厂，雇员的角色将发生引人注目的改变。越来越多的实时导向的控制，将改变工作内容、工作流程和工作环境。工作组织以一种社会-技术方法实现，将为员工提供承担重大责任和促进个人发展的机会。这一旦成为现实，部署合作的工作设计、终身学习的措施，以及启动参考模型课题将变得尤为重要。

（6）培训和持续的职业发展:工业4.0将从根本上改变人们的工作和专业能力。实施适当的培训策略并以培养学习的方式组织工作因此变得尤为必要，可借此实现终身学习和基于工作地点的个人发展。为达成这一目标，示范项目和“最佳实践网络”应该推广，数字化学习技术也应投入研究。

（7）监管框架:在工业4.0下建立新的制造流程和横向业务网络架构时，必须遵守法律；而现有法律也同样应在需要时，考虑到创新的影响进行调整。面临的挑战包括保护企业数据、责任问题、处理个人数据和贸易限制。这将不仅对立法，也对其他有商业性质的活动提出了要求——制度将作为一个涵盖面广泛的适用工具而存在，其内容包括指导方针、合同范本和公司集体协议，或者自我监管的举措如审计。

（8）资源效率:撇开成本高不说，仅\o"制造业"制造业在原材料和能源上的大量消耗就给环境和安全供应带来诸多风险。工业4.0将带来资源生产力和效率的提高。对企业来说，权衡“需要投资在智能工厂中的额外资源”与“带来的潜在节约”之间的利弊非常必要。中国国情我国将互联网与工业融合作为“两化深度融合”关键方向:我国积极推进的“两化深度融合”，通过信息技术改造提升传统产业，培育发展战略性新兴产业。2013年9月17日，国家发展改革委、工业和信息化部和科技部等部门联合印发了10个物联网发展专项行动计划，1、顶层设计专项行动计划2、标准制定专项行动计划3、技术研发专项行动计划4、应用推广专项行动计划5、产业支撑专项行动计划6、商业模式专项行动计划7、安全保障专项行动计划8、政府扶持措施专项行动计划9、法律法规保障专项行动计划10、人才培养专项行动计划新技术对传统制造企业的影响互联网:多种营销方式（移动、门户、商超、互联网）敏捷供应链（企业间数据互联）端到端透明服务物联网:智能工厂：自动采集、实时监控、智能处理、智能报警智能物流：物料的识别、跟踪、实时监控智能仓储：入库、出库、盘点等；工业革命4.0:产品个性化（聚定制、模块定制、深度定制），横向集成设备智能化（设备自动化控制），纵向集成生产人性化（人员能力的柔性）先进制造:柔性制造（组织柔性、产品柔性）敏捷制造（快、变）智能制造（设备自动化控制）精益生产绿色制造（节能、环保）移动应用:随时随地碎片化，及时化新一代信息技术下的智慧工厂互联网营销：解决个性化需求，多渠道营销，实现O2O，快速响应客户需求变化，加快产业链产品周转速度。数字化设计与产研一体化：快速满足个性化定制，利用企业已有大数据实现数字化设计、上下游协同设计，缩短研发周期；通过智能模具工装夹具研究，缩短研发转换为生产的时间和提升产品质量；并与企业经营管理系统、生产控制等系统集成，实现数据透明与实时互联。产业链协同：实现企业外部协同和企业内部多工厂协同，包括企业互联、产销协同、计划协同、物料协同等，提升产业链的敏捷度。智能工厂：包括物联设备集成、产品智能化、工装工具模具智能化、仪表及检测、自动化升级、生产实时监视、排程调度、车间作业、工厂物流、能源管理、质量管理、设备管理、健康安全环保管理、异常管理等，实现精细化生产管理，降低运营成本和提升生产质量、提升生产效率。智能物流：包括物流计划、物流监控、GPS集成等，提升物流效率。工程服务：实现设备实时运行监控、云分析诊断、云工艺优化升级、云维修维护、云备品备件响应、云培训等数字化服务，提升设备的可靠性和可利用率。经营管理重构：通过新技术，引导企业新商业模式和新运营模式下经营管理系统的重构，包括全面预算、财务、人力资源、资产管理、协同、智能决策分析等。离散制造行业管理分析管理模式制造企业的生产管理模式随时代的变迁、社会的发展，不断更新变换。2O世纪2O年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式；随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”；当今出现了诸如柔性化生产、平面网状管理、精益生产、敏捷制造、虚拟生产、MRPII、ERP和生产系统的网上管理化等新方式和方法。我国生产管理模式与发达国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。一、我国制造企业生产管理模式及其弊端我国制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，与单一品种(少品种)大批量生产方式是相适应的。归纳起来我国制造企业的生产管理模式是“以产品为中心”组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种制造企业的生产管理模式存在着以下弊端：1．企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加。“多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产。保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率。以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。2．企业生产缺乏柔性．对市场反应能力低。所谓“柔性”，就是加工制造的灵活性、可变性和可调节性。现代制造企业的生产组织必须适应市场需求的多变性，要求在短时期内，以最少的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。但我国制造企业生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划的。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大。再加上企业生产的反馈信息比较慢，下月初才有上月末的生产统计资料，无法实现动态调查，生产严重滞后，导致生产系统速度慢。3．生产单一(少品种)产品的“大而全”、“小而全”生产结构。随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全”、“小而全”生产结构方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险，提高效益。4．企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱。制造企业在生产计划的编制过程中，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，即有关车间，而不能下达到生产车问内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用。导致计划控制力弱。二、制造企业生产管理模式更新的内容面对新形势，我国制造企业应更新生产管理观念。采用先进的生产方式。构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，“跳越”过“第一次生产方式革命”的阶段，迎接“第二次生产方式革命”及现代生产方式的挑战。那么，我国的制造业必然会产生根本性的变化，带动整个国民经济的腾飞。1．生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产。“以产品为中心”组织生产，是指在整个企业生产过程中。各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便表现出了传统生产管理模式的特性。“以零件为中心”组织生产，是指整个生产过程中，从工艺设计、计划、编制，生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排。该生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划和生产作业计划之问的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心。2．生产管理手段上，由手工管理转变为计算机管理。近二十年来，计算机技术已经给我国企业的生产经营活动，以及包括生产管理在内的企业管理带来了惊人的变化，这是有目共睹的。CAD、CAPP、CAM、MRPⅡ、ERP以及现代生产系统中出现柔性制造技术(FMS)等技术在企业生产管理中的应用，极大地提高了生产和管理的自动化水平和劳动生产率。计算机集成制造系统(CIMS)技术，使企业的经营计划、产品开发、产品设计、生产制造以及营销等一系列活动有可能构成一个完整的有机系统，更加灵活地适应市场环境变化的要求。但是，这种技术的巨大潜力在传统的管理体制和管理模式下是无法实现的，必须建立现代生产运作系统，并进一步朝着经营与生产一体化、制造与管理一体化的高度集成方向发展。3．生产方式上，以精益求精生产的要求组织生产。按照精益求精生产的要求，企业在围绕市场需求来组织生产，其具体形式是“拉动式”生产。即企业的生产以市场需求为依据，准时地组织各环节的生产，下环拉动上环，消除整个生产过程中的一切松弛点，从而最大限度地提高生产过程的有效性和经济性。“拉动式”生产彻底地改变了过去那种各环节都按自己的计划组织生产，靠大量的在制品储备保任务、保均衡的做法，做到市场需要产品以最快的速度生产出来，减少储存。最终做到生产与市场需要相同步。4．品种结构方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。“以产品为中心”组织生产，“以调度为中心”控制进度的管理方式，是与少品种、大批量生产方式相适应的。当今，一方面，在市场需求多样化面前。这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。而当今的企业必须面向用户，适应市场，并依据市场和用户的需求变化进行不断地优化产品结构，最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格与个性化服务的需求。这也是市场经济发展的客观要求。因此，大量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量、个性化生产方式将成为主流。5．生产管理制度方面，做到制度化、程序化和标准化。我国制造企业的管理基础丁作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础，现代生产管理要求的是科学化的管理，在管理工作中。要完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。三、我国制造企业生产管理模式更新应注意的问题虽然我国企业生产管理技术有了一定程度的发展。不少企业也引进了先进的生产管理技术和方法，但当前我国制造企业的生产管理总体水平还不够高，企业之间的生产管理水平差别比较大。因此，在生产管理模式更新中应注意以下几方面的问题：1．明确生产管理各个组成系统的关系。生产管理系统主要包括三部分：一是生产准备系统；二是生产操作系统；三是生产过程控制系统。处理好生产管理系统的各个组成系统的关系，使各个系统相互服从，相互协调，及时有效地运行，提高企业生产管理系统的应变能力和适应能力。促进生产管理信息系统的强大，从而有利于加速企业生产管理模式的更新。2．正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系。我国现阶段处于市场经济体制完善时期，过于重视企业制度创新，忽视技术创新和管理创新，必然会影响我国企业生产管理模式的更新。因此。企业必须正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系，坚持三者紧密相结合，在制度创新的基础上以及管理创新的组织保证前提下，通过技术创新开发新产品来适应市场的需求，或者通过技术创新来创造出新的生产方法。3．企业在引进中注意消化吸收和创新。引进先进的生产管理模式一定要结合自己企业的实际情况进行消化吸收和创新。实行单件生产方式的企业以及资金雄厚，管理水平高，有一定计算机管理基础的企业，引进MRPⅡ或ERP模式较为适宜；对于我国目前大多数加工装配型制造企业而言，首先引进准时生产(JIT)思想一般更有适应性。待企业有了一定发展后再进行“二次引进开发创新”，推行ERP模式。无论精益生产(LP)模式还ERP模式，对我国大多数企业都有其不适应方面。LP模式强调生产管理中消灭一切浪费，但在目前我国生产环境下是难以实现的；ERP虽可以使企业库存大幅度降低，生产效率显著提高，却要有先进的计算机系统支持，需要较大的投资。我国的企业应积极地吸取两种先进模式的思想精华，探索二者结合，根据企业实际情况。逐步推行创新，构建具有中国特色的企业生产管理新模式。管理重点及核心业务高端制造四大主题之协同协同价值：工厂无边界，分布式生产，协同式运营；提升产业链的敏捷度，缩短交付周期。企业互联企业与客户企业与供应商企业与合作第三方产供销协同集中销售、分销要货集中采购、集中收货集中采购、工厂收货工厂采购、工厂收货计划协同集中计划、集中排产集中计划、工厂排产工厂计划、工厂排产生产协同整单委外、工序委外跨组织领料、跨组织备料跨组织入库、跨组织交接高端制造四大主题之敏捷互联网需求与传统制造业的融合，将是一场新的商业革命C2B意味着——工业时代演化至消费者时代，彻底的颠覆现有的商业模式由消费者（customer）发起需求，企业（business）进行快速响应的商业模式，即客户需要什么，企业就生产什么。TCLC2B的核心是消费者角色的编号，由20多年来的被动响应者变为真正的决策者。深度定制客户提出需求企业设计、试制批量采购、生产、交付模块定制在标配的基础上，个性化选配全个性化选配聚定制在标准产品或选配的基础上，增加个性化需求大规模定制，团购高端制造四大主题之精益编制计划滚动生产计划精确物料需求计划呆料余料处理执行计划材料采购生产执行汇总备料及材料消耗产品完工入库检查计划计划对比，及时纠正实时反馈，偏差预警全程跟踪，质量追溯绩效对标，管理提升预测计划销售计划预测生产计划预测材料需求计划预测高端制造四大主题之智能如何做好计划销售计划生产计划物料需求计划采购计划如何做到集成化应用与ERP集成与SCADA集成与DCS集成与PLC集成如果做到精细化管理材料投入能源消耗产品产出生产工艺设备运行质量检验如果做到可视化监控生产工艺画面异常监视报警运行趋势监控运行参数监视如果做到可视化监控 班组日志重要记事调度指令应急预案故障记录交接班常见管理痛点执行力需求有效监控流程处理效率，通过报表或其他功能实现流程可控，时效可查。沟通效率需求提高各部门的沟通效率，规避相互推诿现象，提高跨公司协作、跨部门协作，提高内部管理水平；过程管理需求日常规章制度和业务有效落地，达过全过程管控与信息留痕，方便员工操作，提高考核效率；功能性需求需要尽量减少基础数据的维护，降低人为干预的错误率，减少信息录入和系统维护工作量；离散制造行业信息化分析信息化构成制造企业信息化是一项革命性工程，主要内容涵盖制造企业信息化推进过程中的各个方面和各个环节，既有战略层次的要素，也有管理层次、操作层次的要素；既有衡量财务性能的要素，又有衡量技术、管理的要素；既有外部环境因素，又有内部因素；既有较为抽象的一级要素，又有非常具体的二级、三级要素。可以说，“企业信息化构成要素”是一个立体交叉的体系结构，能为企业信息化提供全面的指导。其中五个一级要素分别为：认知与推动、企业信息化投入与产出、制造全过程信息化、经营、管理与决策支持，以及对于企业信息化有着深远影响的外部环境因素。它们各自包括的主要内容是：认知与推动：其中包括企业各层领导对于企业信息化的认识、相应的企业信息化总体规划和实施方案、机构设置，企业管理基础、企业资源整合与优化以及企业信息化人才培养和基础设施建设。企业信息化投入与产出：其中包括企业信息化总体投入状况、企业信息化投入所占比例及每年增长状况、投入资金在不同项目中的分配状况以及企业信息化投资所带来的效益。制造全过程信息化：其中包括标准与信息编码体系的建立和应用、产品管理、数据仓库及其应用、产品设计信息化、生产过程信息化、产品生产制造系统及其应用、生产管理系统及其应用。经营、管理与决策支持:其中包括企业资源规划（ERP）系统及其应用、供应链管理（SCM）系统及其应用、客户关系管理（CRM）系统及其应用、辅助决策支持（DSS）系统及其应用及电子商务应用状况。企业信息化外部环境：其中包括国际发展环境、国家信息化政策和经济环境、行业信息化环境及关联企业信息化发展等其他环境因素。信息化建设现状现有信息化系统：财务管理软件、企业资源规划（ERP）、供应链管理（SCM）系统、人力资源管理系统（HR）、客户关系管理（CRM）系统等。财务管理软件：企业资源规划（ERP）：供应链管理（SCM）系统：客户关系管理（CRM）：存在的问题：多种专业系统的应用导致信息分散。这些软件的应用，为各家单位提高本单位财务、营销工作效率、提高本单位财务、销售管理水平，都曾经做出了重要的贡献。然而在现阶段，随着公司的不断发展，整个公司的管理层面、各个管理单位层面管理要求、管理水平的提高，原有软件在信息管理方面的不足日益凸显，如，上下级单位间信息传递滞后、全公司管理效率不足，公司监控较为不力等问题越来越成为企业战略规划执行和实际业务执行的“短板”。完全分散的系统应用模式，满足不了总部对下属项目公司管理与监控的要求，无法对下属公司经营状况进行动态查询与集中控制。无法对各下属公司资金状况进行实时监控，无法及时掌握下级公司的生产经营情况。难以对下属房地产项目进行管控，在“分散”型的管理模式下，项目公司地域分散，现有的手段很难保证集团总公司能及时掌握各个项目的执行情况，信息滞后，给管理带来负面影响。难以对项目成本进行精细掌控与及时指导，由于各个项目因为分散在不同地域，项目执行过程中对项目成本的现场管理缺乏有力的分析与预警，很难及时对项目成本进行全面了解。“分散”式财务业务系统不利于建立完善的集团监管模式，不利于打造真正的强势总部（如项目过程和成本控制与决策分析）。各下属单位财务信息、业务信息系统是孤立的、非集成的，系统之间的数据无法共享，无法为企业管理决策提供全面、集成的信息支持。对下属公司的审计工作量大，并只能做到事后审计，无法做到事中审计，事中控制。预算管理流于形式较多，重编制，轻执行，预算不能很好的指导企业的日程管理，缺乏有效的预算管理工具；预算的控制无法真正实现；预算的指导作用没有充分发挥；无法进行预算的及时分析，以便采取相应的调整措施。人力资源信息管理信息分散，不能充分共享。难以做到实时监控，无法及时、准确了解人力资源信息，无法为领导决策提供快速、充分的信息支持。总部对企业人力资源管理流程和环节的动态监控较弱，组织结构及组织机构的设置、员工招聘、劳动关系、员工培训管理、员工岗位职务的管理、员工绩效考核、人事异动、薪酬福利等信息难以累积和监控，很难形成强有力的人力资源规范和规划。离散制造行业信息化规划行业组织协作分析一般说来，目前的制造型企业的组织架构如下图所示，包括：总经理、副总、公司办、人事部、营销部、财务部、生产部、质保部、工程技术部、采购部、供应部等几类。图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s11一般组织架构图每个部门的功能职责详细描述如下：营销部主要职能销售工作主要是开拓产品的销售渠道，以合理的价格、合理的交期达成销售，为企业创造利润。作业流程营销部的主要工作流程如下图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s12营销部作业流程详细描述如下：首先制定产品营销计划，产品营销计划有以下几个内容：产品的销售渠道；产品的定位；产品的营销预测；产品的广告、宣传。根据营销计划进行产品宣传（如平面广告、媒体广告、网络广告）；通过产品宣传，对产品有需求的客户，会到公司进行询价并进行进一步磋商；如果与客户达成合作意向，客户会向公司下达订单（“销售订单”），类似“销售合同”；对“销售合同”进行评审（合同评审由营销部经理或主管组织），评审该合同的目的在于评估此合同是否有利润，是否达到公司所要求的利润指标，如果达不到则合同评审不通过，否则签订“销售合同”，即销售订单；由营销部将“销售订单”转至生产部进行生产，营销人员则对生产部进行生产进度跟催（跟催的目的，是确保生产部在订单向客户交货前，成产出合格的产品）；当生产完成后（每天生产完的产品都将入仓库），由营销部通知仓库向客户出货；向客户出货完成后，由营销人员跟财务进行对账（对账的目的，就是告知财务销售情况，让财务准备向客户收取货款）；对账完毕，由营销人员对客户进行货款催收，货款催收到位后，由财务进行收款。供应部供应部主要分为：仓库和物控。主要职能供应部主要负责物料计划，原料仓储、成品仓储。作业流程物控的主要工作如下图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s13物控主要工作详细描述如下：依据生产部设定的生产计划，进行产品生产的物料需求估算，与现有库存进行比对查询；如果现有原料库存不足以支撑产品生产，则按实际需求发起采购计划；计划通过后，则需向采购部发起请购单；由物控部实时跟踪采购进度及耗料情况。仓库的主要工作如下图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s14仓库主要工作详细描述如下：采购完成后，由供应商进行送货，仓库负责收料；收料时，需通知质管部门进行原料检验，如果不符合要求，则需通知采购部进行退货，否则仓库办理入库；依据生产计划进行生产备料，通知生产部领料；生产部完成生产后需仓库协助进行成品入库；仓库依据销售订单对客户完成出货；仓库进行库存盘点（主要目的在于核对并调整库存的理论数量与实际数量，一般由财务人员与仓储人员一起完成该项工作。盘点结果通常有盘盈、盘亏、持平）。采购部主要职能主要负责材料的采购，产品的委外加工等。作业流程采购部的主要工作如下图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s15采购部作业流程详细描述如下：由物控部门向采购部门发送请购单，采购部门与物控部门进行二次核对，保证请购单内容的准确性；采购人员查询所采购货物的价格，以及供应商的背景、之前的购买记录，选择中意的供应商进行询价，符合要求后进行议价并定价；采购人员拟定采购合同，当合同经过相关人士审批通过后即可与供应商签订合同；供应商按照合同日期进行供货，供货期间采购人员需与其保持紧密联系，以确保货物的准时到达；当货物到达仓库并且经过质保部门检验过关后，采购人员需与财务部联系，发起付款申请，完成采购。生产部主要职能负责合理安排生产，确保订单交货前生产出合格的产品。作业流程生产部的主要工作如下图所示：图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s16生产部作业流程详细描述如下：生产计划调整不是必须的，只有当遇到订单变更或者有紧急状况的时候才需要进行。当生产排程完成后，并且生产计划也完善后即可进行生产命令的下达。生产部向仓库部完成领料，开始进行生产。生产出的产品每天均完成入库操作。以上是常见业务部门的工作职能及作业流程分析，在不同的企业可能会将以上部门进行合并或者细分，但从业务及管理的角度来看，基本可以覆盖制造业的业务及管理职能。企业业务结构分析从业务线出发，我们可将制造企业的业务进行如下的划分及说明：行业信息化蓝图规划基于V5-6.0产品，本期建设的应用模块与服务，为公司搭建一个统一标准兼顾个性化应用的协同办公平台，以表单、工作流、业务生成器、数据交换等引擎及相关应用组件为依托，实现系统建设目标。按功能性划分，主要涵盖标准应用部分、个性化定制两大部分，以下为整体蓝图设计全景图。针对标准应用部分，按照标准功能设计并实施可以满足公司日常办公管理需求。针对个性化业务定制部分，除行政虚拟库业务以外，其他业务之间均有联系。需要统一规划，分部调研，集中汇总，集中建设的方式进行搭建。协同管理建设规划通过组织架构分析以及企业业务结构的分析，我们可以以业务为主线进行分层，将制造行业的日常管理及业务需求与协同办公平台可以提供的功能予以匹配和设计；第一层完成企业自身企业管理平台搭建；实现企业内部信息融通。第二层实现企业关键业务、及通用业务管控；提升整体运营效率。第三层与企业其它信息系统进行数据整合；完成企业行为信息及数据信息的统一。第四层实现产业链的信息融合、整合上下合作商；完成产业大协同平台建设。第五层企业信息平台与社会整合，最终完成社会化大协同模式。具体对应表如下所示：建设规划通过信息化手段实现以下建设目标：实现零售管理；实现项目管理；实现计划管理；实现与生产ERP的整合；实现基建管理；实现研发管理；实现行政虚拟库管理；实现成品运输发票管理；实现商机管理；实现零售订单管理；实现工程项目管理；实现售后服务管理；实现订票管理；实现合同进度管理；实现入库发货管理；ERP相关内容集成；领导和外勤人员可以移动办公，打破时间、地域上的界限，随时办公；通过建立服务商账号，提高公司与服务商之间沟通效率；通过协同管理系统提高各部门的沟通效率，规避相互推诿现象，提高跨公司协作、跨部门协作，提高内部管理水平；减少纸质单据使用量，降低办公成本；需要尽量减少基础数据的维护，降低人为干预的错误率，减少系统维护工作量；

离散制造行业协同管理整体解决方案关键业务解决方案零售管理订单管理零售订单目前是通过订单平台进行管理，分别包括代理商下单、订单审核、价格确认、回款确认、工期核算、投产、发货等阶段，所有操作都为手工操作，各业务通过一张大表存在，在订单平台应用需求和问题的基础上，对办公系统建设提出如下目标：可以在手机上进行审批有多种待办提醒方式预计自动排期系统自动展示各阶段进展情况梳理业务逻辑，分清代理商、森鹰内部各部门之间的责任和关系相关数据按照业务权限进行划分，避免数据外泄业务逻辑业务分析订单确认阶段1、零售均有服务商负责，没有直销零售订单2、服务商进行下单，需要上传图纸和合同等内容3、此流程涉及评审、核价和价格确认环节4、零售订单结束，系统自动生成订单执行情况底表5、订单结束，需要通过手机号把订单信息写入到商机档案底表6、订单档案里是否需要记录付款状态，比如已付款、应付款等。7、根据排期自动计算排期剩余天数回款确认阶段1、服务商发起订单付款单2、服务商可以选择多个订单以及其他款项进行填写，系统自动计算本次付款总数。该总数便于财务确认。如果订单已经完成付款，则不能被选择到。3、零售、财务确认后，回款金额写入到订单执行情况底表订单排期阶段1、订单付款单结束，系统自动触发排期表2、人工录入订单开始排期时间，系统自动计算理论排期3、人工维护订单阶段排期4、零售、财务确认后，回款金额写入到订单执行情况底表设计阶段1、系统自动发起设计表給设计负责人，设计表里自动显示项目基本信息，项目信息通过系统自动关联订单执行情况底表的数据。2、设计人员设计后上传设计交付物，系统自动记录日期。3、流程结束后，自动把设计日期和交付物回写到订单执行情况底表。备料阶段1、系统自动触发备料表給计划中心，备料完。毕后填写实际备料开始时间和结束时间。2、流程结束后，自动把实际备料开始和结束日期写入到订单执行情况底表。生产阶段1、本表单需要与NC进行集成。2、NC一旦生产完毕，系统通过dee调取NC中的时间，自动生成本表单3、本表单流程结束后，自动把实际生产日期写入到订单执行情况底表。发货阶段1、本表单需要与NC进行集成。2、NC一旦发货完毕，系统通过dee调取NC中的时间，自动生成本表单3、本表单流程结束后，自动把实际发货日期写入到订单执行情况底表。发票管理1、收款确认单，如果是零售发起则叫这个，如果是服务商发起，则叫付款确认单。确定发起人2、服务商信息只是单纯记录服务商基本信息。3、服务商年度发票开具情况表以年为单位，记录供应商年度开发票的情况，如已经收款金额、已失效金额、已开发票金额、尚可开具发票金额等。4、订单档案要记录订单开发票的情况，体现每个订单开发票的进度（单个订单是一次性开发票，还是分批开发票）5、已失效金额在订单档案上，根据投产日期（自动计算的排产日期，还是实际投产日期）开始，到3个月后（建议投产日期往后90天）截至，开票金额失效。6、难点：1）订单档案内的已失效金额需要自动同步到服务商年度开具发票情况表上。2）到期自动失效，到期后未开金额全部失效。业务实现订单确认阶段1、零售均有服务商负责，没有直销零售订单2、服务商进行下单，需要上传图纸和合同等内容3、此流程涉及评审、核价和价格确认环节4、零售订单结束，系统自动生成订单执行情况底表5、订单结束，需要通过手机号把订单信息写入到商机档案底表6、订单档案里是否需要记录付款状态，比如已付款、应付款等。7、根据排期自动计算排期剩余天数回款确认阶段1、服务商发起订单付款单2、服务商可以选择多个订单以及其他款项进行填写，系统自动计算本次付款总数。该总数便于财务确认。如果订单已经完成付款，则不能被选择到。3、零售、财务确认后，回款金额写入到订单执行情况底表订单排期阶段1、订单付款单结束，系统自动触发排期表2、人工录入订单开始排期时间，系统自动计算理论排期3、人工维护订单阶段排期4、零售、财务确认后，回款金额写入到订单执行情况底表设计阶段1、系统自动发起设计表給设计负责人，设计表里自动显示项目基本信息，项目信息通过系统自动关联订单执行情况底表的数据。2、设计人员设计后上传设计交付物，系统自动记录日期。3、流程结束后，自动把设计日期和交付物回写到订单执行情况底表。备料阶段1、系统自动触发备料表給计划中心，备料完。毕后填写实际备料开始时间和结束时间。2、流程结束后，自动把实际备料开始和结束日期写入到订单执行情况底表。生产阶段1、本表单需要与NC进行集成。2、NC一旦生产完毕，系统通过dee调取NC中的时间，自动生成本表单3、本表单流程结束后，自动把实际生产日期写入到订单执行情况底表。发货阶段1、本表单需要与NC进行集成。2、NC一旦发货完毕，系统通过dee调取NC中的时间，自动生成本表单3、本表单流程结束后，自动把实际发货日期写入到订单执行情况底表。发票管理1、收款确认单，如果是零售发起则叫这个，如果是服务商发起，则叫付款确认单。确定发起人2、服务商信息只是单纯记录服务商基本信息。3、服务商年度发票开具情况表以年为单位，记录供应商年度开发票的情况，如已经收款金额、已失效金额、已开发票金额、尚可开具发票金额等。4、订单档案要记录订单开发票的情况，体现每个订单开发票的进度（单个订单是一次性开发票，还是分批开发票）5、已失效金额在订单档案上，根据投产日期（自动计算的排产日期，还是实际投产日期）开始，到3个月后（建议投产日期往后90天）截至，开票金额失效。服务管理业务逻辑业务分析服务分为批量维修和零散报修两种方式批量维修1、对于批量维修，分为自主维修和外包两种维修方式2、自主维修的，需要通过派工单确认实际派工人员，带流程结束生成服务档案。3、外包维修的需要通过费用审批单签订服务协议，服务协议涉及金额等生成服务档案4、服务完毕后，需要发起服务验收单进行验收，验收结果写入到服务档案。最后发起付款申请，付款申请需要显示付款进度。5、如果需要补料等，需要发起服务申请单，服务申请单内容要写入到服务档案。6、服务档案需要有问题处理人员的名字，便于以后分析零散报修1、服务商填写工时单，工时单最后需要400进行回访2、工时单按照要求按月生成查询或统计结果，导出后作为附件，插入到付款单3、付款明细表里可以通过服务商名称自动显示服务商的基本信息。业务实现项目管理商机管理经过沟通，之前公司没有相对成熟的商机管理系统或者商机管理思路。没有通过商机执行情况分析不同阶段预计的成交额。也没有通过商机分析各类商机来源途径分布。商机跟踪的过程仅仅是认为进行填写和维护的excel表格。如果一旦人员发生变化，商机没有延续，甚至是商机会出现大面积遗失或外泄的可能。经过分析，本次对商机管理系统搭建的目标如下：实现数据的统一管理数据分权控制，以免信息外泄商机成单系统自动记录（需要与订单进行打通）增加数据统计分析功能，分析商机来源情况，代理商成单信息400回访结果记录业务逻辑业务分析1、商机通过人工录入方式存入到商机档案底表。2、分配代理商时需要经过商机移交通知单进行审批后移交3、商机档案表中，手机号作为客户唯一标识4、零售订单结束后，通过系统匹配手机号，自动把订单信息写入到商机档案底表。5、系统提供商机分类统计，服务商商机数量统计，商机成交数据统计。成单金额统计等分析内容。业务实现商机管理界面商机管理档案项目过程管理业务逻辑业务分析通过商机管理业务进行商机维护，达到立项条件发起立项审批。项目立项后，通过合同信息录入流程（合同评审表）进行审批，需要在上传CAD图形后，自动发起图纸评审流程，如果是标准窗型不需要评审。图纸评审作为合同评审的子流程，需要经过工艺、采购、生产等部门评审图纸评审后，kleas系统进行报价，如果有需要进行报价修改，此步骤在协同办公系统外部进行。报价审批后，如果有金额方面的变更，需要发起项目变更申请。如果没有变更，则进入合同文本审批，合同审批后进行线下合同签订。合同签订后，需要在协同办公系统录入合同产品明细信息表，信息表确认通过后，生成工程项目档案。后续发票开具、合同回款、欠款执行要与工程项目档案进行关联，自动往项目档案中写入数据。除上述内容外，还包括非标样品申请、投标申请、商务费用审批等标准流程。业务实现工程意向开发商信息\项目信息\售前支持项目评审\工程报价\合同评审\工程投产备料排产\新增工作量费用评审\签证管理审批生产、质检及开发票\原料付款\销售费用发票\销售费用付款\车辆出门工程验收-工程欠款\付款结算\结算方案申请金额核算\竣工验收\金额核减和合同封闭物流管理运输发票管理业务成品窗发票管理业务主要实现与运输公司的费用结算。业务逻辑是运输公司把运输凭证（物流单）交给行政部，行政部按照物流单每单填写一个《销售费用》进行审核，审核通过后，按月制作付款单（付款明细）并审核，每月25日通过付款通知单与运输公司结算。目前管理方式需要大量人工形式记录查找付款信息，没有办法标记那些已付，哪些未付。特别是如果例如本月应付10w，实际只支付8w，剩余未支付2w只能由行政部人工记录，待下个月结算时再填写。系统实现后，可以实现这类数据的自动记录和控制。运输管理运输订单营销部根据与客户签订的合同发起订单，填写完整的运输订单详细信息，将订单信息传递给调度中心。分配车辆调度中心根据与订单，结合公司车辆现有情况，分配本次订单的运输车辆及驾驶人员。道路货运单车辆分配完成后，对应每辆运输车辆生成路单，用于记录该车辆本次运输信息，包括：路程、运量、收入、支出、费用等，用于利润核算。统计账所有信息记入统计账，统计部根据数据记录汇总收入、成本核算利润后形成报表呈报管理层。统计报表所有信息记入统计账，统计部根据数据记录汇总收入、成本核算利润后形成报表呈报管理层。运输费用报销车辆在运输过程中产生的费用，通过费用报销审批后给予报销，并记录在报销底账中。发票管理行政接收到运输单，一个运输单录入一个费用发票申请。申请通过后生成费用发票底表，底表要记录发票的应付款信息，执行状态，当已经执行完毕，不允许后续的流程关联。发起销售费用发票时，可以选择相应的运输商，可以带出运输商基本信息，费用明细，收费单价等内容。这个运输档案建议以年度形式存在，每年批量导入新的年度档案。运输商档案表和费用代码表可以考虑合并。付款单明细每个月发起一次，需要关联费用发票底表，如果付款单明细正常结束，则回写执行完毕状态到费用发票底表。同时自动生成运输费用付款情况底表。一个付款单明细表生成一个运输费用付款情况底表，该底表需要有应付金额，实际付款，执行状态等几项内容。该表只体现应付总数，不需要体现明细内容，但是需要在底表关联付款单明细表，便于领导穿透查询。付款单通过调取运输费用应付款情况表数据显示应付金额，一个付款单可以调取多个底表数据。一旦流程结束，回写本次付款金额。如果是已经执行完毕得底表，不能被关联，系统要自动过滤掉。付款信息要加入到项目档案中核算成本。计划管理合同管理所有合同采用手工管理和统计，利用大量的表格，进行汇总和统计，在使用过程中遇到很多难题，执行效果不佳：1、合同的前期准备工作目前没有记录，无法查询合同前期沟通情况。2、合同类型多：有采购合同、销售合同、收款合同、支付合同、承揽合同、分包合同、租赁合同；3、合同周期长：很多合同都是跨年，有的合同生命周期可能是两年以上，合同的持续跟踪带来了巨大的麻烦；4、合同数量多：一个项目，可能包含几个甚至几十个合同，跟踪不方便，随着项目的大小，合同数量可能会更多，无法按照项目来归集合同；5、任何一个合同，都需要经过周密、严谨的审批，目前纸质审批流程慢，无法按照固有的流程来审批，都是人为在流转和审批；6、合同印章没有专门的审批流程，无法监控到章的使用统计；7、目前合同没有系统支撑，合同登记、统计工作量都比较大，尤其是领导想要查找一个合同，就非常的不方便；建设目标本次拟搭建的采购合同管理系统，提供合同的签订前准备、签订管理、执行管理等有序可控的全过程管理系统，从而全面提高制造企业的办公效率、员工积极性和管理应用水平，实现以下项目目标：1、实现合同规范化的分类综合管理，建立统一的采购合同数据库管理平台，实现数据共享、提高工作效率；2、实现合同过程管理。包括合同签订前准备、合同签订、合同执行；3、满足合同变更业务管理与审判，规范合同变更流程；4、通过合同系统的建设，满足日常业务的统计、查询、分析；5、通过合同系统的建设，满足日常的合同预警、提醒；6、借助系统来完善的合同管理体系，形成完整的合同管理制度；7、通过协同管理及合同管理系统提高各部门的沟通效率，规避相互推诿现象，提高跨公司协作、跨部门协作，提高内部管理水平；8、需要尽量减少基础数据的维护，降低人为干预的错误率，减少系统维护工作量；业务逻辑业务分析合同签订1、合同会签单经过审批后，自动生成合同档案底表2、合同编码为分为一级分类-二级分类-年份-流水号得形式进行自动生成，按年自动归1。3、合同用印需要发起用印申请单。合同执行1、如果合同需要变更，从合同档案关联合同内容。2、修改变更内容，审批通过后，自动回写变更后得内容到合同档案。3、已经结束得合同不允许变更，在做变更申请时，需要自动过滤掉。4、合同付款需要与合同档案进行关联，自动带出合同基本信息、合同正文、付款情况等内容。5、合同付款金额不允许超过未付金额，如果超过，系统给予提示，对并不允许发起。6、如果合同应付已经结清，系统自动变更合同状态至已完成。业务实现配套生产管理产品设计：物料采购：生产管理：成品管理：安装调试：售后服务：项目管理：基建管理工程项目管理建立工程项目信息表项目立项后将建立该工程的项目信息总表合同信息维护人员只需关联相应的合同审批单，合同基本信息会自动带出。并在补充合同、协议签订后关联，方便实时查询工程管理信息项目部文明施工的每一个节点实施完成后拍照片上传到此处，由工程部审批。工程部可远程跟进项目施工现场形象布置落实情况。工程管理信息对施工过程中每一个大节点进行记录，如实反映当前实际进度及后续计划，并计算当前已完成的项目产值，形象进度完成率。登记项目开工、验收、备案情况。工程款信息该工程项目每发生一笔大金额的款项，财务会及时更新累计收入、支出、结余及有效日期。备注栏还可以追加简单的流水账。所有项目相关的人员即可一目了然看到该项目工程款的收支信息及结算信息。成本控制管理含造价预算、支出、收入、计划申报、资金往来、现场台账流程分类具体流程发起者造价预算工程造价工程造价录入造价员预算成本成本预算录入造价员支出付款单一般付款申请项目经理财务付款登记项目会计固定资产付款申请项目经理租赁费付款申请项目经理报销单一般费用报销项目经理固定资产采购报销项目经理租赁费报销项目经理其他成本登记利息登记项目会计固定资产折旧登记项目会计管理费登记项目会计收入收款单工程款收款登记项目会计项目其他收入登记项目会计其他非收入款登记项目会计计划申报采购、租赁申请采购申请项目部租赁申请项目部资金计划资金计划项目经理资金往来借款管理借款申请项目经理还款申请项目经理保证金管理保证金收款登记项目会计保证金付款申请项目经理流程分类具体流程发起者现场台账材料进出库及消耗新材料入库登记材料员材料出库登记材料员材料退库登记材料员材料盘点登记材料员材料直接消耗登记材料员工具进出库及耗损新工具入库登记材料员工具出库登记材料员工具退库登记材料员工具耗损盘点登记材料员固定资产管理固定资产进场登记材料员固定资产出场登记材料员固定资产报废登记材料员租赁机材管理租赁机材进场登记材料员租赁机材出场登记材料员租赁机材报废登记材料员租赁机材成本登记材料员已完工作人工成本已完工作人工登记生产经理劳务罚款登记生产经理通过将造价、财务、现场数据分类标准规则预设在无流程表实现列表选择的数据录入方式，保证数据信息的高度一致性统计时通过自动筛选及预设的加减法，获得相应成本分析统计时通过自动筛选及预设的加减法，获得相应成本分析研发管理研发项目每个阶段进行日志更新，标记阶段成果。项目奖金每个阶段发放一次，发起人按照每个阶段的要求，对比成果和制度，调用项目阶段打分项自动核算。研发立项：研发进度：研发统计：研发考核：可将项目文档管理要求预制到系统中，在提报奖金及绩效考评时自动将文档上报和文档质量作为评审依据，并进行归档。在里程碑节点进行项目质量及项目进度考评。根据绩效政策，自动计算项目相关激励及应发放奖金。参与项目的人员，根据角色不同，分摊不同比例的奖金，并通过流程进行最终发放判定。剩余奖金进入预留奖金池后备。职能运营解决方案财务费用管理整体需求分析通过对贵公司的详细调研，现将所有需求进行归类总结如下，方案中针对能够实现的需求做详细的方案设计，不能实现的需求待后续双方具备条件后再进行协商解决。序号需求分类需求描述需求分析解决思路1管理性需求预算管理体系不健全，考核标准不完善，预算项目、预算指标不规范，预算执行控制均为事后，不能体现预算管理的价值所在，无法支撑公司战略发展。可以实现；属于管理需求，可以给予一些建议，但最终还需要公司高层给予支持，发挥管理层主观能动性共同建立体系，软件可以帮助建立预算管理指标库进行管理。发挥预算管理委员会的积极作用，发动全员参与预算管理，在运行过程中逐步完善预算管理体系，同时优化预算执行及控制过程，以期达到预算管理的目标，为公司战略发展起到真正管控、指导的目的。2执行力需求1.没有系统支撑，编制、执行、统计工作量大；2.预算执行过程中无系统支撑，全部手工操作，均为事后行为，管控不及时；3.人为主管因素会导致预算执行偏差大；可以实现；1、搭建预算管理系统；2、规范化预算管理中的所有流程；3、优化预算管理体系，逐步完善预算执行及控制过程管控。3沟通效率需求通过协同管理及预算管理系统提高各部门的沟通效率，规避相互推诿现象，做到有理可依，有据可查，提高跨公司协作、跨部门协作，提高内部管理水平；可以实现；通过梳理预算管理中的每一个子流程，规范并优化流程，达到提高效率的目的。4过程管理需求实现预算管理从预算体系建立、预算目标制定与下达、预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考核评价的全过程管理，达到全过程管控与信息留痕，方便员工操作，提高考核效率；可以实现；通过业务生成器搭建预算管理的系统，实现预算全过程管控。5功能性需求1.需要尽量减少基础数据的维护，降低人为干预的错误率，减少系统维护工作量；可以实现，但会有一些限制，必要的基础信息还是要有人维护。尽量通过技术手段减少人为的录入量。2.费用支出单据能够看到预算数据；可以实现通过底表数据取出预算余额。3.实现通过组织的上下级关系完成预算数据的自动汇总可以实现通过帆软报表设置预算组织，明确上下级关系，指定汇总的预算科目/预算项目及周期。企业管理难点企业已经实行预算管理，目前仅限于手工通过excel编制预算，预算的执行、汇总均是事后，预算执行没有实时性及效率可言，因此实行效果较差，具体表现在：没有系统支撑，预算的编制、执行、分析全部手工，工作量大效率低且准确率差；预算管理体系不健全，预算组织与财务组织一致，一套人员在进行预算的编制、分析，没有对全员进行普及性讲解或沟通，造成后期预算执行、控制困难；目前只有部分部门参与了预算的编制，而且是通过手工方式进行上报，预算的编制、执行过程无法留痕，很难做到事前控制，事中提醒，事后分析；预算涉及的范围小，仅仅是针对费用类科目进行预算管理，并未涉及全面预算，因此很难支撑公司要进行全面预算管理的要求；公司中层干部对预算管理理解差异，很多数据的收集和汇总工作执行起来比较困难，很难为公司提供有效的数据，来支撑公司战略发展；实际执行数据在审批时经常会有领导特批情况，导致预算调整形同虚设，没有预算控制意识；没有预算考核过程，未建立与预算相关的考核体系，最终预算实行结果无人考核，员工积极性不高。序号特点分类行业特点1行业概况风能作为一种清洁的可再生能源，越来越受到世界各国的重视，其发展关系国民经济和社会发展全局的基础性、战略性、先导性行业，具有周期性、季节性、区域性等突出特点；2商业模式开发风电场——带动整机销售——转让再次获得溢价的模式进行风电场开发为当前最被常用的商业模式；3技术特点

风电在可再生能源中技术最为成熟，成本相对较低；利用风力发电可以减少环境污染，节省煤炭、石油等常规资源；技术灵活，可以离网独立运行，也可以并网运行；可与其他技术组成互补发电系统。4市场分析风电市场竞争激烈，随着国内经济快速发展和大规模化石能源的应用，国内环境也遭遇到前所未有的危机，中国能源结构必须调整，可再生能源的发展也迎来不可阻挡的机遇。5发展趋势全球风电行业市场高度集中，新兴市场未来发展迅速；风力发电成本已经初步具备竞争优势；风电机组技术更新速度快，机组大型化成为发展趋势；海上风电快速增长，将成为风电开发的重要发展方向。6财务核算属能源投资行业，有项目型核算，包括开发项目、建设项目、服务项目等，以项目为主线进行过程管控，以及项目收入成本利润核算；系统建设目标基于对客户的认识及整体业务需求的理解，经过双方项目组的共同讨论，明确并制定本项目目标：通过在公司实施北京致远协创协同办公系统，提供预算管理的体系建设，预算编制与汇总、预算执行与分析等应用的有序可控的全过程管理系统，从而全面提高公司的办公效率、员工积极性和管理应用水平，实现以下项目目标：借助系统来建立健全预算管理体系，形成完整的预算管理制度；以分公司为主做为预算管理试点单位，逐渐推动全面预算管理，发挥各组织机构负责人的带头作用，积极主动配合预算管理委员会推行公司全面预算管理，以达到配合公司战略目标的实现；通过协同管理及预算管理系统提高各部门的沟通效率，规避相互推诿现象，提高跨公司协作、跨部门协作，提高内部管理水平；实现预算管理从预算体系建立、预算目标的制定与下达、预算编制、预算执行、预算调整及预算分析、预算考核评价与应用的全过程管理，达到全过程管控与信息留痕，方便员工操作，提高预算执行效率；需要尽量减少基础数据的维护，降低人为干预的错误率，减少系统维护工作量；业务逻辑基于致远协同管理平台，本期购买的应用模块与服务，为公司搭建一个集团化管控的统一标准兼顾个性化应用的协同办公平台，各成员单位门户的即统一又个性化的应用；以表单、工作流、数据交换等引擎及相关应用组件为依托，为搭建“行政办公、人事办公、预算管控”标准化应用，实现对各成员单位的纵向统一管控。本期方案先重点解决预算管理系统。按功能性划分，主要涵盖标准应用部分、个性化定制两大部分，以下为整体蓝图设计全景图。针对标准应用部分，按照标准功能设计并实施可以满足XX公司的需求。针对个性化业务定制部分，本期的建设目标是搭建一套预算管理系统，所以，预算管理的应用架构规划如下：通过搭建标准的预算管理体系，采用滚动预算和固定预算编制方法，结合公司预算管理制度，通过V5业务生成器搭建，预算管理的模式以集团预算模式结合搭建。下图为集团预算的搭建模式：整体业务模型通过对贵公司的业务调研，基于A8业务生成器功能同时结合公司预算管理需求，制定出一套适合于贵公司全面预算管理的业务模型，依据全面预算管理“凡事预则立，不预则废”的思想，结合公司战略目标，实现从决策层的预算目标制定与下达，到基础层的预算体系建立，执行层的预算编制与预算执行、控制，以及到分析层的预算分析与考核的全过程管理；结合公司预算管理制度，通过成熟的预算管理方法，满足公司全员、全面、全程的预算管理，实现自上而下的目标分解以及自下而上的执行与员工的评价激励过程管理。预算管理整体业务设计模型如下：业务建模逻辑建模说明整个预算管理业务按预算管理体系和流程设计，共分为七大部分，7个大的业务流程，其中按业务表单又分为若干个子流程。每个业务部分之间有严密的数据逻辑关系。本次通过表单及业务生成器功能共建立了十余张底表，十余张流程表单来搭建整个预算管理系统。以下是预算管理系统的搭建模型逻辑，下面会就每一部分的搭建逻辑做简要说明。在4.1.2的“详细业务规划”章节中会对每一部分的搭建方案做详细说明。业务搭建模型建模管控点简述预算管理体系建立-（预算基础设置）预算管理体系是预算管理系统建模的基础，主要包括：预算组织、预算指标、预算类型、预算科目/预算项目、预算周期、预算控制规则；在搭建预算管理系统，这些内容要求除“是否”以及类似预算类型内容较少且不轻易变更的，后续引用较多的内容可以建立成枚举外，其他均要建立底表进行管理；期初初始化时可将预算管理体系内容通过底表一次性维护完成，后续要通过流程表单申请后才可进行底表调整，形成对预算管理体系严格、规范的管理习惯。预算目标制定与下达-（公司战略规划）预算目标的制定与下达管控点主要在预算目标自下而上和自上而下的过程管控，如何从集团层面下发预算，又如何从下属单位反馈意见，中间的过程、意见往复是本需求的管控重点。预算编制与汇总-（预算编制）预算编制的重点在于把握编制的范围、内容、周期及编制的流程；本期的预算范围包括业务预算、财务预算和资本预算，相对来说比较全面，具体包括销售、生产、采购、费用及收支和现金预算，预算的周期包括季度和月度预算；预算的组织范围包括集团公司、下属单位和各执行部门。预算执行与控制-（过程管控）预算的执行与控制主要体现在对预算执行过程中的审批与有效监控，因此，这个阶段的需求以过程中的单据审批流程及实际执行数据的实时提取为主要匹配手段；本期在业务预算中虽包含了生产、销售、采购预算，但这些预算的执行数据来源多且相对复杂，因此本期仅对这些预算的执行数据进行定期导入或提取来完成预算的过程监控，可以通过业务生成器底表或结合帆软报表来实现；费用预算的执行过程管控是可以做到实时监控的，结合报销单及费用支出单据，使用预置的控制规则在费用发生时即进行预警或刚性控制，达到预算的有效的监控。预算调整-（调整依据及优化）预算调整依赖于预算管理委员会对预算管理的要求，按照要求向预算管理委员提出书面调整申请，可分为按业务定期调整，也存在临时调整，管控的目标在于强化调整的原则，配合适当的调整程序，因此预算调整的管控重点在于预算调整的流程审批；预算调整单据要考虑的因素主要包括调整的周期、调整的范围及内容，比如：调整的预算科目，调整的指标，执行的规则等等，调整及调整后的数据要写入底表，参与预算余额的计算与分析。预算分析（提供决策数据支持）预算分析管控的重点为确定预算分析的对象及分析方式方法和分析的流程管控；预算分析的对象主要包括：预算组织、预算科目/项目、预算指标、分析的周期；分析的方法可根据分析内容使用业务生成器和帆软报表结合使用；分析流程管控主要注意分析数据的权限及分析数据提取流程；预算分析结果的处理。预算考核与评价（员工激励）预算考核在年底一次性完成；考核由集团总部发起考核单，下属单位填写自评结果后提交集团审批，流程结束后考评结果存入考评底表；考评数据供后续管理层激励员工使用。整体业务导图详细业务规划本段内容主要阐述预算管理详细业务解决方案，包括每个业务的需求概述，表单建议设计样式，业务及流程实现的逻辑说明，以及相关业务的关键管控点。其中：表单字段设置的详细说明，包括表与表，字段与字段间的逻辑关系的阐述不在本文档体现，会通过超链接方式在《表单及详细逻辑技术说明》excel文档中详述，此方式便于表单调整后解决方案的及时调整和更新。预算管理体系建立与调整需求描述预算管理体系是预算管理系统建模的基础，主要包括：预算组织、预算指标、预算类型、预算科目/预算项目、预算周期、预算控制规则；预算管理体系目前公司没有统一的制度或单据进行管理，本次实施，要求对所有预算管理体系相关内容全部进入系统，如遇预算管理体系内容变更，需要提交申请单后执行，尽量不随意打开底表数据修改。建议表单详见《表单及详细逻辑技术文档》——1预算管理体系建立部分；链接：总部-实施管理部-倪秀杰-预算管理-表单及设计逻辑技术文档.xlsx流程及实现逻辑流程描述授权范围预算组织：由单位管理员负责维护，此档案主要用于增加参与预算管理的单位，后续被预算编制及执行过程中的表单引用；预算类型：建立公共枚举，包括业务预算、财务预算和资本预算，后期可根据业务需求增加或修改，预算科目/项目建立时选择所属预算类型使用；预算科目/项目：是预算管理的业务范围，根据企业实际需要增加底表信息，同时要选择所属预算类型，预算科目/项目是预算编制、执行、控制、分析的重要组成内容；预算周期对照表：预算周期与实际年月对照表，预算编制后，根据当期预算的实际开始周期和结束周期，自动对应实际的年度和月份，并作为预算执行和考核结算参照使用；费用项目与控制对维度对着表：定义各类费用项目的执行维度、控制维度、本预算周期内的预算控制方式，周期等信息。作为编制预算中的维度控制的重要基础表之一；个人借款表：记录个人的借款、报销、还款核销的记录；按下属单位和预算管理委员会授权特殊配置及参数说明：新增或修改时需要发出申请，流程结束后方可调整底表相关数据；预算内容和范围不能通过预算科目涵盖的，全部使用预算项目，例如：存货、收支项目等。实现管控点预算管理体系的建立与调整是企业进行预算管理的基础和关键；本方案重点要求预算管理体系的规范化，不要随意调整体系中涉及的底表，尽量通过前台流程表单申请来规范此类操作，达到预算管理体系规范管理的目的；通过《预算管理体系调整申请单》完成预算管理体系调整流程；调整申请单需要相关责任人及预算管理委员会成员审批通过后方可调整。预算目标的制定与下达需求描述预算目标的制定与下达需求实现的是集团总部制定年初预算目标，并下达给下属单位，由下属单位根据情况调整后二次上报与集团审批的过程管控；是预算编制的起点。本期预算的下达通过A8业务生成器功能实现，但二次上报及汇总功能建议通过帆软+业务生成器结合使用。建议表单详见《表单及详细逻辑技术文档》-2预算目标制定与下达链接：总部-实施管理部-倪秀杰-预算管理-表单及设计逻辑技术文档.xlsx流程及实现逻辑流程描述授权范围预算目标制定：由集团总部通过流程表单下达全年预算目标，预算审批结束后数据存入集团预算目标底表；预算目标下达：通过底表分发底表功能，设置分发单位，将各公司数据分别下发到五个分公司数据底表，并绑定各单位权限；预算目标接收与调整：下属单位收到集团下达的预算目标后进行底表数据调整；下属公司预算分解：五个分公司的单位预算目标底表数据调整后触发流程表单进行填写，分解预算，包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、现金预算和收支预算；通过销售预算编制表和费用预算编制表及季度预算编制表完成预算分解；各单位开始按业务分解详细预算至预算科目、预算项目，完成详细预算编制。下属单位和集团总部特殊配置及参数说明：集团总部目标制定与下达采用底表的分发功能集团目标下达：下属单位接收集团下达预算目标：实现管控点预算目标目前由公司预算管理委员会根据上年业绩完成及成本、费用支出情况制定，是指导预算编制的依据；通过底表分发功能按单位下发各下属单位预算；各下属单位接收的预算目标底表分解后触发流程表单：销售预算编制表/费用预算编制表/季度预算编制表，分解颗粒度只到销售、生产、采购、费用、其他业务支出预算，各单位按预算科目，预算项目自行分解；流程审批通过后通知各部门，开始进入预算详细编制阶段；预算目标作为标准，但不作为控制的具体依据；触发流程设置：各个分子公司自动接收集团下达的预算指标：各分子公司发起预算草案编制，定义自己预算的相应周期：定义预算控制维度等信息，管理预算编制草案：预算基本体系定义完毕，可正常编制预算：预算编制与汇总需求描述本次预算编制内容包括业务预算中的生产预算、销售预算、直接材料采购预算和费用预算以及财务预算的现金预算和资本预算的收支预算。流程及实现逻辑标准月度费用预算编制流程描述授权范围预算目标接收与调整：下属单位收到集团下达的预算目标后进行调整并上报审批；集团意见修正：集团给予修正意见并审批；下属单位根据集团意见调整并二次上报预算；集团二次审批；集团汇总并下发正式预算；预算分解：各单位开始按业务分解详细预算至各销售部门；预算部门部门执行预算。各单位、预算部门、预算管理委员特殊配置及参数说明：预算编制时需要关联预算草案及控制维度。自动带出预算的开始和结束时间。在编制预算时，系统能够自动算出没一个预算周期的实际年份和月份，实现与预算周期的自动对照。同时，在编制过程中需要设置每一个费用预算的调整方式，如按月调整、季度调整、半年调整等方式，实现后期预算调整的规则控制标准季度预算编制流程描述授权范围季度预算目标制定：生产部门根据公司制定的每一个季度的预算指标；编制后提交公司预算管理部门审批；审批通过后预算部门汇总每季度预算；下发正式预算；预算部门执行预算。预算部门和公司预算管理部门特殊配置及参数说明：动态预算编制流程描述授权范围确定预算期间的控制指标或业绩指标：从财务系统或者其他系统中整理汇总本预算季度的内的预算控制指标；通过DEE、客开或者自行导入方式，将本期间内的对应预算的控制指标映射或导入到系统底表当中。编制动态控制预算表，按照控制的公式自动计算出本年度内对应预算周期内的预算值；审批通过后预算部门汇总每季度预算；下发正式预算；预算部门执行预算。预算部门和公司预算管理部门特殊配置及参数说明：该预算表通过数据映射、参照或者手工录入各类预算控制指标，可参照上一年度实际的销售业绩或者类似指标。通过指标值生成对应的预算，如按照销售业绩的2%定义预算的值，如果不超过50万按照业绩的2%进行预算编制，如果按照50万则对应项目的预算值为50万。预算执行过程中可以通过调整销售业绩指标实现动态调整。无固定周期预算编制流程描述授权范围费用预算制定：根据公司利润目标和成本费用目标制定费用预算，费用预算包括制造费用、管理费用和财务费用预算；各执行部门进行本部门费用预算编制并提交预算管理部门审批；审批通过后预算部门汇总费用预算；下发正式费用预算；各业务部门按控制规则执行预算。费用执行部门和公司预算管理部门特殊配置及参数说明：该预算表不参与具体的预算编制周期，可以根据企业及实际情况，定义预算的开始时间及预算的开始预算年度。在具体预算编制时定义每一种费用项目的预算金额。适合长预算周期的预算项目使用。实现管控点预算编制过程均要在系统中通过表单完成，按月度、季度、年度编制；数据要求进行底表存档及回写设置；费用预算要进行月度预算控制，如超预算流程无法审批，必须通过调整追加预算；销售、生产、采购和现金、收支预算统一使用季度预算表进行编制；执行数通过外部导入获取或者通过帆软报表取数；调整数据写入编制与执行情况底表，用于计算预算剩余额度；预算执行与控制需求描述本期预算的执行与控制过程管控主要通过生产、销售、采购等业务执行数据的导入或录入形成执行数据，以及费用报销单据的填写和流程的审批方式，自动形成费用数据的来源两种方式。其中：生产、销售、采购预算本期以对比分析数据为主，不进行过程的发生实时控制；费用预算则要进行事前控制与提醒。建议表单详见《表单及详细逻辑技术文档》-4预算执行与控制链接：总部-实施管理部-倪秀杰-预算管理-表单及设计逻辑技术文档.xlsx流程及实现逻辑流程描述授权范围各成员单位、各执行部门发起日常费用、报销单、成本等支出单据，费用单据进行控制；动态预算通过DEE关联、用户上传底表数据或用户自行修改控制规则事项预算金额的动态修改。；费用报销单为流程表单，单据发起时即通过读取底表预算余额数据实时控制；流程审批结束后通过回写更新执行数据及预算余额；审批流程按金额条件设计自动分支；个人的借款、报销通过个人借款底表实现整体的管控；执行数据的汇总需要通过帆软报表实现界面友好展示。预算执行主体、预算管理委员会特殊配置及参数说明：无实现管控点实际执行数据中目前只要求费用报销类单据进行事前控制，包括差旅费报销单和费用报销单；其他预算编制表中的控制规则选择不控制，但执行数的提取需要借助帆软来实现，保证预算管理业务的完整性；费用预算的实际执行数据来源为财务部门数据，由财务部门负责提取；实际执行数据要进行数据权限控制，预算调整需求描述预算调整业务处理的主要是企业预算的调整，调整的内容包括：预算科目或预算项目、预算的周期、预算的指标、预算的控制规则。预算调整的方式有临时调整和定期调整两种方式，可手工发起预算调整单完成预算数据的调整。本期销售预算不参与调整，仅就费用预算和季度预算业务调整进行方案阐述。建议表单详见《表单及详细逻辑技术文档》-5预算调整链接：总部-实施管理部-倪秀杰-预算管理-表单及设计逻辑技术文档.xlsx流程及实现逻辑流程描述授权范围预算调整单编制：下发预算调整单标准格式，由申请人发起调整单数据，提交审批；其中：费用预算调整通过费用预算调整单填写，其他费用除销售预算调整外通过季度预算调整单填写；预算调整审批：预算调整审批是预算过程管控的重要环节，必须经过相关负责人及预算管理委员会的审批预算调整才能生效。预算调整数据更新：预算调整单数据存入预算编制与执行底表数据，并参与预算可用余额的计算。各执行部门及相关负责人和预算管理委员会特殊配置及参数说明：无实现管控点预算调整