【Z公司人力资源管理体系优化方案14000字（论文）】

Z公司人力资源管理体系优化方案TOC\o"1-3"\h\u195211引言 1277881.1研究背景 174491.2目的意义 1253001.3绩效的内涵与绩效管理的区别 292062文献综述 4118972.1人力资源理论 473352.2绩效管理方法 4129682.2.1目标管理法 4291702.2.2关键绩效指标法 418902.2.3平衡计分卡法 419503Z公司人力资源管理体系现状及问题分析 5220043.1公司简介 530113.2Z公司员工绩效管理现状 577013.2.1绩效管理标准的确定 5187643.2.2绩效管理方法 6268303.2.3绩效管理的具体执行 640413.3Z公司员工绩效管理存在的问题 639763.3.1绩效目标和标准不明确 6252543.3.2绩效管理指标设定不合理 784243.3.3考核体系不完整、不统一 7295043.3.4反馈工作不及时 7309983.3.5考核结果缺乏应有的激励性 8175134Z公司人力资源管理体系优化方案及实施 845094.1绩效计划制订 9258964.2Z公司员工绩效管理体系实施与管理 12127614.3Z公司员工绩效考核评估 1355544.4绩效结果反馈与绩效面谈 14301655Z公司人力资源管理体系保障措施 15138455.1强化绩效评估过程控制 1521235.2健全绩效管理培训制度 15312235.3建立考核结果公示和反馈制度 15185585.4优化公司组织结构 1674146结论与展望 168018参考文献 181引言1.1研究背景绩效管理是由西方学者正式提出并在组织中付诸实践的。主流理解是“识别，衡量和改善个人和团队绩效，并根据组织的战略目标进行调整的持续过程”。绩效管理对组织的最大影响是通过持续的管理过程实现组织设定的战略目标。正确认识绩效管理，不断优化，如何保证其有效实施尤为重要。随着绩效管理在各种组织中的应用，绩效管理的内容也不断丰富。与此同时，许多质疑和批评也随之而来。实施绩效管理后，很多企业没有达到预期的目标，失败的例子也很多。有的企业实施绩效管理后，甚至导致企业的衰落和破产。正确认识绩效管理，不断优化绩效管理，使之成为识别、衡量和提高个人和团队绩效，并根据组织的战略目标进行调整的持续过程，显得尤为重要。如何调整和改进绩效管理，改进绩效管理指标或内容是最重要的。1.2目的意义人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，其目的是促进企业战略目标的实现。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，承担着传递企业核心价值观、提高员工综合能力和企业市场竞争力的重要责任。随着市场竞争的加剧，企业未来的管理面临着越来越多的挑战。为了在激烈的竞争环境中充分发挥自身优势，抓住机遇迎接挑战，企业应建立符合中国国情、符合自身发展的科学有效的绩效管理体系。当今社会，对绩效管理体系的理解和运用存在着一系列的误区和误用，如:目的不明确，将绩效管理作为薪酬考核的一种手段。混淆了绩效管理和绩效评估的概念，将绩效评估等同于绩效管理。1.3绩效的内涵与绩效管理的区别绩效管理是指运用科学的方法实现组织发展战略和目标，通过员工个人和团队的绩效目标计划，实施组织绩效目标，全面监控、考核和评价员工在执行绩效目标中的行为绩效、工作绩效和综合素质，从而充分激发员工的积极性、主动性和创造性，持续的活动过程，提高员工和组织绩效。绩效管理是一个比较宽泛的概念，它是指从绩效计划到制定考核标准，从实施具体考核评价，到信息反馈，总结和改进工作等一切活动的过程。它由绩效计划、执行和评审(即绩效管理)三部分组成。科学的绩效管理是在既定的战略目标下，运用具体的标准和指标对员工的工作行为和绩效进行评价，并利用评价的结果对员工未来的工作行为和工作绩效进行正面引导的过程和方法。绩效管理不仅可以激励员工，实现绩效管理的目标，还可以提高员工的个人工作绩效，并有助于实现组织目标的一个科学的管理体系，绩效管理强调以下几个关键点:一、促进企业经营目标的实现。绩效管理的目的是通过实施绩效管理，激励群体或个人，使他们共同朝着企业的经营目标努力。第二，完善企业内部管理。通过实施绩效管理，找出企业经营管理过程中存在的问题，包括制度问题、市场问题、绩效问题、人事问题等，对症下药，进行优化。第三，挖掘潜力。持续的沟通和改进是实施绩效管理的一个非常重要的环节。通过不断的改进和沟通，企业和管理者可以找到有潜力的群体或个人，可以重点为企业培养和储备人才。第四，绩效管理是一个循环过程。实施过程和结果都是绩效管理关注的一部分。绩效管理的整个周期包括计划，实施，评估，反馈和改进。第五，绩效管理的四大原则。(1）公平和公正公平公正是绩效管理顺利实施的基本条件之一。只有确保绩效管理的公平公正，排除负面干扰因素，才能保证绩效管理的顺利进行。(2）保持公开要公开绩效管理的相关规章制度以及考核的内容和方法，并对员工进行宣讲，让被考核对象清楚地了解管理流程和考核内容。只有保持开放性，评估对象才能与绩效管理的结果一致。(3）制度化管理绩效管理要有一套规章制度来保障，做到有法可依。只有这样，才能最大限度地减少纠纷，发挥作用。(4）具备可行性任何组织的绩效管理都必须根据自身的实际情况，制定相关的绩效管理规章制度和考核指标，否则不仅可能无法激发，还会产生负面效应。2文献综述2.1人力资源理论我国学者对人力资本的研究过程中，大多参考舒尔茨理论，将人力资本理解为存在劳动者身上，通过后天的投资便可以实现价值增值的价值存量。按照这个理论，我们将员工归结为三类：具有企业家素质的领袖人力资本；掌握核心技术的专业人力资本；做常规、服务型劳工的一般人力资源。各种方面原因对人力资本都会有影响，内在原因和外在原因统一在人身上发生。内因来看，劳动力是人力资本的基础和根源，人力资源就是劳动力发展后的必然结果。外因来看，对于人力资本的知识和技能投入，属于未来可以增值的特点，这些将归属到资本的范畴。但是，劳动力并不和人力资本完全相同。2.2绩效管理方法2.2.1目标管理法早在1954年著名学者彼得鲁克就曾对目标考核的概念做出过界定与解释，至今已经有几十年的发展历史。目标管理是指公司管理者需要对公司总体战略目标以及实现该目标的大致时间进行确定，而各部门将公司总体战略目标进行量化分解，并根据自己的岗位职责确定工作任务和贡献值，最后通过努力工作实现岗位目标的管理方法。2.2.2关键绩效指标法关键绩效指标（KPI:KeyPerformanceIndicator）最早源于90年代英国建筑公司，现已广泛应用于各行各业。关键绩效指标遵循“二八原则”，强调必须要抓住组织成功的关键因素和关键行为，并将有限的资源投入其中，以获得组织目标的最大实现，提升整个组织的绩效水平。关键绩效指标是将组织战略目标转变为内部活动和日常工作的有效途径。其实质是建立一个评价指标体系，以实现组织的成功。该方法必须对企业目标进行层次分解，分析识别影响目标实现的关键因素和行为，建立相应的评价指标和关键因素和行为，以完成整个绩效评价工作。关键绩效指标体系必须满足企业总体战略目标的要求，否则很难反映评价对企业发展的贡献。关键绩效指标法的具体过程是：确定企业的总体战略目标；分解和量化影响总体战略目标实现的关键指标；根据岗位职责和部门职能匹配完整性指标；确定关键指标的权威性。评估人员进行加权和评分。2.2.3平衡计分卡法平衡记分卡（BalancedScoreCard）是由著名学者DavidNorton和RobertKaplan提出的一种全面考核方法，它解决了过去以单一财务指标做为主要考核评价指标的问题，直接反映了被考核人员的实际工作情况。平衡记分卡在财务指标与非财务指标相融合的基础上，建立了一套可量化、便于操作的绩效管理体系。在平衡记分卡中，员工可以通过学习进行快速自我提升，公司内部管理更加有效，运营效率不断提高，最终达到为客户提供更优质的产品和服务，创造更大的利润和价值目的。3Z公司人力资源管理体系现状及问题分析3.1公司简介Z公司目前处于成长期，工作人员年轻，知识渊博。半数以上员工具有本科以上学历，他们中的许多人不仅具有很高的文化知识，而且在工作中积累了丰富的实践经验，表现较好，是公司核心员工的骨干。公司在这批核心员工的基础上，组建了一支更加高效的核心人才队伍，使公司发展更快。图3-1公司组织结构图3.2Z公司员工绩效管理现状3.2.1绩效管理标准的确定Z公司根据工作岗位和工作性质，将员工分为六类进行考核:一线员工、家政主管、业务主管、副经理、责任经理和秘书、责任经理。月度绩效管理实行百分制考核，以工作绩效考核为主，工作态度和工作能力考核为辅。每月的绩效管理指标如下表1所示：

表3-1Z公司员工绩效管理指标表考核指标指标说明考核所属项目考勤制度早退、迟到、旷工等情况工作态度及工作能力工作质量按照岗位要求完成工作的情况服务质量主要指是否有服务意识业务知识及培训专业知识丰富程度，是否主动钻研团队协作与人协作精神如何安全意识安全意识高低销售额销售完成情况，少完成或超额完成工作业绩其中，工作绩效占70%的比重，工作态度和能力占30%的比重。月工作目标完成情况由被考核人本人汇总，报直接上级审核，签字确认。工作态度和工作能力的评价:实行一级评价，即由直接上级对考生当月的工作表现进行评价。具体评估表由人力资源部提供，适时调整。3.2.2绩效管理方法一般员工和部门负责人由人事部评估。对于部门负责人来说，最重要的评价方法是任务和管理评价。在对一般员工进行评价时，要特别注意:对部门负责人管理能力的考核主要从管理能力、团队精神、协调沟通等方面进行。从绩效效率、个人能力、学习能力、积极性和人际关系等方面，以及对员工的监督和鼓励，积极学习遵守公司规章制度，积极执行各项工作。各部门负责人代表管理能力20%的分布区和作业区任务指标总量。管理互评是指协调相关工作的能力，核算1%。以普通员工为例，任务指标占50%，员工招聘和互评占50%。3.2.3绩效管理的具体执行Z公司员工在年度绩效管理过程中并不复杂。对于高级行政人员和部门负责人，年底要写一份报告:工作报告，另一方面要制定明年的工作计划;对于管理干部，要写一份个人总结。报告我当年的工作，相关的突出成绩和不足。由于实施时间晚，现行绩效管理制度不完善，以及绩效评价理论和实践中存在的问题，员工经常抱怨绩效管理不公平。3.3Z公司员工绩效管理存在的问题3.3.1绩效目标和标准不明确因为Z公司的绩效管理体系不是基于工作分析，而是没有与公司的战略和发展评价指标相结合。评价指标可参照同行业或依靠主观感受或印象，与实际工作无关。将绩效管理目标设定得过高会挫伤员工的工作热情。设定绩效管理目标太低，无法激励员工。由于位置的特殊性难以量化评价指标，如:生产过程中的机器调试、材料的准备等。公司的绩效管理大多基于公司的直接经济利益，不考虑公司的整体战略方向。由于缺乏客观的评价标准，缺乏基准，评价依据不明确，助长了可操作性评价的标准差或主观性太强。经理有时会渗透一些个人情感因素，造成不公平的评价。公司实施的绩效管理指标与公司战略目标关系不紧密，尤其是普通技术员工，与给公司带来盈利的业务内容关系不大，可量化指标占比较低，主要表现在产值和考勤等指标上。缺乏严格、明确和有效的制度，导致目标和标准模糊。3.3.2绩效管理指标设定不合理公司的评价指标不能有效反映评价的核心职责。管理者也有明确评价结果的具体评价指标，在工作管理中的应用如何属于绩效管理的范畴，如何科学界定岗位考核周期等困惑。其次，无论是部门管理员工还是普通员工，他们都认为做与不做是一样的，大部分都有懒惰的想法。对管理的考核，虽然尽量采取“强制分类”等，但由于量化指标较低，操作难度大等原因，效果也是非常不理想。3.3.3考核体系不完整、不统一Z公司的员工复杂多变，项目部众多，生产经营流程不同，各部门组织机构也有自己的评价方法，所以考核一直没有统一，存在意见分歧，带来了很多不良现象。首先。不同部门带来考核规模的差异，影响考核体系的统一性。其次，管理部门过于粗糙、过于笼统的绩效管理指标与劳动者所从事的具体工作之间几乎没有相关性。专业工程部门的盲目追求，由项目部对量化指标进行量化评价，不能将量化指标不重要的指标删除。3.3.4反馈工作不及时在现行绩效管理内容的制定中，没有强调公司全体员工的参与，仅将其视为部门的一项单独工作，忽视了各部门员工在管理过程中的表达权，这极大地打击了员工实施绩效管理的积极性。企业绩效管理的沟通主要包括两个方面:一方面是部门负责人与员工之间的沟通，在许多部门中，管理者与员工之间的沟通以及管理者与员工之间的沟通只是正式的沟通或根本没有沟通。另一方面，部门负责人应该每月至少与员工沟通一次绩效管理，但很多管理者甚至不与员工沟通，这也是为什么很多部门负责人对员工绩效评估或部门员工不是很熟悉的原因。在现阶段，Z公司的员工缺乏绩效评估之前的沟通，评估过程中被评估者没有辩护或补充解释的机会，我也不知道自己的绩效与组织的期望之间的差距有多大，这将在确定员工的绩效管理结果时产生不满。因此，如果不能将评价结果反馈到评价中，那么绩效评价本身就失去了意义，我们也应该谈谈评价目标的落实。随着时间的流逝，员工将失去对评估工作的兴趣，并将其作为一种纯粹的活动绩效管理形式。3.3.5考核结果缺乏应有的激励性企业的绩效评价体系大大降低了评价结果的可获得性，评价结果分为A、B、C、D、E五个等级。职级比例为单位职工总数的10%，30%、40%、10%;考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。考核方式是让别人比你的努力更努力，然而，很多员工存在侥幸心理，结果绩效管理总是流于形式。考核方式是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温柔口号下进行的。于是，绩效管理流于形式，高绩效员工不求进步;其次，部门主管平时只会对印象较好的员工给予私人鼓励。干部职工之间的紧张关系，在考核上有失“公平公正”之嫌。4Z公司人力资源管理体系优化方案及实施对Z公司员工绩效管理体系的优化方面的思路如下:从公司战略开始，明确公司的发展总目标，并根据各部门职责，对目标进行分解，在明确员工岗位说明书的基础上，结合部门目标分解确定各员工的工作任务和工作内容。以此为基础，对公司的员工绩效管理体系进行优化。绩效计划的制订部分，包括绩效目标的确定、制订绩效目标的流程、考核周期等，在原有基础卜进行优化调整，使之更规范;绩效考核实施部分，包括在实施过程中比现行实施过程更要加强过程控制以及职能部门的监督管理;绩效结果评估部分，主要是对所有员工的绩效数据进行分类整理，并进行数据分析和最终的排序，根据统计的结果，核算员工的绩效收入，这部分需要对数据的复核以及规避数据造假方面加强管控;在绩效结果反馈及绩效面谈部分，主要是除了原有的绩效结果的公示以外，要增加绩效面谈过程，主要是由员工主管与员工进行交流，并形成书面意见，必要时，综合部人力资源人员可以协助进行绩效面谈，并以此作为员工绩效改进的正式沟通渠道，同时也要告诉员工对绩效结果有问题的申诉渠道;最后要对绩效结果的运用进一步优化，不能仅仅停留在核算工资层面，而且要最大化的扩大其使用范围，包括薪酬、职位的调整、确定员工岗位培训的依据以及对员工的职业生涯进行规划的参考等，真正起到对实现公司的战略的积极促进作用。图4-1Z公司员工绩效管理体系优化设计思路4.1绩效计划制订(1)绩效目标设定意义①明确绩效目标是对公司战略的承接，是战略方向的具体化清晰而明确的绩效目标是员工开展一系列工作的前提。公司搬迁后，绩效目标的混沌状态，让员工无所适从，只能凭过去的经验工作，而最后会产生什么结果，则处于模糊状态。绩效目标清晰后，员工将根据自身的工作能力，对标目标，有的放矢。同时，也让员工清楚公司的战略导向。②绩效目标设定是衡量员工产出的客观标准绩效目标是根据不同的岗位，由公司总体战略出发，所做出的分解目标。对员工来说，个人的收益与产出挂钩，只有设定了绩效目标，员工才会有方向，才会对自己工作的产量、质量以及其它指标有了一个客观的评价标准。③绩效目标设定有利于确定员工的责任与义务对员工来讲，主要是对绩效方案和目标的执行。有了绩效目标，员工就会清楚自己和工作内容和工作量，对自身在工作中的责任和义务也会得以明确。即需要完成的定额与超额奖金的计算，以及在生产过程中的安全、环保及现场管理自己应承担的责任与义务会更加清晰。④绩效目标设定的合理与否关系到人力资源管理各方面绩效目标的合理设定，有利于绩效管理体系的顺利推进，也有利于甄别优秀员工和一般员工，可以有对性的进行培训、提拔或委以重任。对外招聘时，也有利于与即将进入公司的员l_进行沟通，明确自身的定位。对绩效目标完成情况的总结，可以有利于员工薪酬的调整或不合格员工的解聘工作。所以，绩效目标设定的合理与否与公司人力资源管理各模块息息相关。(2)绩效目标设定绩效目标是指制造部和其他与生产相关的部门及其所属员工在一个考核周期内所要达到的工作目标。包括团队目标和个人目标两个方面。部门绩效目标应视为一种团队目标，因为个人目标就是从部门或主管的绩效目标中分解出来的。无论是团队目标还是个人目标均是围绕本部门整体工作任务展开的，最终服务于公司整体战略。制造部及与生产过程相关的其他部门的部门职责如下:表4-1Z公司与制造过程相关部门的部门职责序号部门名称部门职责1制造部全而统筹公司产品生产加工工作;确保公司产品的生产进度及产品质量:有效控制生产成本;负责生产现场的安全、环境及员工的职业健康工作;对现场生产操作进行监管、指导，过程控制及调度等管理工作。实现对公司战略目标的生产支持。2品管部全面负责公司产品品质保证及质量管理工作;保证公司质量管理体系、管理方针、管理目标在公司落地:负责原材料、半成品、产成品等物料和产品的质量检验工作;负责客户对产品质量要求的沟通与持续改进;解决制造部在生产加工过程中所出现的质量问题并进行纠偏。实现对公司产品质量提高的目标，并促进制造部质量管理水平的改善。3物流部全面负责公司的物流运输，包括外部对客户的产品运输服务和内部对制造部门的原材料·和半成品的工序间配送服务;负责原材料、生产加工辅料、产成品的仓储管理;负责SAP系统基础数据维护工作;承担公司生产加工过程中所产生的废弃物的处理。各部门绩效目标是根据其部门职责并结合公司总目标进行确定的。其考核的内容和指标均应通过绩效管理委员会开会集体讨论，并经总经理签字批准后，由各部门具体执行。各部门负责人应当与公司签订绩效承诺书，分为月度和年度两部分内容，承诺书中包括对各项目标完成情况的激励措施等。制造部绩效目标设定:其月度绩效目标如表4-2所示。表4-28公司制造部月度绩效目标序号考核内容绩效指标绩效目标1生产任务生产效率人均产值6万/月2订单交付及时率96%3生产计划完成率96%4月度产值根据生产淡旺季加权分配5质量控制外部质量损失簇2000PPM6内部质量损失产品不良率≤8%7现场管理现场管理6S评分多≥92分8安全生产安全生产事故员工伤亡事故为0，物质损失共≤1000元员工绩效目标根据其岗位说明书和制造部工作目标的分解确定，须经过员工代表会议通过，并在员工中进行宣传贯彻。员工的绩效目标应当是具体的、易于理解的和可操作的，绝大部分员工通过自己的努力就能够达到或超过的，同时还要实现激励的及时性。方案中应当鼓励员工一专多能，消除单一工作带来的不良影响，有利于在其它岗位空缺时，能够补缺。(3)绩效计划制订流程我们知道，组织目标的实现来自于个人、团队和组织绩效的实现。具体到B公司，要实现每年30%以上的增长速度，仅靠现行的绩效管理体系是远远不够的，对现行绩效管理体系进行优化势在必行。绩效计划的制订应当依据历年的工作目标完成情况和人均产值情况，来确定绩效管理的工作计划。首先，应对Z公司的目标进行分析，确定了一些影响公司总目标的关键绩效指标，比如销售收入、交货及时率、质量损失、市场占有率等。其次，根据部门职能和岗位职责进行指标分解，尤其是制造部门，担负公司的全部生产加工任务，其指标承接是关系公司大目标实现的关键，包括生产任务、质量控制、现场管理、安全生产等方面。最后，要让每个人清楚的了解指标的定义与标准，应当专门召开绩效管理会议，进行充分的培训与沟通，明确具体的指标与考核标准、权重、考核细则等。同时，员工均是按月计薪，所以，考核周期以月度为合适，同时要每月召开一次绩效回顾会，目的是对当月工作任务和目标进行回顾和总结，以及奖优罚劣，以明确绩效的激励导向。鉴于Z公司目前实际情况并兼顾未来几年的发展需要，部门负责人应继续推行KPI考核，但其KPI指标应当进一步论证，实现与公司发展目标相吻合。在明确各部门负责人阶段性工作目标的前提下，由该部门负责人会同综合部人力资源管理人员与其下属进行目标分解沟通，让员工参与其工作目标的制订过程，明确权责利，并签订个人绩效承诺。对于员工，应当坚持原先的员工代表召开的绩效考核会议，必要时可扩大参会人员，该会议必须对员工的各项指标进行反复讨论，对相同类别的产品绩效标准应当统一，甚至对某些特定的指标无确定的参考依据的情况下，可以进行民主集中的方式进行，让员工充分理解实行员工绩效管理体系的意义与其自身的利益的关联性。最终，要让所有参会人员明确绩效奖金的计算方法、统计口径、奖惩额度以及申诉程序、和绩效结果的运用优化等，最后全体员工代表要在方案上签字。由综合管理部负责在全体员工中进行宣贯。上述流程，目的是充分的让每一位被考核者明确自己的工作任务、工作目标和-T二作标准，每一位接受考核的员工都要进行充分的沟通和绩效的个人承诺，只有流程、目标、标准及方式和方法都清晰了，才不会让后期的执行进入模糊状态。必要时，职工代表绩效沟通会、讨论会等可以多次召开，充分发挥上下级之间的沟通作用，最终形成文件。4.2Z公司员工绩效管理体系实施与管理绩效计划制定之后，关键是实施和有效的管控。(1)过程控制。员工实施绩效考核体系在绩效计划制定结束后的宣贯过程中对员工的辅导培训是执行前的重要准备工作。这项工作主要由综合管理部和制造部及相关部门负责考核的人员共同执行。员工绩效的产生，主要是基于生产的产品的产量、质量以及效率等方面。制造部员工根据制造部下达的生产计划和班组安排的日工作计划，会向仓库或上一工序领用原材料或半成品进行加工，如焊接等。而员工的产量确认是在员工按图纸要求加工完毕后，经自检无误或自检后交由班组长再检无误后，交由质检员进行检验，检验无误后，质检员在工序转移单上签字确认。工序转移单作为产值统计的依据，员工的填写、质检员检验后的签字、统计员的统计，都由班组长或制造部生产主管进行过程管控。公司现行政策是质检员只负责产品质量的检验，不负责产品数量核对。这是管理的一个漏洞，应当优化为质检员对检验合格的产品和数量负责。员工绩效奖金核算，是依据之前确定的每个岗位的工作定额，定额完成后的超出部分实行奖励制度。品管部与物流部员工的绩效过程控制，主要由本部门员工的直接上级进行监管，包括日常巡检，工作检查以及工作汇报等方式，最为关键的一点是制造部员工是否存在对上述部门的员工的投诉，这是检查除制造部以外部门的员工工作过程控制的关键指标。(2)监督管理。在员工访谈和实际调查过程中，发现生产车间统计总产值与公司总产值不符的情况，经核实，发现有个别员工在数量上存在弄虚作假的嫌疑，为此，综合管理部应当根据其职能对工序转移单所记载的数量与实物采用抽查核对的方式，必要时可根据情况进行精准核查，以监督此类情况的出现，确保产值统计数据真实有效。同时，从制度上，对这种行为进行规避和监管，比如，质检员对工序转移单所记载的数量承担责任，班组长对本班组成员的产量承担责任，物流配送员在配送时，核对数量，并对转移至下工序的数量承担责任。工件转移走后，员工手中留有一联工序转移单，月底时，由班组长收集每位员工的工序移单，交由制造部进行产值、产量等的汇总，制造部经理进行审核后，将产值的最终结果进行公示，由员工本人核对无误后签字，原件由制造部留存，数据汇总表交由综合管理部备案。整个绩效考核实施的过程，由综合管理部牵头，各部门人员参与。在具体实践中，各级管理人员应当做到及时解答员工遇到的各类问题、疑惑及绩效计划中没有考虑到的有关事项的及时处理等，整个实施过程应严格按设定的程序进行，保证数据收集整理真实有效，这样才能会后续的数据运用奠定一个坚实的基础。4.3Z公司员工绩效考核评估整个员工绩效考核过程，一定要坚持严格、客观、公正的工作态度和方法。员工的月度考核分为两个部分，一部分是客观部分，另一部分是主观部分。客观部分就是员工个人可以根据客观统计的数据来核算个人的业绩收入，例如制造部员工可以根据产值奖金的计算方法，依据自己的产值直接来计算个人产值奖金部分。(1)客观部分。以制造部为例，对收集上来的每个员工的绩效数据，先由制造部负责分类统计、汇总，并以此计算员工的绩效奖金，制造部负责人审核后，提交综合管理部进行复核、排序、评价。比如员工的数据，收集上来的是他们的具体产值和产品数量，是无序的，制造部只是进行简单的分类，综合管理部会进行相应统计核算，比如人均产值，可以评价这种考核方式是否有助于人均效率的提高，分析影响人均效率的因素有哪些。同时找出绩效结果的最优者和最差者，对结果进行核实，尤其是对于表现最差者的结果，找出原因并进行分析。这个过程，评价必须客观、有说服力。员工按产值进行排序，非常直观。除了产值一项外，其它的考核指标，如产品质量、设备工具、现场环保、安全生产的分数则分别由品管部、设备能力部、综合管理部评定分数，该部分是根据每周的考核评比分数，最后加权平均为月度分值。另外，员工的产值收入，除了个人部分以外，还应加入班组部分，即在一个考核周期内，班组的绩效目标完成情况也应成为员工收入的一个组成部分，班组当月完成绩效目标后，超出部分计提1%作为班组奖金，按员工当月表现在班组成员中，由班组长根据产品质量、设备工具、现场环保及安全生产等项目分数的排序进行分配，班组长不参与此项奖金分配。将班组奖金纳入个人收入，是为了提高员工的团队合作精神，增强团队凝聚力。另外，为了鼓励员工发挥主观能动性和创造性，大力提倡员工的小改小革，除了给予一定的正激励以及以名字命名的方法或流程外，由技术研发部根据其小改小革所创造的价值，在当月的员工的产值确认方面给予适当产值激励。(2)主观部分。对员工的绩效考核，除了客观的产品数量、质量外及现场和设备等考核外，还应加入诸如工作态度、劳动纪律等方面的主观评价，该项评价，由员〕的直接上级，也就是班组长提出评定建议，报经部门主管审核，最后由部门负责人批准。该部分的土要目的是增强员工的工作服从性及落实各部门和部门所属班组的绩效目标的统一推进，避免个别员工挑活干，例如，在焊接作业中的工艺复杂或产值定的比较低的活不干的现象。但同时，也要防止个别班组长过于主观，而造成员工对班组长的评定不满，从而离职，因此，主观的最后决定权在部门负责人，同时，综合管理部在进行分数复核时，对于分数有异常的现象，也应特别关注，并及时进行调查确认。员工绩效管理体系的考核评估，是公司绩效管理过程中重要的一环，绩效管理体系实施的成功与否、对效率的提升、对工作目标的完成等，都会在这里体现，为公司管理层进行下一步绩效推进、目标调整或计划实施提供有效的数据支持。4.4绩效结果反馈与绩效面谈作为绩效管理的一个重要组成部分，绩效反馈与面谈是整个绩效管理体系的重要环节。有了反馈，就会让绩效不再仅仅是一单向活动的过程，实现了管理者与员工之间双向交流。在管理实践中，绩效结果的反馈与面谈是最棘手的，矛盾与分歧都可能会出现在这个过程中。现实中，个人的自我的评价都是过高的，而最终的结果往往与本人的期望形成反差，所以沟通的技巧，数据的有效性和真实性是让员工接受的最有效的工具。(1)绩效结果反馈。首先，是员工当月度产值汇总情况的反馈，即在制造部将所有员工的产值收集之后，按班组和人员进行汇总，将汇总的表格打印出来，在车间看板进行公示，员工可根据自己当月的根据工序转移单合计的总产值与公示的数值进行对比有无差异，此举是为了避免统计误差的存在。员工核对无误后，到制造部签字确认。再次，经过制造部计算，综合管理部核算的绩效奖金以及当月度各项绩效目标的总分数和排序，则需要向员工进行反馈。员工的绩效结果反馈，通常应当由班组长和生产主管进行，制造部生产主管和班组长均应在绩效管理体系实施前，按公司绩效管理体系实施流程进行绩效结果反馈与面谈的技术培训。在刚推行绩效管理体系的初期，可由综合管理部会同制造部共同进行，待时机成熟后，由制造部自行沟通。绩效结果差异异常的情况，仍然由综合管理部和制造部共同进行。物流部和品管部员工的绩效结果反馈也遵循同样的原则。(2)绩效面谈。绩效面谈是一个技术工作，面谈的重点，是在绩效结果反馈的基础上，将绩效结果的原因分析，工作中的优势及不足，找出并制定相应的改进方案，以及公司对员工的期待等。通过绩效面谈可以实现上级主管和员工之间对于工作目标完成情况的沟通和确认。一般情况下，绩效结果反馈与绩效面谈同时进行，因为反馈了结果，就要针对这个结果进行分析，分析之后就是改进意见。其主要包括谈工作业绩、谈行为表现、谈工作方法、谈下一个考核周期的目标等。这样有助于帮助员工更清楚的了解自己，如何提高自身技能，也有助于让员工知道如何改善绩效，以达到或超过公司的期望值。在此基础上，帮助员工进行职业生涯规划。在绩效结果沟通和绩效面谈结束时，应当告知员工正常的申诉渠道。如果对自己的绩效结果存在异议，或认为班组长或上级主管对自己的主观评价存在问题，均可以通过绩效管理的申诉制度和流程进行申诉，公司应当在规定时限内给予明确的解释或答复。5Z公司人力资源管理体系保障措施5.1强化绩效评估过程控制绩效评估不仅仅是实现预先设定的绩效结果的工作，而是一个动态的管理过程。在实施绩效评价的过程中，不能只追求结果而不注重绩效的过程控制。在绩效评估的全过程中，首先要加强持续的绩效沟通，这种沟通贯穿于绩效评估的始终。在制定绩效目标时进行沟通，通过沟通共同制定绩效计划，使被考核人清楚地知道考核指标和标准。双方沟通后，可以采用书面沟通，形成目标责任书等形式，达到沟通的目的。绩效实施时的沟通，一方面加强公司对管理人员工作过程的管理和监督，保持工作过程的敏感性和灵活性，必要时及时调整工作任务和目标。另一方面，它可以及时纠正和引导管理者的行为和思想，为他们提供指导和支持，确保绩效目标的实现。绩效反馈时进行沟通，将绩效管理公之于众，确保绩效评估结果的公平公正。通过绩效考核得出结果后，不仅要将结果以通知的形式发送给被考核人，还应进行面谈，让他们了解绩效考核结果是如何得出的，通过对整个过程的审查，评估人员使评估人员意识到自己的不足和差距。同时，在反馈时，评估人员可以提出改进建议，帮助评估人员及时改进，使下一次更好。5.2健全绩效管理培训制度有效的绩效管理培训是顺利实施绩效管理的必要条件之一。要深化对绩效管理理念的理解，帮助员工树立正确的绩效管理理念。在实施绩效管理中，总有人认为绩效管理是一种表演，是一种过激的行为，是一种与绩效管理结果极不一致的行为，甚至忽视它;也有人作为考核人，在绩效管理方面仍然存在一些矛盾。绩效评价是绩效评价的一种。这个角色虽然很小，但是需要大量的工作时间，这大大增加了他的工作量。这种误解如果不消除，必然会影响绩效管理的实施。其次，通过培训，让员工学习和了解绩效管理体系，有序地了解公司绩效管理体系的知识，尽快熟悉绩效管理计划，增强员工的了解和工作能力。第三，有利于绩效考核人员根据实际情况掌握和选择合适的绩效评价方法和技术。5.3建立考核结果公示和反馈制度公平、公正、公开的原则应贯穿考核的全过程。显然，公示制度作为职工监督的一种渠道，有利于提高考核工作的透明度，增加考核的公平性，促进考核达到绩效目标的预期效果。Z公司绩效管理的目的不是指向考核结果，而是期望通过考核结果，结合员工的反馈，找出考核过程中要讨论的问题或员工工作中的不足、产生的疑惑等，提出有效的改进建议。那么，制定科学合理的反馈系统势在必行，包括设置反馈程序、明确反馈方法和有效反馈时间。反馈结果要认真对照整理，反馈给责任部门。绩效反馈是绩效管理的最后一项工作。绩效反馈往往采用书面报告等，可以使绩效管理更加公开透明，考核对象可以对考核结果心悦诚服，帮助考官充分发挥自身优势，弥补自身不足，并从员工的积极性中调动他们的内在潜能。科学合理的绩效反馈和绩效结果的运用，可以有效消除绩效管理中双方的对立。为评估对象制定评估结果的目的，可以提高评估结果的使用效率，最终提高公司整体的管理效率。科学合理的绩效管理需要在应用的过程中不断改进，对上次的考核工作进行全面的分析，发现考核工作中存在的问题，进而解决这些问题，以完善考核工作。而且，绩效管理体系要从具体情况出发，根据实际原因和实际情况进行变革，并协调公司内外部环境和相关战略目标的发展，必然要对绩效管理进行变革。因此，根据公司管理绩效管理体系的完善，我们可以了解相关的绩效反馈机制，建立长期有效的沟通机制，这对改善绩效周期具有重要作用。5.4优化公司组织结