战略管理课件

第一章

导论至各章课件目录

战略的概念与性质

战略的构成要素

战略的层次性

战略管理过程

竞争优势

本章教学提纲战略的本质内涵和构成要素不同层次战略的差别及其相互联系本章教学重点本章教学难点竞争优势来源的不同观点不同层次战略的差别及其相互联系战斗的年代

指导思想：强攻市场甚至采取非市场的手段战术的年代指导思想：采取广告、价格等各种促销手段来获得市场战略的年代指导思想：设法知已知彼的情况下进行系统化的战略设计导入语：战略管理的实践过程全球化压力信息化压力动态化压力柔性化压力今天企业所面临的多重压力战略来源于军事上的词。在西方战略（Strategy）一词来源于希腊语将（strategos）和战役、谋略（stragia）。均指指挥军队的艺术和科学。今天战略一被广泛应用与政治、军事、经济、商业和管理中。第一节战略的概念与性质思考：军事意义上的战略与商业意义上的战略有什么区别呢？安德鲁斯的观点安索夫的观点我们的观点战略的概念安德鲁斯的观点

战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种决策模式(amodeofdecision)。安索夫的观点

企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。安索夫的“共同经营主线”

1）产品和市场范围：获利能力的范围

2）竞争优势：获利能力的保证

3）协同作用：获利能力的进一步挖潜

4）增长向量：获利能力的扩展方向

我们的观点

战略是指在确保实现组织使命的前提下，为了获得可持续的竞争优势，根据组织所处的外部环境变化和内部资源条件，而对组织未来发展目标和实现途径所做的一种长远性谋划。根据明茨伯格的５P’S理论，战略具有以下五个性质：1)战略是一种计划2）战略是一种计谋3)战略是一种模式4)战略是一种定位5)战略是一种观念战略的性质至本章提纲经营范围

资源配置竞争优势协同作用

第二节战略的构成要素

竞争优势的来源1）通过兼并方式，谋求并扩张企业竞争优势。2）进行新产品开发并抢在对手之前将产品投放市场。

3）保持或提高竞争对手的进入壁垒，如利用专利和贸易壁垒等。

协同作用的表现

1)投资协同

2)生产协同

3)销售协同

4)管理协同科学地确定企业愿景和规划企业使命。特别是选择企业最适合于从事的业务领域、消费者服务对象以及企业经营领域发展方向。

合理地划分战略经营单位(StrategicBusinessUnits，简称SBU)。协助制定各战略经营单位的发展规划，确立不同战略经营单位在公司总体战略中的不同地位。适时地调整事业部单位的构成。公司总部应当时刻关注外部市场机会，及时根据变化的形势调整事业部设置方案，包括撤消滞后的事业部单位、合并相关的事业部单位、新组建事业部单位等。第三节战略的层次性公司战略至本章提纲

使企业在某一个特定的经营领域取得较好的经营业绩，努力寻求建可持续的竞争优势。对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化作出正确的规划。这需要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等职能部门活动。经营单位战略怎样贯彻事业部发展的战略目标。职能目标的论证及其细分化。确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。战略实施中的风险分析和应变系统设计。职能层战略

战略内容侧重点组织结构战略层次

公司

事业部１事业部２事业部３生产财务营销研究与开发人事战略管理的层次

应该做什么业务和怎样去发展业务公司战略怎样在特定市场上实现可持续的竞争优势经营单位战略（SBU）怎样具体操作实施上述两层次战略，以及有效实施战略意图

职能层战略不同层次的战略比较

战略层次比较项目公司战略经营单位战略职能层战略基本性质观念型中间型操作型明确态度抽象中间具体可衡量程度定性评价为主半定量评价定量评价期限长短长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中等小承担的风险较大中等较小灵活性大中小不同层次的战略比较（续）

战略层次比较项目公司战略经营单位战略职能层战略资源完备的程度不尽充分部分具备基本具备协调要求高中等低资源配置的中心任务投资组合产品和市场生命周期部门间的综合协调和平衡竞争优势的参照系与特定的行业相比与特定的竞争对手比与特定的产品部门比协同作用的切入点作用于经营业务之间作用于职能领域之间作用于职能领域之内

不同层次的战略配合

当企业战略的三个层次相互配合、密切协调，以及每一层次内各部门间相互衔接、有效配合时，就能大大地增强企业凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能层战略与经营单位战略的协调—致，能够极大地增强实现经营单位战略的力量。同样，协同经营单位战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设性意见，也能够极大地保证公司战略的实现。至本章提纲

确定企业愿景、企业使命及目标体系

外部环境分析企业资源分析（机会与威胁）（优势与劣势）战略制定战略评估与选择

战略实施

战略控制

第四节战略管理过程确定企业愿景和企业使命

确定企业愿景、企业使命和战略目标，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。

战略态势分析

1)企业外部宏观环境分析2)行业结构分析

3)企业内部微观条件分析战略制定

面对条件变化可能带来的威胁，企业应当作出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。在不同的业务、不同的部门，不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行业企业竞争。为了贯彻实施总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业战略的实施而努力。战略评估与选择

1)适用性标准

2)可行性标准3)可接受性标准战略实施

确认实施所选择的战略对行政管理的要求，探讨并解决企业战略的实施过程中将产生的问题。协调企业战略与企业的内部组织结构的关系，在充分把握战略前导性和结构滞后性的基础上，选择合适的纵向组织结构类型和横向分工机制。建设保证特定战略实施所必需的企业文化，正确把握企业文化与企业战略的互相适合性。战略控制与反馈

战略控制是面向整个企业系统的战略控制的标准是依据企业总体目标战略控制要保持战略稳定性与灵活性的统一至本章提纲

竞争优势是指企业在向市场提供有价值的商品和服务的过程中所体现的，企业自身所拥有的，能够超越行业内其它竞争对手，并使其在参与市场的竞争性活动中获得优越地位状态和有利条件。第五节竞争优势把企业竞争优势的来源看作为企业外部产业的吸引力和企业在市场中所处的位势，即竞争优势外生论。波特(Porter，1980)竞争战略理论的最大贡献在于提出了行业结构分析的五种竞争力量模型。竞争优势外生论的思想与以结构一行为一绩效(SCP)为主要内容的产业组织理论具有一致性。竞争优势的外生论不同的企业所拥有的资源在种类、数量与禀赋等方面是有差异的，形成企业竞争优势差异性的根源在于企业所拥有的异质性资源占有和利用。企业在实施一个进入战略时，首先是确定公司的独特专有资源。以“资源—战略—绩效”的逻辑关系来制定企业战略。

竞争优势的资源观在激烈变化的外部环境条件下，企业的动态能力也就成为了最为关键的能力。竞争优势源于有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资产状况和获得这些资源和能力的路径。动态能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势。竞争优势的能力观作为企业竞争优势的来源，这种知识不仅仅是因为企业内所储备的知识本身，更为重要的是在于企业现有的知识决定了企业内各种资源和效能的利用程度。企业当前的知识存量和知识结构决定着企业发现未来机会的可能性。知识是能够保证企业获得并保持长期竞争优势的最重要的战略资源。

竞争优势的知识观从静态转向动态。从关注外部市场转向内外部相结合。从关注竞争转向竞争与合作的统一。思考：竞争优势究竟来源于何方？？什么是战略？战略具有什么特性？战略的基本构成要素包括什么内容。试比较分析三个不同层次战略间的侧重点及相互关系。简要论述战略管理的基本过程。试论述竞争优势理论的基本发展过程。本章复习思考题

姚小涛：《战略管理理论研究的发展历程与展望》，《预测》2003年第6期，第12-18页。许德音周长辉：《中国战略管理学研究现状评估》，《管理世界》2004年第5期，第76-87页。项保华叶庆祥：《企业竞争优势理论的演变和构建——基于创新视角的整合与拓展》，《外国经济与管理》2005年第3期，第19-26页。陈忠卫王晶晶：《企业战略管理》，第1章、第2章，北京：中国统计出版社，2001年版。王方华陈继祥：《战略管理》，第1章，上海：上海交通大学出版社，2003年版。推荐阅读文献教学网站支持

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第二章

愿景与使命

至各章课件目录组织愿景组织使命利益相关者社会责任与企业公民行为目标体系本章教学提纲企业愿景的内涵企业使命的内涵利益相关者关系对战略的影响本章教学重点本章教学难点理解利益相关者关系对战略的影响企业社会责任

“愿景”一词广泛地被用于社会、政治、经济领域等语境之中，是一个源自英文“vision”的中文词汇。企业远景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。第一节组织愿景企业愿景的作用激励性挑战性引导性开发企业愿景的过程

1）建立愿景的规划小组

2）确定愿景的核心要素

3）测试愿景的可接受程度

4）扩大愿景的传播范围企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。

第二节组织使命

如果说组织愿景是从身的角度来准确描述组织未来形象定位的话，企业使命则是在战略方案制定之前，同样必须首先确立的关于企业经营领域、发展方向的准确定位，其立足点在于从市场上消费者的角度来阐述的企业战略性定位。企业使命的内容企业目的的定位

经营理念的定位是企业和企业高层管理者所持有的基本信仰、价值观念的选择，是企业的行为准则。顾客需求的定位顾客需求是企业需要密切加以关注的核心管理任务，企业战略的制定和实施必须时刻以顾客需求的动态变化规律为依据。公众形象的定位

企业使命的内容

企业使命的制定的逻辑比较项目今天的企业是什么未来5-10年的企业会是什么竞争优势本企业现在的竞争优势基础是什么本企业未来竞争优势的基础是什么目的企业成长的质量和速度令人满意吗未来需要追求更快、更好的成长吗顾客定位企业今天的顾客是谁企业未来将服务于哪些顾客竞争对手企业今天的竞争对手是谁未来的竞争对手会发生怎样的变化渠道今天的企业是以何种渠道接触顾客未来又将通过什么渠道接触顾客企业使命的制定的逻辑（续表）比较项目今天的企业是什么未来5-10年的企业会是什么产品与市场企业目前以何种产品参与了哪些市场的竞争企业未来的产品结构与市区域市场结构发生什么变化利润来源今天的企业利润源自何处未来的利润将来自何方应该是富有想像的，并且是在企业愿景所确定的总体框架内进行设计的。应该分清楚企业的主要目标，弄清楚企业为什么而存在。应该清楚地描述企业的主要活动和希望获得的行业地位。应该阐明企业的关键价值观。应该是企业有愿望也有能力完成的企业使命。应该采用清晰明快、简洁而又充满进取心的语言加以论述。企业使命的描述企业愿景与企业使命的关系从广义上分析，企业愿景和企业使命可以认为具有相同的内涵，两者是等同的，所以，现实中经常性地被混用。企业愿景和企业使命都是极为重要的两个概念。从务虚的角度看，战略应当特别关注企业愿景的制定，关注企业愿景所阐述的美好未来，它能够带给所有利益相关者的一种期待；从务实的角度看，战略应当特别关注企业使命，虽然它也带有一种前瞻性，但它带给人们的是一种可获得的顾客利益保证和潜在的价值创造。企业愿景与企业使命的关系企业愿景与企业使命的比较比较项目企业愿景企业使命出发点企业自身外部利益相关者，尤其是顾客立足点企业未来的理想状态试图满足的顾客需求和潜在利益涉及到的时期漫长的时间段相对较长的时间段强调的重点令人激动、激发士气富有创新、明晰方向设计的效果可望而暂不可及的梦想可望也是可及的理想利益相关者的分类根据利益相关者与企业的内在联系程度分内部利益相关者外部利益相关者根据利益相关者与企业的市场交易关系分直接利益相关者间接利益相关者根据利益相关者对企业影响的合法性、权力性和紧急性三个角度来分

第三节利益相关者

一是同时拥有合法性、权力性和紧急性三大要素的利益相关者，称之为确定型利益相关者二是只拥有其中两项要素的，包括危险型利益相关者、从属型利益相关者、关键性利益相关者三是只拥有其中一个要素的利益相关者，包括隐蔽型利益相关者、随意型利益相关者和要求型利益相关者。利益相关者关系管理活动需重点考虑的问题企业是直接还是间接地与利益相关者打交道呢？在与利益相关者打交道时，是采取进攻性手段还是防守性手段呢？企业是接受、谈判、操纵还是抵制利益相关者的提议？企业拟对利益相关者采取综合性战略还是单一性行动方案呢？

1）支持型的利益相关者它与企业的潜在合作性较高，且潜在威胁性又低，所以，这类利益相关者是属于理想型利益相关者。企业应当采取的战略性态度是与它们友好相处，按照参与性管理的原则，尽可能地使其参与到企业经营管理的活动过程中来。如：董事会、经理阶层、雇员、顾客、供应商、经销商等。

2）混合型的利益相关者它与企业的潜在合作性较高，且其潜在威胁性也较高。企业应当采取的战略性态度是与它们积极协作，使其尽可能地长期保持与本企业的支持性态度，努力不让其站在维护竞争对手利益的角度来威胁本企业战略目标的实现。如：紧缺的雇员、优秀的代理商、本企业的大顾客群等。

企业对待利益相关者的战略性态度

3）反对型的利益相关者这类利益相关者对本企业的潜在威胁性较高，且潜在的合作性较低，这种类型的利益相关者主要包括与本公司具有对抗性质的竞争对手、别有用心的新闻媒体等。4）边缘型的利益相关者无论是潜在的合作性，还是潜在的威胁性程度都处在一个相对较低的水平上，这类利益相关者称之为边缘型的利益相关者。

企业对待利益相关者的战略性态度

企业对待利益相关者的战略性态度第二类混合型的利益相关者战略：协作第一类支持型的利益相关者战略：参与第三类反对型的利益相关者战略：防备第四类边缘型的利益相关者战略：监控威胁的潜在性高低高低合作的潜在性企业社会责任对战略管理过程的影响

第四节社会责任与企业公民行为

战略形成战略实施战略评价企业的社会责任战略决策者的直觉与偏好员工的精神面貌企业运行环境社会责任的层次性

慈善事业责任（成为一个好企业）

道德责任（富有道德）

法律责任（守法经营）经济责任（赢利性）所有其它责任的基础经济责任法律责任道德责任慈善事业的责任

比较分析企业公民行为是指一个公司将社会基本价值与日常商业实践、运作和政策相整合的行为方式。一个企业公民认为公司的成功与社会的健康和福利密切相关，因此，它会全面考虑公司对所有利益相关人的影响，包括雇员、客户、社区、供应商和自然环境等。企业公民行为公司治理和道德价值员工权益保护环境保护社会公益事业供应链伙伴关系消费者权益保护

企业公民行为参选范畴企业目标及其层次企业目标组织目标是指在组织总体战略的总体框架下，为组织和职工所提供的具体方向，以及在未来一定时期内所要达到的预期成果。组织目标往往有时间界限，目标所规定的时间期限越长，目标内所含的具体内容数量便越少。企业目标的层次性第一层次是社会强加于企业的目标第二层次企业整体的目标第三层次是企业员工的目标

第五节目标体系

企业目标的分类战略目标是指通过加强企业战略管理活动，企业所要达到的关于市场竞争地位和管理绩效的目标，包括行业地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。长期目标

是指在一个相对较长的时期内，企业试图实现的预期生产经营目标，计划期一般为5年。长期目标是企业制定总体战略与经营单位战略的基本出发点。

企业目标的分类

年度目标

是指以年度为单位的生产经营目标，是实现企业总体战略目标的一种必要手段。它与企业长期目标有着内在的联系，能够为监督和控制企业的绩效提供具体的衡量依据。年度目标应当保持与企业战略目标、长期目标的协调。有的企业职能部门在确定年度计划和目标时，往往会忽略企业的总体目标，而只注意于各部门的利益，这可能会导致各职能部门在年度目标上各行其是，缺乏内在联系，容易造成内耗，从而损害企业的整体利益。

企业目标的分类

什么是企业愿景。什么是企业使命。什么是社会责任和企业公民行为。什么是企业目标？企业目标有哪些类型？什么是利益相关者，企业如何管理利益相关者？企业社会责任的几个层次是什么？本章复习思考题

万建华戴志望陈建：《利益相关者管理》，第1章，第3章，深圳：海天出版社，1998。吴晓波：《被夸大的公司使命》，《经济观察报》，2004年4月19日，53-54版。加里·哈梅尔C.K.普拉哈拉德:《竞争大未来——企业发展战略》，王振西译，北京：昆仑出版社，1998。推荐阅读文献教学网站支持

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谢谢大家！祝你学习进步！回首页至各章课件目录第三章

战略环境评估至各章课件目录宏观环境分析行业结构分析投资组合分析技术本章教学提纲行业结构的五种竞争力分析模型

波士顿矩阵

本章教学重点本章教学难点战略集团

通用矩阵和产品—市场演变矩阵

外部宏观环境分析的意义

企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、社会文化、科学技术等外部环境因素。

保证战略决策的科学性和正确性保证战略决策的及时性和灵活性提高战略决策的稳定性和效益性

第一节宏观环境分析

政治法律环境分析(Political)

政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。

—政治制度

—政治体制

—政府稳定性

—法律环境

—政府干预

—政治稳定性

…………经济环境(Economical)

经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。—经济发展水平

—经济结构

—经济体制

—经济政策

…………社会环境(Social)

企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。—人口压力与就业预期

—人口迁移与人口年龄分布

—价值观与社会文化氛围技术环境（Technological)技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。—社会科技水平

—社会科技力量

—国家科技体制

—国家科技政策与科技立法

行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。第二节行业结构分析

潜在

进入者

新进入者

的威胁

供应方购买方

与供方

与买方

讨价还价的能力讨价还价的能力替代产品或服务的威胁

替代品行业内现有竞争者潜在进入者的威胁进入障碍

－－规模经济－－产品差别化－－资本的需求－－转换成本－－分销渠道－－与规模经济无关的优势－－政府政策预期的报复

具有强烈报复历史

有能力把“报复”进行到底

退出障碍较高

行业增长速度缓慢同行业中现有企业间的竞争竞争的原因：行业内有众多的或势均力敌的竞争对手固定成本或库存成本高缺少产品差别化，用户的转换成本低生产能力大幅度提高不同性质的竞争者行业增长缓慢退出障碍高抗衡格局变化的动因

－－行业的寿命周期发生了变化

－－企业技术实现革新－－经营方式发生转变

－－管理风格发生变化

－－企业战略发生转变

退出障碍固定资产高度专业化

退出成本过高

协同关系密切程度

感情障碍

政府和社会的限制退出障碍低高

低进入障碍高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险替代品的压力来自替代品的压力主要因素

替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素购买者的集中程度产品在购买者成本中所占的比重本行业产品的标准化程度转换成本购买者的盈利能力购买者后向一体化的可能性本行业前向一体化的可能性本行业产品对购买者产品质量的影响程度购买者掌握的信息供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素供应者的集中程度和本行业集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应者的重要性供应品对本行业生产的重要性供应品的特色和转变费用供应者前向一体化的可能性本行业内企业后向一体化的可能性信息的掌握程度战略集团分析战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。用于识别战略集团的战略维度

——组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系；

——营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务；

——财务变量：成本、债务水平。产品系列宽战略

集团A专业战略化集团B

战略

集团C产品系列窄

战略

集团D

高度纵向一体化装配纵向整合战略集团的特性纵向一体化程度不同专业化程度不同研究开发重点不同推销的重点不同基本分析法静态分析法投资报酬率法投资报酬率＝×100％投资回收期

投资回收期（年）＝

第三节投资组合分析技术

动态分析法净现值法

内部收益率法

波士顿矩阵法基本原理波士顿矩阵法，是以销售增长率和市场占有率两个指标，将企业所有的产品经营业务作为—个整体，分析企业相关产品或经营业务之间的现金流量平衡问题，以实现产品发展和资金良性循环的局面。相对市场份额低高市场增长率高低明星问号现金牛狗第一法则：移动线路法则

合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。

高

市场占有率

资金移动线路产品移动线路低高销售增长率★？

￥×

第二法则：成功的月牙环法则企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经营业绩较差。销售增？*长率×$

市场占有率

法则三：东北方向大吉法则

当一个企业的产品越是集中于东北方向，则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。法则四：黑球失败法则

如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示。通用电器公司法这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业实力”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“销售增长率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围。横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位；纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析；矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企业产品或某项业务所占有的市场份额。评价战略经营领域的常用指标市场引力市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。公司实力 经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。

行业吸引力评价步骤Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2:给出每个因素的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。企业实力（相对竞争地位）评价步骤Step1:选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2:给出每个指标的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。

市场高Ⅲ谨慎进入市场Ⅱ选择性成长Ⅰ全力奋斗

引力中Ⅵ有限扩充或先撤退Ⅴ选择性扩充Ⅳ保持优势

低Ⅸ减少损失Ⅷ全面收获Ⅶ有限收获

弱中强

企业实力

其中：

Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型－集中投入资源进行经营

Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资

Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退

产品—市场演变矩阵美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士顿咨询集团和通用电器公司的评价方法，把矩阵扩展为15个区域，并按照各个经营单位的产品——市场发展阶段和竞争地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位置。应用产品A：由于其市场占有率大，又处于产品——市场发展的开发阶段，因而可以认为产品A潜在的竞争力较大，类似于波士顿矩阵中的明星类产品。产品B：与A有点类似，竞争地位具有显著优势，但市场占有率却相对较低，因而必须对产品B进行必要的投资以谋求发展。产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小的行业，不仅竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好放弃对它的发展，以免浪费资源。产品D：正处于扩张期，同时其市场占有率和竞争地位都很佳。产品E和F：是资金的主要来源，但因发展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分扩大投资规模，而应采取维持战略。产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产品”。1．简析企业外部宏观环境与企业战略之间的关系。2.试选择你熟悉的企业，就其外部宏观环境做出系统性的分析?3．简述迈克尔·波特的行业竞争结构理论。4．行业进入与退出障碍有哪些?它们对行业结构的形成分别会产生什么影响?5．什么是战略集团?试联系实际分析战略集团的竞争关系。6．投资收益分析法分为哪两类?试说明其基本指标的经济含义。7．简述波士顿矩阵的基本原理及其应用法则的内涵。8．分析通用矩阵九大象限的基本战略选择思路。9．简述产品—市场演变矩阵的基本原理。本章复习思考题1.（美国）加斯.塞隆纳、安德里.谢帕德、乔埃尔.波多尼：《战略管理》，第6章，第8章，北京：机械工业出版社，2005。涉及2.王建民：《战略管理学》，第97－130页，北京：经济科学出版社，2003。若涉及3.（英国）格里.约翰逊、凯万.斯科尔斯：《公司战略教程》，第3章，第4章，北京：华夏出版社，2003。推荐阅读文献回首页教学网站支持

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谢谢大家！祝你学习进步！回首页至各章课件目录2024/4/9117第四章

内部资源与核心竞争力至各章课件目录2024/4/9118本章教学提纲企业资源分析企业活力分析核心竞争力价值链分析SWOT分析

2024/4/9119本章教学重点价值链分析法核心竞争力

本章教学难点核心竞争力SWOT分析工具的应用2024/4/9120人力资源分析企业人力资源结构的分析企业人力资源配置状况的分析企业战略管理者的分层分析企业薪酬制度的分析

第一节企业资源分析

2024/4/9121企业物质资源条件分析企业生产设备分析原材料及零部件供应的分析企业能源供应的分析2024/4/9122财力资源分析筹集资金(筹资决策)使用资金(投资决策)分配利润(分配决策)

2024/4/9123企业技术资源分析企业研究与开发水平的分析企业技术及市场信息方面的分析企业产品质量方面的分析2024/4/9124企业活力是指企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环过程中，所表现出来的自我发展的旺盛生命力。第二节企业活力分析

2024/4/9125注意以下五个方面自身的素质和能力交互作用良性循环自我发展的旺盛生命力外部环境是企业活力的制约因素2024/4/9126企业的活力有四种状态

好ⅡⅠ

企业素质ⅢⅣ

坏不利有利外部环境2024/4/9127企业活力结构通常把能力分为五类:获利能力竞争能力生长能力适应能力凝聚能力2024/4/9128生命型企业公司可以分为两类：经济型公司是为眼前利益是纯粹“经济”的，经营目标是利润，“把企业视为机器”；河流型公司是为长期发展，如河流一样奔腾不息，“把企业视为生命”。2024/4/9129长寿公司的界定标准：对自己周围环境的敏感性要有凝聚力，员工有较强的认同感是宽容的在财政上是比较保守的2024/4/9130核心竞争力概念是指某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。第三节核心竞争力

2024/4/9131核心竞争力的特征独特性有价值性难以模仿性延展性2024/4/9132核心竞争力的管理核心竞争力的确认核心竞争力的培养核心竞争力的维护2024/4/9133价值链的定义波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。第四节价值链分析

2024/4/9134基本活动内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。2024/4/9135辅助活动采购管理技术开发人力资源管理基础结构2024/4/9136

价值链分析图

支企业基础结构

持人力资源管理利

活技术开发润

动采购

内部生产外部市场服务利

后勤经营后勤销售润

主体活动2024/4/9137价值链的内在联系可以用不同的方式实现同一功能借助间接活动保证直接活动的成本或效益通过不同的方式实现质量保证功能2024/4/9138价值链间的联系2024/4/9139SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。Ｓ指企业内部的优势（Strengths）Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses）Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities）Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats）第五节SWOT分析

2024/4/9140

机会（Opportunity）

扭转型战略发展型战略（WO战略）（SO战略）

ⅢⅠ

劣势（Weakness）

优势(Strength)ⅣⅡ

防御型战略多种经营战略（WT战略）（ST战略）

威胁（Threat）

SWOT分析图2024/4/9141分析法的应用

外部外部良机（Ｏ）外部威胁（Ｔ）内因素目前与将来经济条件、政缺少左边列举项，或部条件治和社会变化、新产品、左边项对企业构成服务和技术等威胁

内部优势（Ｓ）ＳＯ策略ＳＴ策略例如：在管理、营销、极大－极大化极大－极小化经营、财务、研究与增长型战略种经营型战略开发等方面的优点

内部劣势（Ｗ）ＷＯ策略ＷＴ策略在“内部优势”栏内极小－极大化极小－极小化列举范围的缺点扭转型战略防御型战略2024/4/9142SWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。2024/4/91431．企业内部资源应当从哪些方面进行战略分析?2．什么是企业活力?试述企业活力的组成结构。

3．比较经济型公司和河流型公司的区别，并阐述其战略意义。4.什么是核心竞争力？它有什么基本特征？5．什么是价值链?并从价值链角度分析它是如何带来企业竞争优势的。6.结合你熟悉的企业，运用SWOT分析法对其战略态势做出综合分析。本章复习思考题2024/4/9144推荐阅读文献1.中国企业管理研究会年度报告（2002）：《企业核心竞争力问题研究》，第1章，第2章，北京：中国财政经济出版社，2003。蒋学伟：《持续竞争优势》，第4章，第77－83页，上海：复旦大学出版社，2002。迈克尔.波特、加里.哈默、亨利.明茨伯格、迈克尔.哈默等：《45位战略家谈如何建立核心竞争力》，352－374页，北京：中国发展出版社，2002。2024/4/9145教学网站支持

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2024/4/9147谢谢大家！祝你学习进步！回首页至各章课件目录第五章

基本竞争战略

至各章课件目录概述总成本领先战略差别化战略重点集中战略竞争对手分析本章教学提纲三种不同竞争战略的概念、优点与缺点比较分析不同竞争战略的适用条件竞争对手分析本章教学重点本章教学难点不同的竞争战略在实践中可能遇到的威胁竞争优势是一切战略的核心。如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势的问题分别作出选择。第一节概述竞争范围

(1)整个市场(2)细分市场

竞争优势

(1)低成本(2)产品独特性

三种基本竞争战略

美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：即总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。

总成本领先战略差别化战略重点集中战略低成本独特性竞争优势竞争范围广阔的市场细分的市场

类型比较项目总成本领先战略差别化战略重点集中战略瞄准的目标市场整个市场整个市场占领一个狭窄的小市场竞争优势的来源总成本低于同行竞争对手提供给顾客的某种特殊产品或服务在一个狭窄的市场上，提供价格更低的产品或服务，或者差别化的产品或服务形成核心竞争力的关键制造过程研发过程选择某一狭窄市场进行有效的成本控制或差别化管理市场营销的重点低价格差异化某一狭窄市场上的低价格或差别性三种基本竞争战略的比较至本章目录总成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。第二节总成本领先战略有效地提高市场占有率从供应商获得好处应对价格竞争的威胁形成进入障碍应对替代品的威胁总成本领先战略的优点投资较大容易忽视顾客需求的变化企业容易忽视技术创新总成本领先战略的缺点总成本领先战略的实施条件先进的生产设备严格控制一切费用开支经济规模较高的市场占有率企业产品设计强调可制造性，研究开发侧重于生产经营过程创新采用“传统”的管理风格总成本领先战略的风险集中于生产活动的成本而别无他顾把采购看作一种次要的辅助职能忽视那些规模小的或间接的活动没有认清形成总成本领先优势的源泉缺乏对成本关联性的分析损害产品差别化的形象至本章目录差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。这些特色可以体现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销手段等方面。第三节差别化战略差别化战略的优点容易形成产品特色降低顾客对价格的敏感程度增强讨价还价的能力降低产品的可替代程度差别化战略的缺点保持产品差别化，往往要以成本的提高为代价买主对差别化所支付的额外费用是有一定极限的由于特色产品价格较高，很难拥有很大的销售量有些对象的差别化的余地不大形成差别化战略的方法

产品内在因素差别化法这是指企业产品在性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性。产品外在因素差别化法这是指企业充分利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差别化，从而创造良好的商品形象，开拓独特市场的方法。

差别化的基本途径

产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境差别化战略的实施条件顾客需求的差别化;具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；企业具有以产品质量和技术领先的声望；很强的市场营销能力；研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制；企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。

差别化战略易犯的错误

难以被顾客接受的独特性过分地追求差别化差别化产品的溢价太高不能正确认识顾客需求

至本章目录重点集中战略是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。第四节重点集中战略经验基础：公司80％的利润来源于20％的顾客？？重点集中战略与总成本领先战略、差别化战略的不同

重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主要体现在：总成本领先战略与差别化战略都是面向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。

重点集中战略的优点经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术。熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此，有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。

重点集中战略的实施条件购买者群体之间在需求上存在着差异。在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。企业的目标市场在市场容量，成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对较高的吸引力。本企业资源有限，竞争实力不足以与同行业广泛市场的众多企业相抗衡，无法追求更大的目标市场。威胁重点集中战略的因素以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该细分市场也纳入其竞争范围，可能成为该细分市场的潜在进入者，构成对企业的威胁。除了本企业采用重点集中战略之外，其他企业也相继采用同样的重点集中战略，或者以更小的细分市场为目标，从而造成了对本企业的威胁。由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新等变化因素的作用，细分市场中的消费者偏好发生了变化。至本章目录

了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的希望分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应

第五节竞争对手分析

分析竞争对手的目的竞争对手的分析框架竞争者的动力何在？竞争者正在做什么和可能做什么？未来目标现行战略

竞争者反应的轮廓竞争对手对竞争反击的概率？竞争对手是否满意目前所处的位置？竞争对手将有怎样的行动和战略转移？竞争对手的脆弱之处何在？是什么将激起竞争对手最有效的报复？

假设潜在能力关于于自己和产业的观点竞争对手的优势和劣势竞争对手已公开声明和来公开声明的利润目标是什么?竞争对手对待风险的态度怎样?如果财务目标基本上是由获利能力。市场地位(占有率)、增长率及风险的合适水平所组成，那么竞争对手将如何平衡这些因素?为实现公司目标，竞争对手是否拥有广泛分享或由高级管理部门掌握的经济方面或非经济方面的准则或信条，这些准则或信条在多大程度上影响其目标?未来目标不同战略管理层的不同部门有关未来的目标方向究竟存在多少明显的一致性?其管理部门的各个握别是否正在支持不同的目标?公司总目标与各事业部单位的目标分别是什么?是否存在不相一致的地方?各事业部单位在公司总战略目标的地位和作用如何?总公司是如何看待各事业部单位重要性的?未来目标从战略层次的角度分析竞争对手企业，从中寻找薄弱环节，以打败竞争对手。分析竞争对手执行现行战略的进展情况，特别要把握住那些能够影响战略实施的关键因素。分析现行战略对行业未来发展的重大影响。现行战略竞争对手对自己地位的假设竞争对手对行业发展趋势以及行业内其他企业的假设。假设核心潜力增长能力迅速反应的能力适应变化的能力持久耐力潜在能力影响基本竞争战略选择的因素有哪些？试述企业竞争战略的基本类型及其内在关系。什么是总成本领先战略？联系实际，分析其战略实践。什么是差别化战略？联系实际，分析其战略实践。什么是集中化战略？联系实际，分析其战略实践。简述竞争者分析的基本框架。本章复习思考题

[美]迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，北京:华夏出版社,1997。徐二明著，《企业战略管理》（修订版），第4章第1节，125-134页，中国经济出版社，2002。刘巨钦陈应龙：《对波特竞争战略理论的理性反思及其启示》，《科研管理》2004年第9期，35-50页。推荐阅读文献教学网站支持

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谢谢大家！祝你学习进步！回首页至各章课件目录第六章

行业经营战略

至各章课件目录行业生命周期新兴行业的经营战略成熟行业的经营战略衰退行业的经营战略本章教学提纲行业生命周期阶段特征

不同行业战略选择不同行业特点

本章教学重点本章教学难点不同行业战略选择的理解与应用成熟行业的战略实施行业生命周期阶段:行业生命周期:行业生命周期理论认为行业也有从产生到消亡的生命周期特征。且可以分为投入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。不同的行业具有不同的特点，在技术变化、行业集中程度、行业成熟状况等各方面表现各不相同，它们共同决定了企业投资的不同战略选择。行业生命周期阶段的特点:

处在生命周期不同阶段的企业，往往在市场增长率、市场潜力、产品宽度、行业壁垒、竞争者数目、技术变革、顾客稳定性、市场占有率等指标上表现出不同的特点

第一节行业生命周期

投入阶段:市场增长率较快，产品宽度窄、品种少，行业壁垒低，竞争者数目增多，技术变化快、标准还不统一，顾客稳定性低，顾客对产品还不熟悉、市场潜力有待开发，市场占有率不稳定，且通常很分散。成长阶段:

市场高速增长，产品宽度窄、但品种已多样化，行业壁垒比较高，竞争者数目达到顶峰后有下降的趋势，技术继续变化，顾客稳定性提高，顾客对产品逐渐熟悉或对产品有改善的要求，市场占有率趋于稳定，且快速集中。

成熟阶段:市场增长率不高，产品宽度宽、产品呈现标准化，行业壁垒非常高，竞争者数目基本稳定，技术基本成熟、标准统一，顾客稳定性高，顾客对产品熟悉或对产品比较满意，市场占有率基本稳定。衰退阶段:市场萎缩，产品宽度窄，行业无吸引力，竞争者数目最少，技术成熟，总体顾客在减少但剩余顾客很稳定，顾客对产品熟悉或对产品满意，市场占有率非常稳定、呈集中化或分散分布。

行业生命周期与企业战略选择行业生命周期投入期成长期成熟期衰退期企业竞争地位支配强大有利防御软弱无法生存生命周期-竞争地位矩阵行业生命周期与企业战略选择:

由于企业竞争地位和所处行业生命周期阶段不同，企业的战略选择有很大差异：位于矩阵左上方的企业处境有利，有广阔的战略发展空间。可以采取扩张的战略。位于矩阵红色阴影部分的企业应根据自身实力情况审慎的选择战略，采取选择性发展战略。位于右下方的企业，处境最不利，通常只能采取战略转移或撤退。

科学的战略定位方法是:

企业在自身实力的基础上充分利用不同周期阶段的特点，选择有利的战略发展空间。不同的行业阶段具有不同的特点，在技术变化、行业集中程度、行业成熟状况等各方面表现各不相同，它们共同决定了企业投资的不同战略选择。

新兴行业及其特点:新兴行业是指由于技术创新、消费者新的需求推动，或其他促使新产品或新服务项目产生的经济、技术因素变化而产生的行业。不确定性技术创新的不确定性，战略决策的不确定性，组织结构的不确定性。

第二节新兴行业的经营战略

风险性新兴行业的风险具有以下四个特征：(1)风险是一种客观存在，无法回避和消除。(2)风险是相对的、变化的，不同的对象风险不同。(3)风险是可以预测的。(4)风险带给企业损失或收益。相对优势性一致性分化性

新兴行业内企业可能面临的问题:原材料和零部件的供应能力软弱缺乏技术熟练的劳动者和统一的行业标准产品销售被动

新兴行业的战略选择:选准拟进入的行业正确定位目标市场:

（1）消费者的需求

（2）消费者的技术状态

（3）转变费用和辅助设施

（4）对技术和产品过时造成损失的态度

（5）新产品使用过程的风险

选择适当的行业进入时机正确处理与后进入者的关系促使行业