2024年IBM企业流程框架方法论

IBM企业流程框架方法论流程框架的意义与关键要素好的流程框架的关键要素业务覆盖全面：覆盖企业运营的不同层次（如总部、分子公司）覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理管控职能）体系结构严谨：如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，流程模块之间而全覆盖没有交集反映业务逻辑：价值链的业务总体顺序与关系运营领域内的生命周期业务开展的逻辑方法体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块流程框架的意义对业务：作为结构化蓝图，指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、并帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度对组织：指导组织架构设计，即先定义“干什么”、再定义“由谁干”，帮助企业建立流程化组织对IT：对IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用系统架构(AA)及数据架构(DA)，即先定义“干什么”、再定义“有哪些数据支持和系统支持”流程框架的主要概念澄清–流程模块vs.具体流程流程模块(1-4级流程)

具体流程(5级流程)目的特点组成流程框架，指导具体流程的建设与设置作为行动手册，具体指导日常运营的过程对业务覆盖全面结构严谨：流程模块有必要的层级与逻辑关系，而全覆盖没有交集反映业务逻辑不直接体现现有组织架构与职责划分，但有指导意义具有流程业务目的、输入、输出、关键业务控制点、业务逻辑等信息定义逻辑上的工作模块主要回答“干什么”的问题工作模块操作方式的具体描述主要回答“怎么干、谁来干、什么时候干、用什么干”的问题挂靠在流程框架的流程模块之下–取决于该具体流程涵盖范围，可挂靠在不同层级的流程模块之下本身是一个流程图，具有具体的工作过程与职责定义按业内通用框架去解析流程，建立蘑菇+五级流程体系块：业务能力/活动为实现运营模式，所需要的业务能力与业务活动（与IT系统的选用不相关）段：运作模式流程运营模式层面的业务子流程，因业务场景不同而差异化线：工作流描述业务与IT系统的交互过程/工作流（可以结合特定IT系统的）点：业务/系统操作手册基于特定IT系统的，记录用户在IT系统中的具体操作步骤/详细规范1级流程2级流程4级流程5级流程售后支持财务产品研发供应链人力资源其他市场营销市场营销销售规划市场规划客户规划销售执行市场推广执行客户维护销售执行销售业绩确认与激励价格审批竞标管理合同管理商机管理订单管理渠道销售支持渠道管理商机管理确认商机竞争分析分配商机跟踪商机关闭商机链：业务价值链业务流程主干示例3级流程流程建模方法论－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优点能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用不足需要有清晰的level0框架作为输入对原有流程体系进行较大的修改不能看到流程的全貌通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系总结适合于建立ToBe的业务流程建立适合于基于现有流程（AS-IS）建立

体系结构项目的建模方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。设计切合业务模式的流程框架(1-4级流程模块)：三步法6业务场景模式销售路径客户细分销售模式产品类别业务场景模式业务价值链核心业务能力业务价值链业务流程框架梳理业务场景模式甄别核心业务能力搭建差异化的流程框架从客户细分、销售路径、销售模式与产品类型等关键业务维度分析独特业务场景和模式综合各业务场景，搭建核心业务流程框架，到4级流程模块（即业务能力/活动级）针对不同业务，有选择性地进行流程标准化和集约化规范设计沿行业业务价值链，甄别各环节核心业务能力，如:渠道管理：渠道规划开发、渠道绩效管理终端客户直销：产品定价与溢价管理123梳理业务模式，作为流程框架的基础渠道企业客户(B2B)个人消费者(B2C)直销(OEM/企业客户直销)渠道最终产品-大家电(自有)零部件市场活动驱动客户商机驱动客户商机驱动典型业务场景模式B2C家电渠道分销B2B家电渠道分销B2B家电直销零部件B2B零部件渠道分销最终产品-小家电(自有)最终产品-大家电(自有)最终产品-小家电(自有)最终产品-大家电(自有)最终产品-大家电(代工)最终产品-小家电(代工)最终产品-小家电(自有)大型家电

连锁经销最终产品-大家电(自有)市场活动驱动最终产品-小家电(自有)B2C家电连锁经销B2B代工家电及零部件直销产品类型销售模式客户细分销售路径iiiiiiviacedbf关键业务维度示例1蘑菇+的模式该如何划分？业务来源己方开发商OEM业务制造/经销/零售商谁来提供服务？提供什么服务？提供给谁？服务提供自有品牌业务用户(个人、企业)加盟商产品事业部客服热线产品事业部自有品牌业务渠道商服务内容现场安装配件更换、原厂技术指导协作/信息互通服务咨询、维修1、危机事件处理2蘑菇+的模式该如何划分？梳理业务模式，作为流程框架的基础1核心业务模式与场景分析主要业务场景报价方式订单模式客户分级项目订单协议订单合同订单项目订单协议订单合同订单竞争报价代理协议竞争报价代理协议大客户

(集团型客户)普通客户业务模式下场景区分维度什么类型客户？怎么达成销售？怎么下单？大客户竞争性项目式销售大客户竞争性协议式销售大客户代理合同订单销售普通客户竞争性项目式销售普通客户竞争性协议式销售普通客户代理合同订单销售123456B2B自有品牌直销B2C自有品牌零售经销自有品牌销司经销B2B代理/经销商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌线上零售B2C自有品牌线下零售B2C自有品牌电商经销bcdhgije自有品牌代理经销f核心业务模式示例核心业务模式与场景分析B2B自有品牌直销B2C自有品牌

零售经销自有品牌代理经销B2B制造商代工adfjB2C自有品牌电商经销g核心业务模式主要业务场景×大客户竞争性项目式销售大客户竞争性协议式销售大客户代理

合同订单销售普通客户

竞争性项目式销售普通客户

竞争性协议式销售普通客户代理合同订单销售如：总部工程团购（融和创）如定制包销机如零售分销如一次性工程

项目采购如统谈分签渠道代理分销如长期代工如电商经销/代销~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌销司经销e~9%销售公司分销<1%如销售公司工程团购大客户(集团型)竞争报价项目订单协议订单合同订单项目订单协议订单合同订单代理协议竞争报价代理协议普通客户123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和创代工示例从业务价值链与管理层次链两个角度，甄别与结构化各环节核心业务能力/流程2产品研发市场营销售后支持供应链执行与监控企业管控和支持规划与建设业务价值链管理层次链如：财务，人力资源，内控审计，IT，战略等如：市场导向产品企划、科技规划如：产品生命周期管理、科技研发、研发管理如：市场规划、客户规划、销售规划如：市场推广执行、客户维护、销售执行如：供应链规划如：计划、寻源采购、生产制造、仓储物流、退货管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服务管理、零部件管理示例L4流程模块描述及考核KPI（人力资源示例）2流程模块描述绩效评估L4流程员工绩效考评方案员工绩效评估实施员工考评员工激励/约束员工绩效结果应用员工绩效面谈考核KPI绩效计划制定率绩效协议签订率绩效评估结果完整率股份人力资源部XX公司人力资源部对应职能部门XX公司绩效面谈覆盖率绩效面谈满意度人力资源部人力资源部人力资源部营运与人力资源部L3流程示例L4级流程模块具体信息员工考评示例2三级流程四级流程业务目标输入输出主要活动关键业务逻辑规则描述制定符合公司战略的绩效管理方案，提高生产力，支持事业部战略目标的达成；同时重点关注员工个人和组织的未来发展，通过挖掘和发展员工潜能来提升个体绩效，进而持续提升组织的整体效能。部门关键绩效考核指标岗位描述绩效考评方案绩效考评结果职业发展计划制定绩效管理方案（干部绩效、其他员工绩效等方案）实施绩效评估工作（制定绩效计划、绩效评分、等级评定等）升迁管理绩效评估员工考评员工激励与约束绩效考评模式针对不同类别员工制定高层干部中层干部基层MPA类员工办公室O辅员工其他O类员工5级模块列表绩效等级在每个部门均有固定且有一致的分配比例L4流程要素流程名称流程编号业务目标输入流程在企业内部的标准命名描述输出主要活动关键业务逻辑规则IT系统要素流程有且唯一的代号对流程需要完成的业务功能的总结流程运行所需要的数据、文档输入作为流程运行的结果，输出的数据或文档流程链路上，主要进行的业务操作流程执行过程中，关键节点进行逻辑判断所依赖的规则承载流程运行的后台IT系统2L4级流程要素（报销流程示例）2业务目标输入输出主要活动关键业务逻辑规则描述依据公司财务规定，完成对员工因公务活动产生的合理费用的报销费用明细(如:金额、发生日期、地点，等)相关票据(如:发票、收据）报销审批结果报销支付提交报销申请业务经理审批提交报销凭证行政人员处理支付IT系统财务系统业务经理基于报销规则审批行政人员基于业务经理审批结果直接支付示例L4流程清单示例2示例L4流程串接-建立业务视图集成业务视图是业务和IT分析的作战地图总体业务视图以管理诉求与业务痛点为主线进行跨领域端到端流程串接直观展现端到端业务活动全景突出业务主线，明确业务活动关联关系聚焦业务主线流程拉通清晰展示业务衔接、边界帮助业务断点和影响分析促进业务改进提升分析基于业务活动的IT功能和边界分析IT方案建立业务活动的数据分析识别流程断点数据方案L4流程串接–场景分析1.4装备到完工及中转1.2供应商备料与产线配送1.1工单发放触发送货通知1.3外租仓补货与产线配送工单送货通知外租仓领料单完工入库单领料单中转单送货单1.4装备到完工及中转1.2供应商备料与产线配送1.1工单发放触发送货通知1.3外租仓补货与产线配送工单送货通知外租仓领料单完工入库单领料单中转单送货单项目机会DIFAE-DWFC申请FC评审采购订单价格输出申请报价处理入库处理处库处理询价处理Sales-DW系统：项目和订单的关联缺失，无法构建项目价值链；业务：项目管理和基于项目过程业务信息缺失；1.1项目线1.2Forecast线1.4订单线1.3项目关联订单线1.5采购线1.6客户询价线系统：FC、FC审批、采购之间信息未实行关联；业务：FC业务过程中销售、市场、采购三者之间缺失清晰的责、权制度；系统：SAP中SO到OA中OQ价格匹配缺失；业务：系统：采购评审缺失无，采购与PMSC价格控制；业务：示例1示例2示例分析业务场景a.业务流程b.业务场景清单EPF场景EPF

L4串接L5流程业务运作现状b.详细场景梳理c.提炼主场景业务视图其他场景流程视图家用：销司代理分销–年度协议+订单家用：销司工程团购-项目合同+订单a.业务流集成高阶视图……设计业务视图流程拉通–断点分析a.BI识别及设计b.数据断点分析数据CRUD分析数据流分析断点分析业务主线分析BI识别关键BI业务设计c.验证关键发现及差距分析关键发现L1-L4流程框架示例资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理内部融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析示例L1-L4流程框架的使用-业务成熟度分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理内部融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析有流程，但成熟度不高，但需要优化流程很成熟没有流程，成熟度很低示例L1-L4流程框架的使用-信息化依赖分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理内部融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析一般依赖强依赖无需系统支持示例L1-L4流程框架的使用-信息化分布分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理内部融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析用友NC示例L1-L4流程框架的使用-指导组织架构建设和分工资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理内部融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析示例业务流程的IT系统支撑优先级分析L1-L4流程框架的使用-指导IT规划业务对IT依赖度流程改善对提升业务综合能力影响小成熟流程流程缺失/与最佳实践设计点差异大，且对业务影响大流程成熟度低高低供需平衡供应商战略规划作业计划供应链战略细分供应商关系维护生产品质管理合同管理生产基地布局规划成品物流布局规划工厂物流布局规划供应布局规划生产计划物料计划寻源认证采购价格管理采购执行供应商考评采购质量管理生产管理库存管控与产成品交付仓库运营物流管理高分步提升重点固化非重点ERPSRMWMS/IMS/OMSQMSMESERPAPS示例在不同的业务场景模式下，分解出差异化的流程模块3订单获取订单会计订单追溯/可视营销活动管理渠道管理定价和溢价管理渠道激励管理呼叫中心服务订单到收款计划到交付问题到解决订单交付机会到项目项目到订单订单获取订单会计订单追溯/可视企业客户商机及批价管理直销激励管理订单交付直销业务价值链流程示例客户生命周期管理差异化领域B2C业务场景下，聚焦开展市场营销活动，推动渠道销售增长B2B业务场景下，关注企业客户的商机进程和特价审批，并制定相应的客户销售规划差异化说明分销根据销售通路的不同，部署相应激励管理机制“订单到收款”、“计划到交付”、“问题到解决”，在二级流程层面上，两个业务场景差别不大供应链计划仓储物流寻源采购备货退货管理供应链计划仓储物流寻源采购备货退货管理上门服务零部件和物流管理基础服务管理(如:质保)呼叫中心服务上门服务零部件和物流管理基础服务管理(如:质保)概念计划开发质控发布下市概念计划开发质控发布下市af二级一级示例4级流程(流程模块)可进一步细化至5级流程(流程图)–实施绩效评估工作示例人力资源员工招聘薪酬管理绩效管理培训及发展人力资源规划人才招聘战略职业发展设计劳动力计划组织体系设计外部招聘内部招聘临时员工招聘薪酬/福利计划薪酬/福利执行员工考评员工激励与约束培训设计培训管理和执行员工考评制定绩效管理方案实施绩效评估工作升迁管理1级2级3级4级5级示例步骤操作角色操作步骤步骤所用系统5级流程图建模的目的–通过流程图模型，降低现实中的复杂性，展示业务特性模型模型是现实的映像它只显示与解决给定问题相关的功能，从而降低了复杂性必须具备通用性和可转移性，即只需略作改动就可以用于类似的流程必须采用简单易懂的表示方式5级流程图建模的方法–通过标准化符号和规则，标准化业务流程描述建模方法是一种经过明确定义的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食谱）它包括了指导使用此方法的每个人的规则（如，将面粉和鸡蛋混合在一起）该方法用来获得具备某些特质（如，质量）的最终产物，无论执行者是谁（如，蛋糕的味道相同）操作和结果具备可重复性（如，每个周末烘培蛋糕）侧重于特定视角（如，原料和操作，而非混合机、擀面杖或烤盘等用过的材料）建模方法5级流程图建模的核心–通过5个维度准确描述具体流程活动时间参与人物/组织流程中的行为列表和行为的结果活动发生的时间/顺序组织/团队/个人按角色进行活动维度描述数据/文档工具流程步骤中涉及的输入，数据和输出文档每个活动的工具载体，如某个IT系统，或通过手动进行（包括电子邮件，传真，电话等）具体程度5级流程图建模－画流程图的步骤思考落笔检验咨询流程专家－由于流程专家对管理和设计流程非常熟悉，可以考虑在讨论时直接手画流程并请专家确认确定边界－流程从何处开始何处结束？确定流程参与者－这个流程会涉及到哪些人？确认步骤－哪些动作需要先做，哪些后做，谁来做？确定判断点－有没有其他的方法可选？什么因素决定了要选择哪个方式？用标准的流程标记画一个初始的流程，包括泳道和动作标记检查完整性－是不是所有的参与者都出现了？是不是所有的逻辑可能性都被考虑在内？有没有遗漏可能性？与专家交流，查看流程是否完整5级流程图建模－流程图示说明描述代表流程的开始或结束执行时生成的业务活动或任务文档标明了活动和数据流的顺序按箭头指向方向运行流程中的一个点，在此处，由“是或否”的决定来影响接下来的活动（见“相关箭