基于供应链的战略管理会计业务流程再造与控制研究

基于供应链的战略管理会计业务流程再造与控制研究1.本文概述在当今全球化与竞争激烈的市场环境中，供应链管理已成为企业获取竞争优势的关键途径。供应链的复杂性要求企业必须采取更为先进的管理会计工具和策略，以确保资源的有效配置和业务流程的优化。本文旨在探讨基于供应链的战略管理会计业务流程再造与控制的理论框架及其在实际操作中的应用。文章首先对供应链管理、战略管理会计以及业务流程再造的基本概念进行综述，明确这些概念在供应链环境中的相互关系和重要性。接着，本文构建了一个基于供应链的战略管理会计业务流程再造模型，并详细阐述了该模型的关键组成部分，包括成本控制、绩效评估和风险管理。本文还通过案例分析，探讨了该模型在实际企业中的应用效果，并提出了相应的实施策略和控制机制。文章总结了研究的主要发现，并对未来的研究方向提出了建议。通过本文的研究，我们旨在为企业提供一个系统化的供应链管理会计框架，以促进其在复杂市场环境中的持续竞争力和盈利能力。2.供应链战略管理会计的重要性供应链管理概述：解释供应链的概念，包括原材料采购、生产、分销到最终客户的过程。战略管理会计的角色：探讨战略管理会计如何通过提供决策支持信息，帮助企业在供应链中实现竞争优势。成本控制：分析SCSMA如何通过成本控制策略优化供应链成本结构。绩效评估：描述SCSMA如何通过关键绩效指标（KPIs）评估供应链效率。支持长期规划：探讨SCSMA如何帮助企业制定长期战略规划，包括产品开发、市场扩张等。促进供应链协同：分析SCSMA如何增强供应链中各方的协同合作，提高整体效率。行业实例：提供具体行业的案例研究，展示SCSMA如何在实际操作中被成功应用。总结重要性：总结SCSMA在现代供应链管理中的重要性，及其对企业整体战略的贡献。这个大纲只是一个框架，具体内容需要根据研究和分析来填充。每个小节都应该包含详细的分析、数据支持和文献引用。3.供应链业务流程再造供应链业务流程再造是指对企业供应链内各个环节和活动进行全面的再设计和优化，以实现资源的高效配置和管理。在供应链业务流程再造中，战略管理会计发挥着重要作用。战略管理会计通过对供应链各个环节和活动的成本和效益进行分析，找出环节之间的瓶颈和冗余，提出优化措施。通过深入了解每个环节的成本构成和效益产出，可以识别出哪些环节存在效率低下或资源浪费的问题，从而有针对性地进行改进。战略管理会计通过设定合理的绩效指标，对供应链的各个环节进行监控和评估，及时发现问题并采取措施解决。这些绩效指标可以包括交货准时率、库存周转率、生产效率等，通过定期跟踪和分析这些指标，可以及时发现供应链中的异常情况并采取纠正措施。战略管理会计通过对供应链的成本和效益进行综合分析，为供应链优化提供决策依据。通过比较不同供应链方案的成本和效益，可以帮助企业选择最优的供应链配置，从而降低成本、提高效率，并最终提升企业的整体竞争力。供应链业务流程再造是一个系统性的过程，需要综合考虑各个环节的相互关系和影响。而战略管理会计作为其中的关键工具，可以帮助企业实现供应链的高效管理和优化，从而在激烈的市场竞争中取得优势。4.供应链控制供应链控制是指通过制定和实施控制措施，对供应链的各个环节进行监控和控制，保证供应链的高效运行。在供应链控制中，战略管理会计起到重要作用。战略管理会计通过制定合理的控制制度和流程，对供应链的各个环节进行规范和监督，保证供应链的各个环节协调一致。这包括建立明确的职责分工、工作标准和操作流程，以及建立信息共享和沟通机制，确保供应链上的信息能够及时准确地传递。战略管理会计通过建立有效的绩效评估体系，对供应链的各个环节进行评估和激励，提高各个环节的努力和效率。这包括设定关键绩效指标（KPIs），如交货准时率、库存周转率、成本控制等，并定期对这些指标进行监控和评估，及时发现问题并采取措施解决。战略管理会计通过对供应链成本和效益的分析和控制，提供决策依据，优化供应链。这包括对供应链的成本结构进行分析，找出成本驱动因素，并采取措施降低成本同时，对供应链的效益进行评估，如客户满意度、市场份额等，并根据评估结果调整供应链战略和运营策略。供应链控制是实现供应链优化和提高企业竞争力的重要手段，而战略管理会计在其中发挥着关键作用。通过合理的控制制度、绩效评估体系和成本效益分析，企业能够更好地管理和控制供应链，实现资源的高效配置和战略目标的达成。5.案例分析以某电子公司的供应链业务流程再造与控制为例，该公司面临供应链透明度低、成本控制难度大等问题。通过引入战略管理会计，改变了传统的供应链管理方式，实现了供应链业务流程的优化和控制。该公司通过对供应链各个环节的成本和效益进行分析，找到不合理的成本结构和低效率的环节，并提出改进措施。通过深入研究每个环节的成本构成，识别出可以削减成本的领域，例如通过与供应商重新谈判降低采购成本，或者通过改进生产工艺减少材料浪费。通过设定合理的绩效指标，监控并评估供应链的各个环节。这些指标可能包括交货准时率、库存周转率、生产效率等。通过定期跟踪这些指标，公司能够及时发现问题并采取措施解决，例如调整生产计划以满足需求变化，或者优化物流网络以减少运输时间。通过对供应链的成本和效益进行分析和控制，为供应链优化提供决策支持。公司可以利用战略管理会计工具，例如成本效益分析和投资回报率计算，来评估不同的供应链改进方案，并选择最有利于实现公司战略目标的方案。通过这些措施，该公司成功地提高了供应链的透明度和成本控制能力，实现了业务流程的再造与控制，从而提高了整体运营效率和竞争力。这个案例展示了战略管理会计在供应链管理中的重要性和实际应用价值。6.结论本文通过深入分析供应链环境下的战略管理会计业务流程再造与控制，得出了几个关键结论。供应链的动态性和复杂性要求管理会计流程必须进行再造，以适应不断变化的市场和技术环境。通过案例分析和定量研究，我们发现，成功的流程再造能够显著提高企业的成本效率、信息流速度和决策质量。战略管理会计在供应链整合中扮演着至关重要的角色。它不仅提供了财务和非财务信息的整合视图，还帮助企业评估供应链活动的战略价值。通过对供应链成本、风险和收益的细致分析，企业能够更好地制定战略决策，优化资源配置。本文还强调了控制机制在确保业务流程有效性和适应性中的重要性。有效的控制机制，如实时监控、风险评估和持续改进流程，对于应对供应链中的不确定性和风险至关重要。本研究也揭示了未来研究的几个方向。需要进一步探索如何将大数据和人工智能技术集成到管理会计流程中，以提高数据处理能力和预测准确性。跨文化供应链管理会计的实践和挑战也是一个值得深入研究的话题。如何在可持续发展的框架下进行供应链管理会计的流程再造，也是未来研究的重要方向。基于供应链的战略管理会计业务流程再造与控制是企业提高竞争力、适应市场变化的关键。通过本文的研究，我们为理论和实践界提供了宝贵的见解，也为未来的研究奠定了基础。参考资料：随着全球一体化和市场竞争的日益激烈，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。在此背景下，基于供应链的战略管理会计业务流程再造与控制研究具有重要的现实意义。本文旨在探讨供应链战略管理对会计业务流程再造的促进作用，以及会计业务流程再造对内部控制和会计信息质量的影响。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它于企业与其供应商、销售渠道等之间的合作关系，以实现供应链整体效率和效益的最大化。在供应链管理体系下，企业需要优化资源配置、提高运作效率，实现供销平衡和风险控制。战略管理会计是将管理会计与企业战略相结合的会计学分支，它于企业战略决策与执行中的会计问题。在战略管理会计视角下，会计业务流程再造显得尤为重要。通过对会计业务流程进行再造，企业可以优化数据处理、提高信息披露质量，并实现对企业风险的有效控制。在文献综述中，我们发现供应链战略管理对会计业务流程再造具有显著的促进作用。相关研究表明，通过实施供应链战略管理，企业可以加强与供应商、销售渠道等合作伙伴之间的信息共享和协同作业，从而为会计业务流程再造提供有利条件。已有研究还表明，有效的内部控制是保证企业会计信息质量的关键因素之一。为了进一步探究供应链战略管理对会计业务流程再造的影响以及业务流程再造对会计信息质量的影响，我们采用案例分析的方法，选取了某大型制造企业作为研究对象。该企业通过实施供应链战略管理，实现了供应商、生产企业和销售渠道之间的协同运作，并对会计业务流程进行了再造。通过对其案例的分析，我们发现供应链战略管理的实施显著提高了会计业务流程的效率和质量，并有助于提升企业的内部控制水平。基于上述研究结果，我们提出以下结论和建议。企业应重视供应链战略管理的重要作用，通过加强与供应商、销售渠道等合作伙伴之间的合作，实现供应链整体效率和效益的最大化。企业应将供应链战略管理与会计业务流程再造相结合，优化数据处理流程、提高信息披露质量，并实现对企业风险的有效控制。企业应加强内部控制，确保会计信息质量的真实性和可靠性。基于供应链的战略管理会计业务流程再造与控制研究具有重要的现实意义。通过深入探讨供应链战略管理对会计业务流程再造的促进作用以及会计业务流程再造对内部控制和会计信息质量的影响，我们可以为企业提供有针对性的建议，帮助其提高供应链整体效率和效益，实现持续稳定的发展。随着经济的全球化和市场竞争的加剧，供应链管理在企业管理中的地位日益重要。而供应链融资作为供应链管理的重要组成部分，为中小企业提供了新的融资渠道，同时也为商业银行带来了新的业务机会。传统的供应链融资业务流程存在诸多问题，需要进行业务流程再造。本文以某商业银行为例，探讨其供应链融资业务流程再造的案例。传统的供应链融资业务流程存在以下问题：一是业务流程繁琐，操作复杂；二是信息不对称，风险控制难度大；三是服务效率低下，客户体验不佳。为了解决这些问题，商业银行需要对供应链融资业务流程进行再造。针对以上问题，某商业银行采取了以下策略进行供应链融资业务流程再造：简化业务流程：通过优化操作流程，减少不必要的环节，提高服务效率。例如，利用电子化手段，实现线上操作，减少纸质材料的使用。加强信息共享：通过与核心企业、物流公司等合作，实现信息共享，降低信息不对称的风险。同时，建立信用评价体系，对融资企业进行信用评估。提高服务水平：以客户为中心，提供个性化、专业化的服务。例如，根据客户需求，提供定制化的融资方案。通过以上案例研究，我们可以看到，供应链融资业务流程再造对于提高服务效率、降低风险、提升客户体验具有重要意义。某商业银行的供应链融资业务流程再造实践表明，简化业务流程、加强信息共享、提高服务水平是实现业务流程再造的有效策略。未来，随着科技的进步和市场的变化，商业银行需要不断创新和完善供应链融资业务模式，以适应不断变化的市场需求。也需要加强对供应链融资业务的监管和规范，保障业务的合规性和可持续发展。标题：银行会计业务流程再造初探——以招商银行会计业务流程再造为例随着科技的快速发展和全球化的不断推进，银行业务流程再造已成为提高效率、增强竞争力、优化客户体验的必要手段。本文以招商银行会计业务流程再造为例，探讨银行会计业务流程再造的必要性和实施策略。传统的银行会计业务流程主要依赖于手工操作，流程繁琐，效率低下。通过业务流程再造，利用先进的信息技术，将繁琐的手工操作转为自动化，可以显著提高业务处理效率，减少错误率。通过业务流程再造，银行可以建立更有效的内部控制体系，提高风险防范能力。同时，通过对业务流程的全面监控和数据分析，可以更有效地识别和控制风险。业务流程再造的目标之一就是优化客户体验。通过简化业务流程，提高服务质量和效率，可以提升客户满意度，增强银行的竞争力。招商银行在业务流程再造过程中，引入了云计算、大数据、人工智能等先进的信息技术，大幅提高了业务处理的自动化程度。例如，通过云计算平台，可以实现数据的集中存储和处理，提高数据处理效率。招商银行通过对会计业务流程的全面分析，找出流程中的瓶颈和冗余环节，进行优化。例如，通过优化资金清算和结算流程，实现了快速、准确的资金运作。在业务流程再造过程中，招商银行注重建立健全内部控制体系，通过对关键岗位的监督和制约，确保业务流程的合规性和安全性。同时，强化内部审计制度，确保内部控制的有效执行。招商银行通过业务流程再造，简化了客户办理业务的流程，提高了服务质量和效率。例如，通过优化网上银行和手机银行的用户体验，实现了客户的便捷自助服务，提升了客户满意度。银行会计业务流程再造是银行业发展的必然趋势，它可以提高业务处理效率、增强风险控制能力、提升客户满意度。招商银行通过引入先进的信息技术、优化业务流程、强化内部控制体系、提升客户服务质量等策略，成功地实施了会计业务流程再造，为其他银行提供了有益的借鉴。未来，随着科技的不断发展和社会经济环境的不断变化，银行会计业务流程再造将面临更多的挑战和机遇。如何在变革中寻求稳定的发展，将是银行业需要持续和探讨的重要问题。供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。供应链管理的七项原则：根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。随着我国经济结构调整的深入，对企业节能减排的要求更加严格，企业只有通过强化环境保护的自我约束机制，来降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险。绿色供应链管理能使整个供应链的资源消耗和环境负作用最小，并能有效满足日益增长的绿色消费需求，从而提高供应链的竞争力。《中国供应链管理行业市场前瞻与投资战略规划分析报告前瞻》数据显示2010年，全球供应链管理软件市场恢复两位数的增长，总收入达到68亿美元，与2009年的61亿美元相比，增长10%。SAP仍旧领跑全球SCM软件市场，其占全球市场份额的5%；Oracle以9%的市场份额占据全球第二的位置；JDA软件公司在前五大供应商中增长最为抢眼，2010年增长了2%。在全球供应链管理服务市场上，包括企业内部运营、企业服务、供应链管理在内的全球业务流程外包市场规模在2009年达到了1719亿美元，企业服务外包约占42%；运营外包占23%;供应链和需求管理外包约占35%，供应链管理外包市场规模约为83亿美元。在中国，2010年供应链管理软件市场增长了4%，收入达到56亿美元。国内供应链管理行业发展较晚，由于国外供应链管理巨头对中国内地市场的需求及生产资源的掌握和了解较本土企业存在劣势，导致国际供应链管理领先企业在中国内地市场的竞争优势并不突出。相比而言，境内供应链管理企业由于更贴近境内企业和国内市场，掌握了境内丰富的供应商、生产厂商和客户资源，在国内供应链管理市场中一直占据着主导地位。在国内供应链管理行业的地区分布中，全国80%以上的供应链管理企业总部均位于深圳。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。“供应链”的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。从中可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式.它不仅是条联接供应商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链.因为物料在供应链上进行了加工,包装,运输等过程而增加了其价值,从而给这条链上的相关企业带来了收益.这一点很关键.它是维系这条供应链赖以存在的基础.如果没有创造额外的价值,即增值,相关企业没有得到应有的回报,这条链能继续转动吗?全球著名市场咨询机构国际数据公司IDC的《制造业视野》（IDCManufacturingInsights）最新研究报告指出：制造企业将“移动”及“云”列为供应链四大新兴技术中最重要的两项。物流系统是社会经济系统的一个部分，其目标便是获得宏观和微观两个效益。物流的宏观经济效益是指一个物流系统的建立对社会经济效益的影响，其直接表现形式是这一物流系统如果作为一个子系统来看待，就是其对整个社会流通及全部国民经济效益的影响。物流系统本身虽已很庞大，但它不过是更大系统中的一部分，必须寓于更大系统之中。如果一个物流的建立，破坏了母系统的功能及效益，那么，这一物流系统尽管功能理想，但也是不成功的，因为它未能实现其根本目的。物流不但会对宏观的经济效益发生影响，而且还会对社会其他方面发生影响。物流的建立，必须考虑社会的整体利益。物流的微观经济效益是指该系统本身在运行后所获得的企业效益。其直接表现形式是这一物流通过组织“物”的流动，实现本身所耗与所得之比。当这一系统基本稳定运行，投入的劳动稳定之后，这一效益主要表现在利润上。在市场经济条件下，企业作为独立的经济实体。一个物流的建立，如果只将自己作为子系统，完全从母系统要求出发，不考虑本身的经济效益，这在大部分情况下是行不通的。应该说，一个物流系统的建立，需要有宏观及微观两个方面的推动力，二者缺一不可。但是由于微观效益来得更直接，因而在建立物流系统时，往往只将微观经济效益作为唯一目的，具体来讲，物流业要实现以下目标。(1)服务。物流系统直接联结着生产与再生产，生产与消费，因此要求有很强的服务性。这种服务性表现在本身有一定从属性，要从用户为中心，树立“用户第一”观念，不一定以利润为中心。物流业采取送货，配送等形式，就是服务性的体现。在技术方面，“准时供应方式”，也是其服务性的表现。(2)快速，及时。及时性是服务性的延伸，是用户的要求，也是社会发展进步的要求。整个社会再生产的循环，取决于每一个环节，社会再不断循环进步推动社会的进步。物资流通时间越短，速度越快，社会再生产的周期越短，社会进步的速度越快。快速，及时是物流的既定的目标，在现代经环境中，这种特性更是物流活动必备的特性。在物流领域采取的诸如直达物流，联合一贯运输，高速公路等技术和设施，就是这一目标的体现。(3)节约。节约是经济领域的重要规律，在物流领域中除流通时间的节约外，由于流通过程消耗大而又基本上不增加或不提高商品的使用价值，所以依靠节约来降低投入，是提高相对产出的重要手段。物流过程作为“第三利润源”而言，这一利润的挖掘主要是依靠节约。在达到这一目标，可以通过推动的集约化方式提高物流的能力，采取各种节约，省力，降耗措施实现。(4)规模优化。以物流规模作为物流系统的目标，是以此来追求规模效益。生产领域的规模生产是早已为社会所承认的。物流领域也存在规模效益，只是由于物流业比生产系统的稳定性差，因而难于形成标准的规模化模式。在物流领域以分散或集中等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程度，目的就是获得规模化效益。(5)库存调节。库存调节性是及时性的延伸，也是物流业本身的要求，涉及物流的效益。物流是通过本身的库存，起到对千百家生产企业和消费者的需求保证作用，从而创造一个良好的社会外部环境。同时，物流又是国家进行资源配置的一环，系统的建立必须考虑国家进行资源配置，宏观调控的需要。在物流领域中正确确定库存方式，库存数量，库存结构，库存分布都是库存调节的具体问题。(3)企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除，异常事件消弭)供应链管理，使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。供应链管理在20世纪70年代晚期，KeithOliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的观点。于1985年由MichaelE.Porter提出，有多种不同的定义。KeithOliver曾经认为这个词会很快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001)对供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。全球供应链论坛（globalsupplyChainforum，GSCF）将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。（1）信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。（2）提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。（3）实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段：3．供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。供应链管理主要涉及到五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。顾客权力，不断增加的顾客权力对供应链的设计和管理有重要的影响。因为顾客需要和期望相对迅速，供应链应该快速和敏捷，而不是缓慢和僵化。长期定位。运作良好的供应链从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效。对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商，顾客，中介，和服务性企业等不同的参加者采取长期而不是短期合作。重要的是，长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。杠杆技术。可以说杠杆技术是对供应链产生影响的变化的中心，计算能力和互联网这两个主要因素促成了大部分的变化。跨组织沟通的增强。因为供应链依靠大量的实时信息，因此信息能够在组织间无缝的传递非常必要。库存控制。供应链管理的另一个特征包括库存控制范畴下的各种活动。在供应链中库存控制的一个方面是从间断模式转变为连续流。组织间协作。因为供应链管理的一个主要目标是从整体上优化供应链的绩效，而不是优化单个企业的绩效，因此供应链的参加者之间的协作非常重要。供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。快速反应Quickresponse,QR是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。有效客户反应efficientconsumerresponse,ECR是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），订购数量过多（或过少）的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化1．根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。（1）交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。（2）产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。（3）交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。（4）产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。1．交付：包括订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理3．执行：包括战略和领导、竞争力标杆、产品/服务创新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、商务管理、质量、安全、行业标准（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进订单满足Orderpromising（当一方保证向顾客交货时则必须考虑到所需时间和制约因素）商业战略计划Strategicnetworkoptimization（对何种市场的何种产品应以何种事业及何种营运服务之）（月度－年度）供应商管理SupplierManagement（月度－年度）库存管理InventoryManagement（日度－周度）客户关系管理CustomerRelationshipManagement（日度－周度）分销计划Productionanddistributionplanning（协调整个企业的实际生产和分配计划）（日度）生产排程Productionscheduling（针对单一节点制定弹性生产日程）（以分钟计）运输计划Transportationplanning（针对网络中的多个供应、制造、分销和仓储节点）运输执行Transportationexecution（在批次的基础上制定长期计划，一般是通过所谓代理的集中组织）等模块。配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。产品设计众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。mySCM物流管理套件继承和融合了多年以来的行业和技术经验，旨在成为全球领先的优秀且成功的SCM物流管理软件，完美的服务于第三方物流、电子商务以及企业物流与供应链，满足客户对于当前和未来物流信息化的整体需求。该套件既允许用户自主选择功能组件进行配置，也支持企业根据自身独特的管理方式对标准组件进行调整，以充分满足企业个性化和差异化的追求。同时，该套件兼备成长性和可扩展性，伴随着用户企业的成长与发展，可通过简单调整和扩展，实现软件与企业同步成长，甚至是推动企业的发展壮大。避免系统二次开发带来的风险，帮助企业提高竞争力，实现最大化的价值。mySCM物流管理套件结合国际先进的管理理念和中国特有的复杂计费规则，建立优化的物流网络，用成熟的OMS、WMS、TMS、计费引擎、策略管理、代收代付管理、绩效管理、计划任务、监控管理等，可随时掌控产品的库存分布和在途量及流向，形成供应链内信息共享，从而降低企业的库存和运输成本、优化物流资源、提高供应链的协同运作效率、提升服务质量。供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到消费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手：从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制定生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险；企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。企业核心竞争力具有以下特点：第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不会成企业的核心竞争力。第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了MBA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。比如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供应链。沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因就在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者传声筒。沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开了统集中、实时监挖的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受损失。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。能利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Inter-net等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。供应链管理作为一种全新的企业管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，从供应链管理的角度去考虑企业的经营管理就显得尤为重要。下面《老板》杂志就简单介绍一下企业管理者该如何做好企业供应链管理：对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。ASP（应用服务提供商）模式是一种较先进的供应链管理信息系统模式，采用第三方供应链管理平台，也就是核心企业与他的渠道伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能，核心企业及其合作伙伴不再投资、运营和管理其实现供应链管理所需要的供应链管理平台，而是与第三方供应链管理平台服务商达成协议，通过Internet直接利用第三方为其提供的供应链管理软件功能，并享受第三方供应链平台服务商提供的各种服务。供应链管理系统是一项投资巨大、技术复杂的专项工作，企业管理者如果独自建立自己的供应链管理系统，则要耗费大量的人力和物力，需要付出高额的沉没成本，而且随着企业本身业务的变化和发展，还需要不断地对这个供应链管理平台进行升级，这个费用更是难以估量。当今时代，竞争日趋激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。强化企业管理者对信息化的紧迫感和责任感，不能认为企业规模小就无需搞信息化:建立相应的组织机构，安排专人负责，研究实施，做到既满足需要，又考虑到将来的升级发展，还要充分考虑到供应链各成员之间信息系统的兼容性和接口问题;要进行员工信息化知识和技能的培训。供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”,应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点即“6R”,并使总成本最小。供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有以下几种特点：传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理念，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为现代生产方式连接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下，批发被称为BtoB，零售被称为BtoC或CtoC。应该说BtoB即传统的批发在社会商品的流通占据相当大的份额，对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中，我们一直都希望自己的商圈相对稳定，并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法，所以说供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源。在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社会总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”供应链以企业为核心，包括了信息流，物流，资金流的控制，从原材料采购开始，到中间产品的生产以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。从供应商到制造商，分销商，零售商，直到最终用户,这个连成一个整体的网链就是供应链。在这个过程中，我们不仅要考虑到我们的供应商和客户，还要考虑到供应商的供应商和客户的客户。就像在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中每一种生物之间是相互依存、密切联系的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反过来说如果草已经是烂草,兔子吃了就拉肚子,每天盯着兔子别拉肚子,每天给兔子吃再多的泻痢停也没用,狼就只能每天勉强吃这种病兔子了.而这也是越来越多的企业也遇到的问题之一,企业在对供应商的管控过程中发现要想彻底解决存在的问题,根源不在供应商,而在供应商的供应商.供应链的管理涉及到方方面面的内容，主要包括8个方面，资金流的管理，信息的管理，订单的满足，生产的排程等等，对供应链的管理可以说是包罗万象，有人基于供应链研究物流，也有人基于供应链研究信息流。以管理信息流为例，供应链的管理过程与信息系统是息息相关的,由于供应链已经不再涉及一个企业内部的事情了,而是包括整个供应链中的多个企业,但是这些企业可能分散在不同的地区,因而要保证整个供应链的效率,就必须要保证相互的相关信息的透明和及时传递。上述这些都是离不开信息系统的,但信息系统的实施应建立在组织业务流程梳理的基础上,而且这个梳理过程最好能够在系统布局之前,如果没有先做业务流程的梳理,在上线时也要尽量趋于一致,否则在系统中很难对变更进行管理.因此供应链管理最终都会落到信息系统上