服装企业供应链分析

管理分析顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。满意的服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜。Win优势。最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，意度低。2.服装企业供应链分析2.1我国服装业的三种竞争形态我国服装业基本上形成了三种竞争形态。的单，因此企业能够稳步发展。第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌的竞争优势。第三种是供、产、销一体化的企业。这一类企业面临的竞争最为激烈。。2.2服装供应链的主要形式图示纺织与服装供应链环节示意图2.1垂直整合性型供应链式指同一家公司控制产品的生段，从而提高这家公司的市通过所有权来更有效地控制整个生产至少拥有属还可能拥有自己的织布厂、棉花种植基地。很显是整条供应链的协调者。他们必须安终产品的售出。.2.2传统采购供应链售有他们自己的设计队伍，他们要求生产商按照他们的设计生产产品。2.3第三方协调型供应链他司的强供应链管理的经理人。2.3服装供应链的流程分析特征，通常有环节法和推拉法两种分析方法。服装供应链的阶段和环节如下：1顾客订购环节满足顾客订购所直接涉及的所有过程。顾环节，它主要包括满足顾客需求的联系开始于顾客订单的送达，结束于顾客订单的完成。具体环节见右图：1)顾客抵达：顾客到达一个便于选择并做出购点任何供应链的起始点都是顾客到达。通常包括：手段：商品促销可以包括顾客流组织和产品展示；顾客不会等候太久；，关键要建立一个拥有个性化查询功能的网络系统； (2)顾客订单递交:送产品，并向顾客约定交货时间。抵达。 (3)顾客订单完成：在邮购公司，这一过程一般包括从库存商品中找出所订产品、打包装、寄给顾客、单完成是直接始于制造商的生产线。 (4)顾客订货接收品送达顾客的时候。2.3.2补充库存环节充零售商品库存所涉及的所有过程。 (1)零售订货的发起当零售商满足顾客需求时，他们清空库存并满足新的货物以满足未来需求。一级代理商(可能是分销商或制造商)订货。生 (2)零售订单的递交向分销商或者制造商订货的客户。订单传递到所有与之相关的供应链环节。 (3)零售订单的完成悬殊。顾客的订单要比零售商的补充库存订单小得多。物尽快到达零售商处。 (4)零售订货的接收付账目。并迅速准确地将商品上架。3成衣生产环节典型的生产环节发生在服装分销商与制造商(或者零售商与制造商)之间，并包括与更新分销商(或零售商)库存有关的所有过程。生产环节可以由顾客订预测与厂家产成品仓库中既有产品数量之间的差额启动。需求。生产环节的一端是服装分销商(或零售商)，它收集的通过需求预测从而组织生产。 (1)成衣销售订单到达设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交给成衣制造商。订货；仓库中。补充库存环节中的零售订单的启动过程。 (2)成衣生产安排产生产线，制造商还必须决定那些产品由哪条生产线生产。使按时完成的订单比例量最大化。 (3)成衣生产和运输在这一过程的生产阶段，成衣制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。节和程序较多，而且收到很多因素的限制，容易出现不能即使安排出运的情况，所以一定要保留有足够的雨滴，确保按期交货。的同时，确保成衣在承诺日前送达。 (4)成衣订货接收更新库存记录与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。环节获取环节发生在成衣制造与面辅料供应者辅料，以补充原有库存。商与成衣制造商的生产计划联系起来。程中，每一级供应商为上一级供应商提供生产原料。3.目前服装企业供应链管理存在的问题世界装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：终连接，也相当脆弱。表现在以下两个方面：创造力受到很大制约。(b)面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商)之间联系脆弱。例如：本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。销售售体制有很大的关系。目前我国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂一定的销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。(3)供应链上所有企业之间(例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间)缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相些百货公司部分合同条件苛刻。品牌企业也只能忍受。而对百货公司来说，供选择的品牌供应商很多，不选这家有那家。终常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商链。4.服装企业实施供应链管理的对策于企业面临新的竞争环境，企业为了提高顾客需要的响应能力、降低成本、管理的4大要点。以顾客为中心的供应链管理时间最好的供应链绩效。企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。变对企业经营系统的要求，运营管理模式需要做出调整。应链体系是不成功的。在供应链上明确定位并建立核心竞争力供应链其它成员必需的资源和能力，才能控制整个供应链。业打造名牌精品的具有吸引力的竞争策略。品牌经营就是差别化战略的重要表现形式。得消费者对其品牌的忠诚。正如被誉为“定位之父”的杰克•特劳特所言：“战略就是让你明地建立品场上赢得长久的竞争优势。装品牌，也几乎都产生在上世纪50年代以前。而我国的服装品牌发展至今的品牌运作模式，最终打造出我国本土的强势原创品牌。我国服装业积极自创品道路，必然着头皮做品不象”。加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业则应该着眼于渠道。国优势的同时，开始向服装强国方向有力地进军。国际一流服装品牌都是内在因素(与某种产品/服务相联系、与竞争产品/服务区别、保证不同时间、不同地点产品或服务一致性)，与外在因素(商标、标识、联想、产品/服务体验)以及深层次的文化内涵(生活方式、自我价值/被重视、精神满足、群体归属感)，这三者的结合体。当耐克的勾形商新的、积极的象征。供应链协同同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。业组织变得扁平化，企业强调物料管理、制造管理和分销管理的协同作战，方面。协同理方式的存货最小化成本效率信息分享与监视程度视流程间的协易的单一为基础行公司哲学的兼容度上兼容数目导用与速度仓库导向(储存、安全存量)发货中心导向(存货速度)，跨供应链的快速响应信息技术推动供应链流程优化点之四是：运用信息系统优化供应链的运作，不断改进供应链的各个流程，采购、库存、运输等环节的成本；强调信息系统的运用。是机械的以电子化代替手工工作。所以，应该充分认识信息技术在企业中，在流程优化中所起的作用。对于服装企业来说，供应链中存在信息延迟(订单业务处理延迟、订货延迟、邮寄延迟)和物流延迟(交货延迟、运输延迟)会产生供应链中的成本上升、牛鞭效应(Bull-whipEffect)和涟漪效果，牛鞭效应和涟漪效果等现象。采用信息技术(如ERP、EDI、电子商务等)能够有效改善供应链信息，同时还接收来自最终顾客的需求信息(POS数据)。每个成员利用流顾客响应速