关键绩效指标(KPI)开发流程

关键绩效指标(KPI)开发流程以关键绩效指标为导向的绩效管理体系的核心是开发关键业绩指标,在实际工作中,企业开发出来的关键绩效指标常常存在这样的问题:绩效指标不能对公司的战略目标起到有效的支撑作用,指标与指标之间不能形成有效的互补,相互之间存在较大的交叉。从平衡计分卡的角度对关键绩效指标的开发流程进行探讨。标签：关键成功因素;关键绩效指标;平衡计分卡;开发流程一、关键成功因素(CSFCriticalSuccessFactor)关键成功因素是对公司擅长的、对成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述,它来源于战略目标,反映战略目标实现的关键价值驱动因素。关键成功因素是制定关键绩效指标的依据［1］。关键成功因素理论判断标准:企业战略目标实现不可或缺的资源;企业期望建立或继续保持的核心竞争力或成功的关键能力等。实现企业战略目标的价值驱动因素有很多,并不是所有的价值驱动因素都是导致战略目标实现的关键因素,要根据企业内外部环境,结合理论上的判断标准,对各种驱动因素进行筛选,确定哪些因素属于关键因素;同时关键成功因素也不是固定不变的,随着公司战略目标以及企业内外部环境的发展变化,已经确定为关键成功因素,可能随着环境的变化,转变为非关键成功因素,非关键成功因素也可能转变为关键成功因素。因此,企业要时刻关注内外部环境变化及对战略目标的影响,及时分析关键成功因素的适应性问题,适时做出调整。二、关键绩效指标(KPIKeyPerformanceIndex)关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的工具,并以此为基础,明确部门、人员的绩效衡量指标。它是一种定量性指标,而不是目标,是对关键成功因素的具体计量,而不是对所有过程的反应。关键绩效指标主要包含四种类型:数量、质量、成本和时限。例如企业的战略目标之一是“快速成长”,该战略目标是否实现关键是企业的销售增长如何,因此驱动该战略目标实现的关键成功因素是销售增长,衡量销售增长的关键指标有销售量增长和市场份额等,实现“快速成长”战略目标的关键成功因素和关键绩效指标二者的关系如图1所示。图1CSF和KPI二者的关系在确定关键绩效指标要避免盲目性,并不是所有的指标都可以设定为关键绩效指标,也不是关键指标越多越好。在确定关键绩效指标时,必须以关键成功因素为基础,客观地对关键成功因素进行计量和考核。如果计量和考核驱动某一战略目标成功的关键因素的指标没有在绩效管理体系中得到体现,那么企业就无法对这一战略目标进行控制;同样,如果确定的关键绩效指标不能对驱动战略目标成功的关键因素进行全面计量和考核,企业战略目标就会被逐层稀释。确定关键绩效指标要遵循SMART原则：S:specific,具体。具体原则指的是在进行KPI指标设计时要针对特定的工作,要尽量具体,不能笼统模糊。M:measurable,可衡量。可衡量原则指的是KPI指标必须是数量化或行为化,可以被衡量,验证这些指标的数据或信息是可以获得的。Attainable,可达到。可达到原则指的是KPI指标必须是员工经过努力可以达到的,而不是遥不可及的。R:realistic,现实。现实原则指的是KPI指标必须是切合实际，能被观察和证明。如果有些指标很难观察得到或是得到的成本很大,那就不符合现实原则。T:time-bouded,有时限。有时限原则指的是KPI指标的实现是有特定的时间限制,不是无限期的。三、关键绩效指标开发流程关键成功因素和关键绩效指标的开发通常依据两条主线:一是组织结构;二是内部流程,在实际工作中,通常采用组织结构和内部流程相结合的方法。以组织结构为主线开发关键成功因素和关键绩效指标,其思路是按照部门的职责体系,把组织目标分解落实到各个部门,根据部门目标确定目标实现的关键成功因素和关键衡量指标;然后再按部门内部各个岗位职责,将部门目标分解落实到各个岗位,并根据岗位目标确定目标实现的关键成功因素和关键衡量指标。以内部流程为主线开发关键成功因素和关键绩效指标,其思路是首先把公司的组织目标分解为若干具体的策略目标或经营重点,然后让流程各环节对每一项目或重点进行响应,由此形成的部门、岗位关键成功因素和关键绩效指标,不是来源于各个部门、岗位的职责,而是下一流程的目标要求。基于平衡计分卡开发CSF和KPI,主要是依据平衡计分卡原理,分别从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度,综合采用组织结构和内部流程相结合的方法,开发关键成功因素和关键绩效指标。下面借助于图2来说明基于平衡计分卡开发关键成功因素和关键绩效指标的流程。图2基于平衡计分卡开发CSF和KPI示意图.公司CSF和KPI开发公司CSF和KPI是根据年度经营计划/目标开发的。公司首先从平衡计分卡角度,确定财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的年度计划/目标,然后围绕每一个层面的年度计划/目标找出关键成功因素,再围绕关键成功因素开发相应的关键性衡量指标,对应公司高层领导工作职责,落实各项关键绩效指标的责任主体。例如,企业财务角度的年度计划/目标是实现“快速成长”,实现该目标的关键业务领域是“销售”和“新产品”,关键成功因素是“销售增长”和“成功的新产品”,衡量“销售增长”的关键性指标为“销售增长率”、“市场份额”,衡量“成功的新产品”的关键性指标为“新产品数量”、“新产品销售”、“成功的新产品数量”等。上述开发结果可以用表1表示。.部门CSF和KPI开发开发部门CSF和KPI,首先要确定部门年度计划/目标，然后根据该计划/目标,开发部门的CSF和KPI。为了保证部门年度计划/目标与公司整体的年度计划/目标的一致性，部门年度计划用标必须从公司的CSF和KPI出发，结合部门的实际情况来制定部门的具体计划/目标。确定部门年度计划/目标以后,围绕该计划/目标开发出部门的关键成功因素和关键绩效指标,对应各部门工作职责，落实各项KPI指标的责任主体。表1公司CSF和KPI开发开发过程用流程图表示如下:图3部门CSF和KPI.岗位CSF和KPI开发岗位CSF和KPI开发流程与部门CSF和KPI开发流程基本相似。首先要确定岗位年度目标，然后再根据该目标开发岗位的CSF和KPI。为了保证岗位年度目标与部门的年度计划/目标的一致性,岗位年度目标必须从部门的CSF和KPI出发,结合岗位的实际情况来制定岗位的具体年度目标。确定岗位年度目标以后,围绕该目标开发出岗位的关键成功因素CSF和关键绩效指标KPI,对应岗位职责和业务流程落实各项KPI指标的责任主体。开发过程用流程图表示如下:图4岗位CSF和KPI开发.关键绩效指标审核公司、部门、岗位关键绩效指标开发出来以后,要进行审核。绩效指标审核主要是对指标与企业战略的一致性、能否全面、客观地反应各级绩效以及是否具有可操作性等几个方面进行检查。对于不能满足要求的KPI指标,要通过进一步沟通、分析,寻找替代指标。绩效指标审核主要从以下几个维度进行,如下表所示:表2关键绩效指标审核四、KPI开发需要注意的事项.明确部门、岗位职责企业开发的各层级的CSF和KPI,需要同各个部门、岗位工作职责进行对应分析,按照相应的职责落实到部门或岗位，以明确各项KPI指标的责任主体。如果企业的组织结构混乱，部门、岗位职责不清晰,开发的KPI指标可能出现无责任主体现象,失去应用意义。因此,清晰的组织结构、明确的部门职责是绩效考核能否顺畅的前提与制约因素［2］。.避免对KPI指标的简单、直接分解在KPI指标开发过程中，要始终贯彻目标导向和关键成功因素分析相结合的方法,两者不能偏废。无论开发那个层级的KPI指标,首先要明确该层级的目标是什么，然后找出实现目标的关键成功因素有哪些，最后确定设置哪些KPI指标能够全面衡量这些关键成功因素。要避免在没有对本级目标和实现目标的关键成功因素分析的基础上,对上级KPI指标进行简单、直接分解，这样形成的KPI指标，由于缺乏对关键成功因素的衡量和控制,不能引导本级目标的最终实现,从而也导致上级目标的无法实现。比如，销售部门将销售收入设置为部门KPI指标，对于各个区域市场部来说,各自的销售收入无疑是构成部门销售收入的关键组成部分,但是由于各自的市场环境不同,A区域市场是成熟市场，竞争激烈，“销售价格”可能是实现其目标的关键因素，它的KPI指标必须包含“销售价格”指标;B区域市场是新开发市场，“销量增长”可能是实现其目标的关键因素，它的KPI指标必须包含“销量增长”指标，而不是简单地把部门“销售收入”指标从数量上分解到A、B两个区域市场并作为它们的KPI指标。.指标的整体性与关联性企业开发的CSF和KPI是否恰当就要看开发的CSF和KPI能否能有机整合［3］。CSF和KPI的开发首先必须依照由公司、部门、小组、个人的顺序，每一个个人的目标是为了完成上级目标而设置的,下级按照上级的目标制定自己的目标,形成自上而下的目标链;其次必须把企业所有资源整合成为一个整体,部门与部门、岗位与岗位的考核指标要保持互补关系,相互之间不能产生冲突。.流程类指标的细化在现实工作中，开发出来的KPI指标大部分都涉及多个业务单元或流程,为了保证这类指标能够有效实施,需要对它们进行细化,确定各关联单元或流程在实现该绩效指标过程中应做出的绩效，这些关联绩效也是关联单元或流程的KPI指标的组成部分。细化流程类指标通常采用流程分析或价值树分析法。1）指标-流程分析法指标-流程法是按照指标的流程驱动关系,提取关联单元或流程关键绩效指标的方法。以生产部门的“产品计划完成率”这一KPI指标为例,来说明KPI指标的细化过程。首先,要描述清楚实现该指标的流程驱动关系。该指标的流程驱动关系实际上是由生产部门的生产流程决定的,生产部门要实现该绩效指标,需要诸多单位与其配合和协作。图5生产流程其次,按照流程中工作输入与输出的标准提取关联绩效指标。生产处在完成“生产计划完成率”这个关键指标时,需要关联单元为其提供合格的工作输出,保全部门的电气机械维修和水电气供应、供应部门的原燃材料和备品备件、质控部门的产品检验等工作输出直接影响了生产部门“生产计划完成率”指标的实现,因此,保全部门的电气机械维修和水电气供应、供应部门的原燃材料和备品备件、质控部门的产品检验在时间、数量、质量等方面的绩效指标也相应构成了各关联单元的关键绩效指标。2）价值树分析法价值树分析法是根据指标之间的因果关系,按照层层驱动的原则,来提取关联绩效指标的方法。以生产部门的“产品生产成本”这一关键绩效指标为例,来说明KPI指标的细化过程。首先,要描述清楚该指标的因果驱动关系,绘制指标之间的层层因果驱动关系图。其次,结合企业内外部环境及战略意