海尔集团采购管理

CorporationstandardizationofficeQSQHHHHGXQGNHHJ8电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名英国《金融时报》评选的“中国十大世界级洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影市场调查机构欧睿国际为6.1%，再次蝉联全球第一，同比提升1个洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌一，领先第二名5个百分点；按制造商排名的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国1%的市场份额第二次蝉联世界第一；海尔酒柜白色家电第一品牌、全球冰箱第一品、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第连续蝉联世界第一反映了海尔集团在复杂的市场的创新能力。此外，睿富全球排行榜与北京名牌究并发布：海尔集团以855亿元的品牌价值连续9、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳9年，海尔就申请专利943项，其中发明专利5专利。在自主知识产权的基础上，海，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国尔自主创新技术在国际标准领域得到了认国家标准的编制、修订，其中188项已经发布新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项海尔是唯一一个进入国际电工委员会(IEC)管理决策层的发展中国家企业代表，2llEveryControland有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结业模式创新，努力打造满足用户动态需求的新的四个阶段名牌战略阶段(1984年—1991年)，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展多元化战略阶段(1992年—1998年)一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”国际化战略阶段(1998年—2005年)主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与全球化品牌战略阶段(2006年—)一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔集团瓦楞纸箱的采购流程4年，系大型国际化企业集团。为应对网络经济和WTO98年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造改变传统企业金字塔式、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零 (链接)市场链“三个零”目标用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送将货币转换为实物，再将实物运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定。，库存资金减少63%。成立物流推进本部，并将原来分散在28个产品事业成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运所有的产品零配件及包装原材料采购皆由物部下设三个中心，分别为采购中心、定单执责管理供应商资源、降低采购成本以应商联络，并由物流公司和检测公司人员一起到瓦行评审，评审内容主要涉及供应商质保体系及现场审合格的供应商将会得到专署的供应商编码，并输平台，从而成为海尔集团的定点瓦楞纸箱配套厂家产企业的管理层必须提供必要的资源来策划和实施这就要求瓦楞纸箱生产企业开展员工质量培训，提，对任何有需要的设备进行量值鉴定，保证成为海质量水平及材料来源一致，确保瓦楞纸箱从设计到的产品特点及对包装的要求向定点瓦楞纸箱海尔集团确认后，定点瓦楞纸箱配套厂家生实验室，实验室按照企业标准进行瓦楞纸箱抗压强度。测试合格的产品进行小批量试生产，一验证，直至合格，这样才能真正成为海尔集团合集团希望引进更多的国际化大型瓦楞纸箱生产0强企业提供配套包装产品的包装生产企业为其提供高历。在包装产品供应商的选择上，海尔集团在加大引的同时，也希望更多的合资企业加入，尤其青睐外资际化大型企业，主要是看中了他们的产品品质点正与海尔集团国际型大企业的特点及要求相吻的虽然是零配件，但是面对消费者时则直接代表一个国际化大企业，对包装的要求是日益提高它应商，海尔集团希望这些企业能够考虑就近建注其包装产品的品质与包装供应商的管理水平淘汰、不断引进的优化过订单的下达楞纸箱的采购周期，事先将需采购的瓦楞纸箱采购拒绝订单，需要中给出拒绝原因及能够满足的到货时间及数量。若单，就可以在订单的完成过程中对供货状态进行维存情况，并结合海尔，及时安排生产和及时与海尔联系并安排自己的送上查询到自己所有供货瓦楞纸箱的价格、供货清单量管理系，将先进的品质管理技术和方法不定期对瓦楞纸箱供应商进行培训交流并加强彼楞纸箱的产品质量达到最优，增强瓦楞纸箱供应求完善、卓越，使之符合海尔集团日益增长的品系等方面存在的问题都将以质量纠偏单的形式在网上商，要求瓦楞纸箱供应商采取应急、过渡和根治措施应商采取的措施和整实施是否可接受，如措施不可接受，需要瓦楞纸箱供纠偏单的信息汇总，主要出现以下方面的质比，验证瓦楞纸箱用料的符合性，并且依据企业检测，重点控制纸板耐破强度、抗压强度、边压求严格，以保证内装物能够装得下；对出口瓦楞纸箱的外径尺寸进行规定，以防止因尺寸问题影响集墨色相稳定的同时，最好的办法是在印刷第一批次档，以使在以后印刷同一产品时进行核对，做到印楞纸箱供应商在印刷工序重点控制，加强印，提高对设备的驾御能力，对不良的原因分析能及以排除和修正，将设备的加工品质和效率发挥到极输过程中造成的，这一流通环节，往往都引不起瓦缺乏质量监控力度。另外在纸箱生产过程中，面纸高度不够以及面纸的含水率不均匀也会造成面纸带楞，影响到瓦楞纸箱整体视觉美观，且手感不平滑过程中，面纸湿度控制不当造成；瓦楞纸箱表面曲瓦楞纸箱折的现象，导致瓦楞纸箱的承重能力下降长期存放导致自然风封箱后折角存在空洞的现象，导致此处应后底面不平整将直接影响到瓦楞纸箱的承力作用和影响，造成瓦楞纸箱整体性能，或采用的堆垛方式造成物表表是以月度为单位，采用得分的方法来对供00分，考核办法为入厂检验占45分，现场质CD，将在第二月取消参与开发新品的权利。如连CD海尔集团将安排人员到供应商现场审核进行驻厂质量保证体系完善，驻厂期间体系审核分数须在80产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成下分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、。批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产海尔产品技术的领先性，增加了产品的到供应商，一般的定单交付周期为10天，加急钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储JIT和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比到现在的由系统根据质量考评、供货考评和而价格排名根据BBP平台网上招标的结果带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验、培训等10个方面。而对供应商的供应商的评量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行(三)海尔电子采购平台建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在BBP台，所有的供应商均在网上接收定单，并通状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付(实现网络结算的供应商占70~80%)，一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加。高，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性购订单下到供应商手中需要5-以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网料、制造1万多种产品达品品种，平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作的字塔式管理架构或者矩阵式模式海尔的“OEC美还海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出确立了适当的合作战分析之后，海尔集团最终选择了mySAP理(mySAPSCM)和相关的mySAPBusinessSuite案。海尔集团经过仔细考虑之后，最终选择了mySAPSCM足最新的业务流程，包括采用JIT易。由于正在从SAP商务解决方案中获益,,600家企业正运行着71,600套SAP软件。因此，该方案能SAP公司提供的ERP系统共包括MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SDFICOBW(业务数据仓库/决策支持信息系统)等模块。ERP有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高快了对供应链的响应速度。如原来定单由客天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后定—工厂计划—仓—采购—确率为100%。检验采购定单，防止暗箱收生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工财务管理与财务监督职能，而且效率与准确BBP建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平(1)通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时理信息(根据采购计划备货，根据采购订单送货等等)。(2)对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP(原材料网上采购系统)采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非BBP每个月平均接到60000多个销售订单，这3个部门，涵盖所有的生产线，包果；化到840家，并节约近1000这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目前参与即时分拨物流：按BtoB、BtoC订单的需求生产，交货及提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目“人单合一双赢”——海尔的制胜商业模式渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔勇气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全的道路，到1998年开始实施流程再造敏和海尔用自己不懈地探久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业式。造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个社会学和管理学家、沃顿商学话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠是直到今天，海尔所有模式创新的全新海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业的10倍——最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自合一双赢”模式——“模式动力”。(1)保证采购渠道正确；(2)保证采购价格合理；(3)保证采购质量；(4)保证生产使用；(5)保证合理储备。主要是根据采购订单来采购商品.找供应商,同时进行询价,有一定的供应商资源了,就进行比价,议价.确定合适供应商,与之进行协商签订合同.采购;供应商应考察他们的资质,质量体系,技术条件,交通位置等因素;要分清供应商所虚价;比价的时候要在同等条件下比较,如相同的资质选择最优价格;签订合同的时候一定要将规格,数量等基本要求写清楚;然后就是跟踪合同的执行情况.跟供应商谈判,付款,质量品质检验应该由另外的人士去操作.个六西格玛项目以提升品质为主线，以客户需的分析，改进提升组织的业务流程能力。海的六西格玛实际工作经验，独立主持并完成理论考试，并通过项目答辩，经海尔集团六绿带要求通过理论考试、独立完成1个以上的现状自上而下地推行全流程节点，全员、全体做法如六西格玛工位认证、供应商六西格玛认，均是一种创新突破，丰富了中国的认证认可工不断提高认证有效性，这也是中国企业实施六西制，面对国际市场提高海尔产品的竞争力。例如人的素质要达到六西格玛，工装、设备要达到六玛，工位过程能力评价才能达到化的深入发展，质量管理扮演着越来越是这样一种帮助企业实现21世纪质量战略的供应商管理(SQM)就是寻找、选择、考核并优化供应商的工作。商：一般需要通过工厂审核-〉样品确认-〉比价(招标)-〉小批量-〉大批量-〉等过程，成为合格供应商；时要及时和供应商沟通，要求提供解决问题的行动计划，或8D报告；定期对供应商的水平进行评价(从质量、交付、价格、服务等方面)，并设法选择最适合企业自身的供应商体系。感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是。金，因此采购人员不得不把相当多的时间与精力放上。物品的价格与该物品的种类、是否为长期购买品的市场，如果采购人员未能把握市场脉搏，供应商在报价购人员。一个合适的价格往往要经过以下几个环节市场竞争环境中根本无法立足，一个做一个精明的商人，同时也要在一定程度上扮演管人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的料品质不良，导致生产线返工增多，降低产品质量推迟进行，有可能引起户交货，会降低客户对企业的信任度；若因来料品有可能令企业蒙受余种损失，严重的还会丢失客户能如期达到，往往会引起企业内部混是企业很忌讳的事情，故采购人员要扮演协调者与供应商按预定时间交货。对某些企业来讲，交货时数量折扣，但会积压采购资金，太少又不能满足生数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人。较