人力资源管理-陈维政-课程试卷及参考答案

第页期中（末）试题第一套一,简答题（20分）1,企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？（10分）2,职工培训的两种主要学习方式的主要区分是什么？（10分）二,案例分析（80分）案例一仙袂时装公司位于省城的飞鹏集团股份成立才5年，但驾驭公司70％股权的董事长贾济富却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职，下海干起个体户来了。他先凭手艺开个小修理店，后来就改行搞服装贩运，走南闯北，惨淡经营，慢慢发了起来。于是他开始涉足饮食业,消遣业,物资运输，俨然成了省城知名民营企业家。这时他反而犯起愁来，发觉自己初中学历的底子，越来越不足应付这种大场面了。一次偶然机会，他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。老戴并无从商经验，但因在大学教企业管理，有关理论造诣不浅。两人见面，相见恨晚，老贾立刻设坛拜相，请戴老师出任公司的总经理。两人优势互补，相得益彰，业务越办越红火。他们甚至办起计算机公司，进入高科技产业。在组建了集团公司后，他们开始做起房地产生意来。四年多前，公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮，并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。其间虽因宏观形势波动，筹资等方面屡遇波折，但如今大楼已建成，只等内部装修了。贾,戴个人商议很久，确定利用此楼，进军时装销售业。在做此战略决策前，他们曾组织过周密调查，发觉不仅省城居民，就是邻近中小市,县的居民，如今都改变观念，追求起时髦来了，市场是确实存在的。有好心的朋友提示贾,戴两人要三思而行，因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店，它们牌老店大，实力雄厚，都有服装部，实在是可怕对手。但贾,戴二人做了调查后认为并不足虑，因为近年来，这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营，而联营的伙伴都是本地服装制造商所托付的独家代理商，他们尽量把手头产品售出脱手，于是便参及多家商场联营，卖的却是托付方所生产的同几种服装，这些服装靠规模经济创建优势，以大批量生产来降低成本，因而式样较固定，品种也有限，它们根本不是时装，只是一般服装。至于大商场本身，如今事实上已不从事商业，而是靠实质上是租让店面的“联营”，坐地收租，成了“物业管理”专业户，并不太关切市场经营，过去的商业阅历，或已忘却，或已过时，所以实质上并不是在时装业中的竞争者。但竞争者是有的，那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊散布大街小巷，选购便利，经营敏捷，可讨价还价，又满脸堆笑，看法殷勤。可是据贾,戴二人的分析，自己也有巨大优势：位于中心区，店面大，装潢好，有气派，使顾客一见，信任感油然而生。但贾,戴二人认为，自己更大优势是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广,深选购 一批新款时装后，立刻飞回来，直到售完，又再度南下；来去匆忙，信息不全，加之飞来飞去，成本颇昂。而自己相对店大财粗，可派人长驻南方，易于得时装风气之先，又便于及最佳供应商建立良好关系；一批新货购到，先用航空发回约四分之一，马上上架抢占先机，余货改由铁路发运，待首批航运新装即将脱销，陆运货物接踵送到，由于免了飞机来回，成本就低了。但贾,戴二人认为最大优势应在本店的服务看法应是发自内心的热忱恳切,货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎，但谁都知道他们事实上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业，但却处于社会主义国家中，我们莫非不能培育出一种真心实意为顾客服务的精神来么他俩认为别人或当认为这是不实际的空想，但我们偏要去尝试一下，在民营商场中提倡这种精神及企业文化，由此来指导相应的经营战略及组织结构的设计。决策既定，企业被命名为“仙袂时装公司”，实行较精练的结构形式；按商场营业面积及班次须要，台面上设800名营业员，编入不同商品柜台小组，由27名“商品主任”分别直接领导1～2个小组。这些主任则分别由11名“部长助理”领导，他们各把一个口或负责一个层面。及这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理，各掌管确定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”，分管经营,企管,安排,财务及工程及事业。部长们直接听命于公司领导班子，其中除贾董事长及戴总经理及一位总会计师外，还设三个副总经理职位，分别主持经营,行政及人事以及后勤,选购 及公关三“大块”，后者由贾董事长兼任。在公司的文化,战略及结构确定后，就剩下应实行怎样的人力资源战略，以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化及战略。800名营业员确定全部从应届职业高中毕业生中招考选出，他们虽无实践阅历，但较单纯，反应快，学习仔细。这批营业员很快招到，开始组织岗前培训，请来资深老师传授商业技能及规范，并由贾,戴二人亲自宣讲公司宗旨及文化。但关键还在如何选出德才兼备的各级管理人员，他们是确定一切的。董事会探讨确定，公开在本地报纸上聘请，应聘者可在申请表中填写所想担当的职务及期望的月薪值。代表公司一个投资合伙方的董事丁天锡提出，鉴于商业阅历及知识的重要性，应聘条件中应注明至少要有五年从事商业工作的阅历。他本人在国营商业系统担当过管理人员多年，主动要求负责这次骨干选拔工作。董事会无异议，并议决应聘者先经一次面试，凡申请部长或以上职位者，口试由贾或戴亲自进行，其余由丁负责。结果前来应聘者达264名，申请不同职位。经面试筛选，只留下83名，可进入笔试。申报副总职位者不多，但都学历偏高，两名为硕士，或曾在其他企业任过高层领导。这些人大都特别自信，口出大言，有的扬言面试考官非董事长免谈，有的说非副总不就。贾,戴在面试时发觉有的确实口若悬河，头头是道，使人印象颇深。笔试题是由老丁拟定的。贾,戴二人阅后，觉得不放心，因为试题都是有关商业基本知识的，有点教条气，如“营业柜组的三项直接费用是什么”之类死记硬背的知识，考不出真才实学。两人商定，由戴总去给他母校，请资深的人力资源管理教授陈念欣来做顾问。陈教授次日即偕其博士生励铧来到公司。在听贾,戴两位的状况介绍后，陈老对仙袂公司企业文化及战略的设计和分析赐予很高评价，但对其管理人员聘选程序却提出了不同看法。他指出，仙袂拟在民营商店中提倡顾客至上的价值观，是珍贵的探究。因此，选拔的对象应当首先重“德”，即选具有能够接受此价值观的人，而商业知识及阅历则较为次要，因为只要素养好，学好这些并非难事；从另一方面说，具有在传统老商业战线工作经验的人，受传统价值观及规范影响大，反而难于接受新文化。他指出，把聘请限在有五年商业经验范围内，就把省城大量下岗人员，其中不乏学历高，教养好，尽管专业可能多是理工者，拒于门外，是一重大损失。如今木已成舟，虽不能返工，但对这批经面试筛选的候选人的笔试，应把重点转向素养而不是商业知识。贾,戴两人表示同意陈老的分析，请他重新制订复试方案。经过半天酝酿，陈老拿出了一个三段式安排。首先，组织一次笔试，从现有的83名被测者中再精选出56名可充任那2名副总,5名部长,22名助理及27名主任的人来。然后，对拟担当副总及部长的人，或许再配上若干笔试成果优良，具有进一步培育潜质的助理，甚至少量年青的主任，进行“无领导小组探讨”测试。条件允许时，那7名高层经理还可组织“公文处理模拟测试”。最终，对这7人还可进行较正规的心理测试。关于笔试试题，陈老认为主要可由三项内容构成：第一项内容为两三篇问题型案例，测试各被测者的一般管理实力，主要是分析及决策实力，着重考核其分析的逻辑性,决策的足够理由性及思维的独创性等素养。第二项内容为一大型综合作业，如让被测者编制某项活动的筹备方案，从而测试他们的行政管理实力及对某一(些)职能领域的知识,阅历和爱好。第三项内容则是用来测试被测者价值观及道德观的。戴总忙问，莫非人们的“德”也能凭一次笔试就能测定的么。陈老笑答，道德方面，当然需经长期视察及考验，才能有定论，但他说不妨也用笔试来探究一下。他说初步设想了两种方式，它们彼此间有确定相像处。第一种可称为“价值观问卷”，就某种价值观，如服务及效益,进取及稳重等，列出若干条陈述句，分别表示从一种极端经中间状态过渡到另一极端的相识或看法，请被测者就这些不同相识发表评论而不是自选其一，从而分析其真实的价值取向。另一方式是设计一种模拟情景，内含一项道德性考验，附有若干备选应对看法，要求被测者赐予评论。贾,戴两人对陈老的方案极感爱好，他们请陈老尽快把这方案详细化，再送交董事会探讨后确定。陈老欣然同意，并答应次晨就设计好这些试卷及程序。他还说，不妨在笔试试卷中加上那些商业知识的考题。问题1.

仙袂公司原来的聘请方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？（10分）2.

陈教授的方案运用了哪些测评方法？（10分）3.假如让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素养，你将如何设计？（20分）案例二飞马信息科技飞马信息科技是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统(HospitalInformationSystem简称HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广运用的HIS软件商之一。1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产,170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。但1999年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安及困惑。市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性特别向，尤其擅长人及人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是特别重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的心情很不稳定，有几次向公司提出要辞职，缘由是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元／月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总盼望先干出成果来，待到公司壮大以后老板确定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。1999年3月李经理收到一份创新软件的聘书：尊敬的李先生：我公司诚心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。商祺！创新董事长梁××李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家特别有实力的企业。假如李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去很多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理最终呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。问题：1,

飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？（10分）2,

公司是否应当留住李经理？若是，该实行什么措施？若不应当，为什么？（14分）3,

公司应如何改进薪酬制度？（16分）第二套一,简答题（20分）1,员工职业发展对企业人才的培育和开发有何意义？（10分）2,设计企业奖酬制度时应考虑哪些主要因素（10分）二,案例分析（80分）案例一红筷子快餐公司红筷子快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发觉，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如埋怨菜及主食的品种,味道,卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指看法欠热忱，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常—问三不知，而且，有的顾客埋怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反对；再如发觉饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。张副总分析，服务员业务素养差，知识不足，看法不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个安排，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”,“烹饪知识及技巧”,“本店特色菜肴”,“养分学常识”,“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”,“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还打算亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务看法嘉奖细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，埋怨信分别减至32封和25封。问题：1．

你认为这项培训安排编得如何你有何理论或内容增删的建议？（14分）2．

你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容（10分）3．

要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容你会接受什么样的教学方法为什么（16分）案例二白秦铭的跳槽白秦铭在大学时代成果不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和理想的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满足，不仅工资高，而且尤其令他喜爱的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不接受佣金制。他担忧自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成果只属一般。可是随着他对业务的渐渐娴熟，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额慢慢上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，依据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不激励相互比较，所以他还不能很有把握说自己确定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特殊精彩。尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发觉有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃,独占鳌头么今年，公司又把他的定额提高了25％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预料干得要好。他依据阅历估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不安逸。最令他苦恼的事，或许莫过于公司不告知大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和嘉奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售状况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特殊恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关切排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公允的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”应当按劳付酬嘛。上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成果赐予嘉奖的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导惊讶的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。问题：1.

分析白秦铭跳槽的缘由是什么？（10分）2.

你认为该公司是应当让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？（14分）3.

假如要留住白秦铭，公司应当实行什么措施？（16分）第三套一,问答题（10分）1,

岗位分析的目的和要求大致有哪些？（10分）二,计算题（10分）1,某学院在2000年有博士探讨生1500人，在2003年招生安排中，安排招生150人，目前每个老师平均担当15名探讨生的工作量不变，那么在2003年该学院须要老师多少人。（应用比率公式计算）三,案例分析题（80分）案例一：李里的辞职申请李里及大地发展公司经同等自愿,协商一样，于2000年8月签订了5年期劳动合同，劳动合同应于2005年7月30日到期，工作岗位是公司销售统计。李里工作表现精彩，2001年9月1日公司确定送李到某统计学校培训，以提高技能。培训前，公司及李里签订培训协议作为劳动合同的附件，主要内容为2000元培训费用由公司担当；培训期间李里的工资照发；6个月培训结束后，李里应为公司服务到劳动合同到期；若由李里提出解除劳动合同，每提前1年，赔偿公司损失1800元，不足1年的，按1年计算；若由公司提出解除劳动合同，则无须担当此项义务。培训结束后，李里仍在原岗位从事统计工作。2002年4月1日，李里以本岗位工作不能充分发挥自己的才能为由向公司书面提出辞职。公司接到李里的辞职报告后，人力资源部经理特地及李里谈话，明确表示公司拒绝其辞职申请，劝其在公司安心工作；并表示，依据公司内部薪资制度，下半年的适当时间将会给其提薪。同年五一节休假后，李里不再到公司上班。公司通过,书信等形式及李里联系，催其履行劳动合同的义务，被拒绝。该公司遂于2002年5月8日申诉到劳动争议仲裁委员会，恳求仲裁机构维护公司的利益。问题：1,请对上述案例提出分析意见。（20分）案例二：小王的困惑小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满足，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很常常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是确定的，同时，指出了他在工作中须要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人开心的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到特别震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题,缺点等负面的东西，而他的成果,优点等只有一点点。小王觉得这样的结果似乎有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。问题：1,绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应当围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（30分）2,经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其缘由何在？怎样做才克服这问题的产生？（30分）第四套一,简答题（10分）1,

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些？（10分）二,计算题（10分）1,

某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0.9元/个，产量超过3000个，每超一个，计件单价为1.1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少？三,案例分析（80分）案例一：AB公司的激励制度AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向,业绩挂帅，组织内很多决策都以业绩作为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节约公司大笔的固定人事费用，二来为的是要激励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来嘉奖那些销售成果优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来很多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发觉很多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽方法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理及售后服务就变得不是那么主动，很多客户常打过来埋怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予很多压力，造成员工的不安全感，影响办公室惊慌气氛。最终，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感爱好，对于公司其它政策的协作度上意愿不高，致使公司很多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面始终呆下去。问题：1,请分析该公司现存问题，提出详细的解决措施或方案，达成公司的运营目标。（20分）案例二：李勇的辞职面谈李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告知她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。盼望你能改变你的办法。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告知我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。事实上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告知我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告知我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告知我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些缘由课程推迟半个月，劝慰我不要焦急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。问题：1,你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（15分）2,针对此案例，结合相关工作阅历，就如何避开上述问题提出你的建议。（25分）案例三：王永的高绩效工作团队王永所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展快速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培育了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能接着保持平稳发展。公司这几年始终接受目标管理（MBO）这一管理工具，强调参及式的目标设置，并且强调全部目标都必需是明确的,可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前胜利运行了一套企业资源安排系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流,财流,信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定详细化，并对目标的绩效反馈有很大帮忙。目标管理及ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担当部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生及E小姐。在进入此部门两星期后，王永了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有安排的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，常常在工作中会提出一些簇新点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，阅历丰富，而且工作主动主动。E小姐及D先生同为公司资深员工，工作阅历丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统胜利上线后，经过业务流程重组，王永负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：（1）制作生产安排，主要是依据公司市场部门供应的销售预料及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能安排，制作年度,季度,月度的生产安排。（2）制作产能安排，主要是及工程部门,技术部门,生产部门一起核定生产产能安排，通常每年定期核查，平常如有变化就需及时更改。（3）安排日常生产排程，主要将客户订单及生产安排变成生产指令下达给生产部门组织生产。（4）制作选购 安排，系统依据生产安排及动态客户订单数量产生基础MRP安排，经过人为整合下达选购 指令下达给选购 部门选购 原料。（5）制作分销资源安排，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以须要向各仓库安排产品，安排运输，同时还要及各地经营部联络满足各地的订单需求及限制各地库存水同等。王永利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，阅历丰富的D先生被安排负责制作生产安排及产能安排，同样阅历丰富的E小姐负责制作分销资源安排。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作选购 安排。由于部门内全部人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有确定的工作阅历，所以大家很快熟识并胜任了各自的工作。由于本部门工作完成状况要及其他部门的协作，全部的工作都须要及人沟通才能完成，如要完成生产安排，不仅要及本部门生产排程,选购 安排,分销安排充分沟通，还须要及市场部,财务部,研发部,技术部,工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销安排，不仅要及本部门的生产排程进行沟通，还要及工厂仓库,运输公司,各经营部客户服务人员,市场部人员,各地仓库等进行沟通。所以王永在部门内始终强调沟通的重要性，并主动提倡协同协作，使大家都明白每个人的工作都须要部门内其他人员的帮忙才能完成。而要做到这点，大家都知道互信任任,相互帮忙,开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成,相互依靠，大家都有了解别人工作的愿望，王永要求各成员将各自的详细工作写成流程形式，并包括各类细微环节，供部门内全部人员参考，还激励大家相互学习彼此的工作，而且规定每年必需轮换工作，由于大家的工作业绩都相互依靠，大家都努力学习他人的工作,他人的特长，同时努力帮忙他人克服缺点，至今部门内全部人都具备单独完成各项工作的实力。王永在部门中始终提倡创新观念，他本人就始终提出各种各样新的观点和想法来帮忙大家更好的完成工作，而一般D先生会帮忙王永将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也常常会对这些观念提些建议，而E小姐当心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于王永的提倡，部门内逐步养成了很多好的观念。如"激励提出不同意见","不能提出改进意见，就不要反对别人的观点","不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高,学习实力强,工作满足度高,内部凝合力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。问题：1,请分析王永是如何胜利塑造高绩效的工作团队的。（10分）2,你能从王永的胜利阅历得到什么启示？（10分）第五套一,

简答题（20分）1,

职务说明在企业中有哪些应用？及工作流程和工作安排有何区分？（10分）2,

平衡记分卡从哪四个方面衡量公司绩效？请例举每个方面的典型指标。（10分）二,

计算题（10分）假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数,期末人数,录用人数,离职人数如下表所示。请计算该公司前六个月的离职率（离职率=离职人数／累计在册人数×100%）。一月份二月份三月份四月份五月份六月份合计期初人数501833475552-录用人数33520130374离职人数3520653170期末人数183347555254-三,

案例分析（70分）案例一蓝天航空食品公司罗芸在蓝天航空食品公司担当地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向确定范围内的客户销售和服务。蓝天公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中,西餐的单位供应所需食品。蓝天公司雇请全部须要的厨房工作人员，选购 全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订安排，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年，主要是巡察各供应站，了解业务状况，熟识各站的全部工作人员。通过巡察，她收获不少，也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资格最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了蓝天，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的特长和缺点。老马很擅长和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向蓝天的对手去订货的；他招来的部下，经过他指引培育，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严峻的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来向罗芸表功。他给罗芸打的次数，超过另9位主任的数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊，再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。蓝天的年度考绩表总体评分是10级制，9－10分是优：7～8分属良，虽然程度有所不同；5～6分合格；3—4分是较差；1～2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公允。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成果。他也知道罗芸对他不听医生劝说，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成果斐然而骄傲，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大理想的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有足够理由的：因为他不留意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并打算怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。问题：1．罗芸对老马绩效的考评合理吗为什么（15分）2．请为蓝天公司重新设计考评供应站主任的考评表，并对老马进行评分。（25分）案例二身高1.68米就不能到银行工作吗？2001年12月23日，中国人民银行成都分行经省人事厅许可，在成都某报头版显著位置刊登招录行员广告。其中第1项规定招录对象为“男性身高1.68米，女性身高1.55米以上”。四川大学蒋某为2002届应届毕业生，身高未到规定的高度，虽符合其规定的其他报名条件，却无法成为招录对象。“仅因为身高不够我竟失去了报名资格！”蒋某感觉受到了卑视，于是依据《宪法》第33条中关于公民在法律面前人人同等的规定，将招工方中国人民银行成都分行告上法庭。恳求法院判令被告该广告中含有身高卑视的行为违法，责令被告停止发布该违法广告，公开更正并取消报名资格的身高卑视限制。今年1月7日，成都市武候区法院受理了此案。担当蒋某诉讼代理人的四川大学法学院副教授周伟表示，引用宪法也是不得已，因为一般法律中对于这种卑视行为的处理没有相关规定，也可见维护公民权益的法律规定尚不完善。中国政法大学宪法学探讨专家廉希圣教授等认为，法院受理此案无疑是一次突破，通过诉讼启动了宪法直接维护公司权益的机制，使宪法真正走到了百姓之中。在市场经济条件下，竞争主体应当是同等的。除非银行能够说明身高及工作的关系，否则银行的限制行为就是违法。（中国青年报2002.1.19闵捷蔡宇\文）问题：1,招工广告中明确身高要求是合法还是违法？为什么？（10分）2,在其他招工广告中，还有哪些常见的卑视现象？（10分）3,如何区分合理甄选和就业卑视？（10分）参考答案（第一套）一,简答题1,企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？参考答案：1）内部因素：企业的发展战略及发展阶段,企业现有的人力资源状况,企业的可利用或整合的经济资源的状况,企业的社会关系（包括客户关系,公共关系）,企业的管理制度和经营理念,企业的文化氛围,企业目情一些瓶颈问题。2）外部因素：总体经济状况,劳动力市场状况,某一个特定职业的市场状况,政府的政策,社会文化习俗潮流的变化,别的企业的人力规划状况,行业内的人力规划状况。2,职工培训的两种主要学习方式的主要区分是什么？参考答案：从一般意义上说，存在着两种性质不同的学习。一是代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性阅历,阅历和结论。这种学习在传授知识方面效率较高，在知识爆炸的现代，人们不可能也不必事事都要躬亲体验,证明，可以通过接受别人传来的信息而获得牢靠的知识。另一种是亲验性学习。学习者是通过自己亲身的,直接的阅历来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经验及技能。这种学习有利于实力培育，它有时是不能被代理性学习所代替的。只要想一下人们学会游泳或骑自行车的经验，便能明白这一点。在企业培训中，这两类学习是相辅相成的。二,案例分析案例一仙袂时装公司1.

仙袂公司原来的聘请方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？参考答案：1）仙袂公司原来聘请营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践阅历，但较单纯，反应快，学习仔细，因而可塑性强，既能较快的驾驭工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。2）仙袂公司原来聘请管理人员的方案则不确定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识及阅历虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理实力。2.

陈教授的方案运用了哪些测评方法？参考答案：主要运用了专业知识笔试,心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，运用的详细方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，运用的方法详细有：无领导小组探讨,公文处理模拟测试,编制某项活动的筹备方案,问题型案例等。3.假如让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素养，你将如何设计？参考答案：可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素养。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至及某些营业员闲聊获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的明显是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发觉对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？案例二飞马信息科技1,

飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？参考答案：飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有：1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬及员工的综合绩效相联系。2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有确定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。2,

公司是否应当留住李经理？若是，该实行什么措施？若不应当，为什么？参考答案：应当留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪,提高业务提成比例,绩效好薪酬随之增加,员工持股安排等等，详细方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮忙配偶找工作等。或不应当留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中留意培育客户对个人的依靠，而不是对公司的信任。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。3,

公司应如何改进薪酬制度？参考答案：1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，依据市场薪酬状况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴,交通补贴,误餐费等；也包括及绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资,奖金,利润共享安排和员工持股安排等等。参考答案（第二套）一,简答题1,员工职业发展对企业人才的培育和开发有何意义？参考答案：1）能够帮忙员工开发潜能，促进员工职业生涯的发展，有利于员工实现自己的职业成就。2）能够将员工的职业生涯发展及组织的发展很好的结合起来，实现员工及组织的共同发展。3）提高组织人才培育的有效性，促进组织人力资源的开发及运用。2,设计企业奖酬制度时应考虑哪些主要因素参考答案：1）劳动力市场的供需关系及竞争状况；2）地区及行业的特点及惯例；3）当地生活水平；4）国家的有关法令和法规；5）本单位的业务性质及内容；6）公司的经营状况及财政实力；7）公司的管理哲学和企业文化。二,案例分析案例一红筷子快餐公司1,你认为这项培训安排编得如何你有何理论或内容增删的建议？参考答案：这项培训安排基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”及服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”,“餐厅礼仪”。2,你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容参考答案：“烹饪知识及技巧”,“本店特色菜肴”,“养分学常识”等关于菜品的知识方面的培训加强了服务员对菜品的了解；“餐馆服务员操作技巧训练”强化了服务员的详细操作技能；“公司文化”,“敬业精神”改善了服务员对顾客的看法。3,要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容你会接受什么样的教学方法为什么参考答案：“公司文化”可以先讲公司文化的常识，再结合实际发生过的小故事讲解本公司的独特文化，请学员探讨在工作中怎么才能体现出公司的文化。“敬业精神”方面，可以讲《致加西亚的一封信》，并请学员探讨工作中的敬业精神体现在哪些方面。最终这两项培训都可以用角色扮演法，让一些学员扮演顾客，一些扮演服务员演练在顾客埋怨和工作惊慌或加班时的表现。讲故事,探讨和角色扮演法可以让员工对所学知识有生动的间接和直接体验，增加员工的接受程度。案例二白秦铭的跳槽1,分析白秦铭跳槽的缘由是什么？参考答案：白秦铭跳槽的缘由有二：一是他的工作特别突出，盼望得到充分的确定，如公司赞扬或上级的特殊关注；二是觉得自己的贡献大，却仍旧发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。2,你认为该公司是应当让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？参考答案：公司应当让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培育出的优秀销售人才，假如跳槽到其他企业，公司还需重新培育新手，增加了重置成本。或公司应当让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同，不相及谋。3,假如要留住白秦铭，公司应当实行什么措施？参考答案：假如要留住白秦铭，公司首先要及他谈话强调多年来他及公司和同事的情感。详细措施可以从两个方面考虑：1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明将来晋升和发展的机会。2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对娴熟的销售人员用固定工资加佣金制，并公开提倡其他员工向他们学习，请他们常和员工沟通阅历。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。参考答案（第三套）一,问答题（10分）1,职务分析的目的和要求大致有哪些？（10分）参考答案：岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说各自的生产特点不同，面临的问题以有亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点：（1）制定更能反映劳动特点和差别的工资,嘉奖制度，有效地调动员工的生产主动性。（2）解决企业在员工招收,任用,晋升,考核中存在难题,促进人事管理的科学化。（3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，好用性；（4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创建健康,安全,舒适的工作条件。二,计算题（10分）1,某学院在2000年有博士探讨生1500人，在2003年招生安排中，安排招生150人，目前每个老师平均担当15名探讨生的工作量不变，那么在2003年该学院须要老师多少人。（应用比率公式计算）参考答案：据安排期末须要的员工数量=目前的业务量+安排期业务的增长量目前人均业务量+（1×生产率的增长率）=1500+150=1650=110（人）15+（1×1）15三,案例分析（80分）案例一：李里的辞职申请1,请对上述案例提出分析意见。（20分）参考答案：1）据《劳动法》第17条，第19条规定，李里及大地公司签订的劳动合同，培训合同合法有效。2）依据《劳动法》第31条规定，李里有权辞职，并符合法律程序。3）依据《劳动法》第102条，李里的辞职是一种违约行为，违反劳动合同。培训合同规定的义务，因此应担当违约责任。赔偿企业的损失。案例二：小王的困惑1,绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应当围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（30分）参考答案：1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者及被考评者对绩效管理有更加全面深入的相识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标,考评方法,程序有进一步的相识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。②将员工绩效考评的状况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成果,优点进行表扬，要指出员工的问题,缺点，使之改正。③依据考评结果制定绩效改进安排。制定绩效改进安排是考评者及被考评者共同的事情，考评者要给被考评者确定的指导。2）围绕绩效面谈，人力资源部门应当做到：①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。2,经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其缘由何在？怎样做才克服这问题的产生？（30分）参考答案：1）分析问题产生缘由表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。事实上，产生这样问题的缘由可能有下列几种状况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；②小王的上司对小王有偏见；③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题及缺点。2）提出解决问题的对策①考评前绩效目标制定要明确,客观,量化。②考评过程中要公正,公开,公允,考评者要留意员工绩效信息的收集。③考评结束后要留意考评结果的反馈，考评者及被考评者要就考评的最终结果达成一样，共同制定员工的绩效改进安排。参考答案（第四套）一,简答题（10分）1,

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些？（10分）参考答案：在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（1）对企业绩效管理制度的诊断。（2）对企业绩效管理体系的诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评者全面全过程的诊断。（5）对被考评者全面过程的诊断。（6）对企业组织的诊断。二,计算题（10分）1,某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0.9元/个，产量超过3000个，每超一个，计件单价为1.1元/个，该员工实际产量为3600个，其实付工资为多少？参考答案：实付员工工资=3000×0.9+((3600-3000)×1.1)=3360(元)三,案例分析（80分）案例一：AB公司的激励制度1,请分析该公司现存问题，提出详细的解决措施或方案，达成公司的运营目标。（20分）参考答案：1）问题分析：就马斯洛的须要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不情愿屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它状况。2）详细措施：（1）制定底薪的薪资制度，前三个月给1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。（2）业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务,团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。（3）考虑员工的感受，协作宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。案例二：李勇的困惑1,你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（15分）参考答案：这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有安排性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化,公司管理制度,相关政策,员工行为守则等内容。2,针对此案例，结合相关工作阅历，就如何避开上述问题提出你的建议。（25分）参考答案：设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍,公司相关政策,企业文化,公司管理制度,员工行为守则；产品推销要点,行业及竞争对手状况,销售技巧,人际关系技巧,自我激励等。培训方式要科学合理。接受分散及集中相结合，课堂学习及在职实践相结合。可以接受报告,研讨,授课,在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特殊是销售技巧，重点应当是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化,公司产品及设备及生产流程,销售政策,产品推销要点,行业及竞争对手状况,销售技巧,人际关系技巧,自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。实行角色模拟,考试,竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估,培训过程进行改进。案例三：王永的高绩效工作团队1,请分析王永是如何胜利塑造高绩效的工作团队的。（10分）参考答案：依据下属的特性,工作阅历安排相应的工作；职责明确。2,你能从王永的胜利阅历得到什么启示？（10分）参考答案：目标管理法本身具有一些缺