HZ分行大零售协同机制工作汇报

“五力”促“五新”协同促飞跃——ZZ分行大零售协同机制工作汇报随着利率市场化进程和金融脱媒步伐的加快，中国银行业面临着议价能力下降、市场监管趋严、不良包袱严重等多项问题，零售业务成为商业银行价值创造的长远主题。总行2017-2020年发展规划纲要中提出“构建统一高效、协调有力的大零售板块”，推进零售业务整合势在必行。2018年以来，分行积极贯彻总行新发展规划纲要，充分落实“三位一体”发展战略，践行“五力五新”工作理念，建立完善“大零售”协同工作机制，扎实推进零售业务转型，零售业务发展取得良好成效。现将ZZ分行大零售协同机制工作情况汇报如下：一、趋势引领思想：大零售转型促发展新动能伴随经济增长减速，利率市场化不断加快，互联网金融进一步冲击，强资本约束下，银行传统存贷业务优势持续弱化，商业银行正处于规模银行向价值银行转变的转型关键期。2018年三季度，作为商业银行向轻型零售银行转型的典型代表，平安银行与招商银行的零售业务在其营业收入中均占据半壁江山。改革开放以来中国人均收入和GDP持续增长、消费行为和习惯的改变以及新技术的应用不断提升零售业务在商业银行中的地位。统一思想认识。分行党委班子以做事业的心态谋划零售化转型战略，顺势而为，推动大零售协同机制促分行转型发展。分行领导班子通过明确分工坚定做大做强零售业务的决心，将条线按照业务特点进行归类，将个人业务、小微业务、信用卡业务这类客群庞大、精细化管理要求高、需要精耕细作的业务统归于大零售业务，统一归口由一位大零售总监管辖，便于条线内联动互动。完善顶层设计。在ZZ分行，现阶段大零售业务、大公司业务两家马车齐驱并驾，大零售业务战略定位丝毫不逊于任何条线，且分行在考核、人员、费用等资源上给予大零售业务更多倾斜和支持。早在2017年，分行就根据总行推进网点从“交易处理型”向“销售服务型”转型的要求，着力推进销售服务型网点打造，导入厅堂一体化服务营销模式。2018年初，分行提出大零售板块联动工作机制，从“队伍联动、产品联动、营销联动、培训联动”等方面提升板块联动效力，逐渐构建由个人业务、小微业务与信用卡业务为核心的大零售联动板块。转变营销理念。ZZ分行各部门用“立足部门，放眼全行”的站位，摒弃部门封闭、条线分割的传统习惯思维，确立部门开放、条线联合发展的理念。各营销条线用“联动营销，借力发展”的理念，摈弃单打独斗、各自为战的陈旧营销方式，建立留存客户、利益最大化的全面协调发展模式。分行前后台用“健全机制、持续改进”的方法，摒弃只管结果、不管过程的粗放式管理方式，构建精细化管理、追求实效的联动营销组织管理机制。二、机制保障执行：资源倾斜打造发展新优势零售业务需要更多的关注和投入，为推进大零售业务发展，22分行先后制定了大零售板块联动机制、大零售转型专属机制、“四个统一”市场推动机制等多项大零售联动机制，机制保障联动执行，通过机制、资源倾斜打造发展新优势。明确“四个统筹”工作，建立大零售板块联动机制。随着零售打造的战略进一步推进，个人+小微、个人+信用卡的产品交叉需求日益迫切。为了在有限的增量客户的前提下实现最大化的客户潜力挖掘，22分行建立整合个人业务、信用卡业务、小微金融业务、电子银行业务的整体联动板块，重点在于统筹管理、统筹培训、统筹营销和统筹考核的联动工作机制，提高资源利用率。建立大零售板块领导负责机制，分支大零售板块各条线均由统一负责人统筹管理。目前分行网点实现6+3+1模式，即六家综合性支行、三家小微专营支行、一家社区支行，基本实现大零售板块统一领导负责机制。分行设立大零售总监，各级大零售板块横向向分管负责人汇报，纵向向上级大零售板块汇报，实行矩阵式管理，从考核机制、指标下达到营销推动均遵循该机制，确保市场政策上传下达、营销策略上行下效。建立大零售联席联动工作机制，实现板块有机融合，促进客户开发和维护效率。从队伍联动、产品交叉、营销联动、分层培训、支持保障等五方面实现有机融合，“以客户为中心”，转变以单一条线、单一产品营销客户的思路为综合化金融服务营销思路，加强营销条线间、业务管理团队间的相互支持和帮助，打通条线壁垒，各项指标得到了有效提升。明确“人人为我，我为人人”的部门联动理念，建立零售转型专属机制。建立大零售专属的客户服务机制、前中后台联动机制、考核激励机制等专属机制，持续深化“两个80%”，重点在于区分不同类型的客户特别是广大普通客户的特点和需求开展服务，持续改进客户服务方式，针对客户多样化、个性化需求进行一定的分类，把客户基础做的更扎实。与人力部联合打造零售专业专家队伍，实现80%人员服务80%客户。厅堂销售团队专注阵地营销，立足厅堂服务客户体现分层服务。客户经理团队专注外拓营销，突出获客能力。社区支行营销团队专注社区营销及服务，实现客户全流程管理。信用卡团队专注信用卡专业营销的同时，实现与分行网点资源的特色互补。与科技部门联合打造科技专属团队，实现零售科技的绿色通道。零售业务小而众的客户数量需要系统的数据分析、精准的大数据营销，精细化管理更需要有效的客户分析和管理系统支持。大零售板块联动科技部门打造专属团队和专属系统，直击业务薄弱环节，为业务精细化管理系统强大的技术支持。与计财部门联合测算成本效益、联合评估零售贡献。优化多层次考核体系，以纵向专业考核，横向产品计价（分润）为核心解决“分工与协调”、“责任与动力”最后一公里问题。建立以核心目标（解决专业化问题，责任边界）和产品计价（解决横向协调问题）两维度为核心的考核机制，为达成共同目标协调解决形成合力。明确目标客群，建立统一市场推动策略。随着消费升级、中产阶级的成长、人口老年化、城镇化加速发展等趋势，未来商业银行零售业务的主要增长空间在于中等收入人群、中老年客户、新型城镇化纳入的居民，目标客群决定营销策略，产品开发与客户服务要应对市场，围绕大零售品牌打造，集中运用资源和费用，促进产品和服务市场推动策略的统一。统一的产品研发与销售，在产品开发部门和营销部门、不同营销部门之间实现协调统一，确保产品开发过程中的客户需求分析、产品功能设计、投入产出分析、风险控制、技术实施等关键环节责任明确，产品开发和营销需求实现统一，不同条线间的产品需求实现整合，提高产品组合营销的效率，使不同层次的客户特征得到反馈，最终实现产品研发与销售的协调高效。统一的主题官宣市场推广，围绕市场营销中心打造互联网+微信服务平台，通过微信公众号营销发布、客户互动等功能，体现“用户至上”的理念，吸引更多用户关注我行产品和服务；统一宣传物料制作，引用“易企秀”等新形式的宣传，统一我行产品对外宣传形式；统一营销话术，指导支行员工找准目标客户开展精准营销。统一的标准化客户维护平台，围绕财富中心职能梳理，建立统一化的客户服务平台，搭建普惠金融平台、贵宾服务平台、惠生活平台和中小企业之家，通过客户分层建立客户维护标准，统一客户维护方式，提升客户体验，从而打造“银行一心为您”的大零售服务品牌，促进客户维护统一化。统一的售后与增值服务标准，制定统一的分层服务标准，通过分层服务管理，日常维护标准动作更加规范化、系统化，有效促进低效户提升、低层级向高层级推荐转化。突出售后分层管理，提升服务品质。大堂经理统筹负责资产0-5万元基础客群的拓展与提升，理财经理负责资产5-60万元重点客群的维护提升，分管行长负责资产60万元以上财富客户的维护、提升，支行行长负责资产600万元以上私行客户的维护、提升。明确抓产能提升，完善“六能考核”机制引导。22分行完善了经营单位考核、营销人员考核、理财经理考核、网点达标、营销人员达标等多维度考核办法，按网点成立年限、客户经理入行年限不同确明不同的达标要求，打破条线壁垒，强调网均单产、人均单产等指标，实现收入能高能低，职务能上能下，人员能进能出的“六能考核”机制，用好考核指挥棒。明确销售服务型网点思维，深化厅堂一体化营销服务体系。强化厅堂人员在“销售服务型”网点打造过程中的积极作用，推进联动培训和交叉持证，进一步建设厅堂一体化营销机制，打造厅堂营销动线，促进大额存单、慧盈结构性存款、代理业务产品销售以及快销类产品的销售，推动营业网点从“交易处理型”向“销售服务型“转型，构建“以客户为中心”的全方位客户综合服务营销能力。三、协同强化行动：零售联动突显发展新贡献零售业务是个典型的增量市场、同质化模式。做大不难，做强不易，即使零售品牌的招商银行内部条线壁垒也相当严重。22分行从2018年开始尝试打破条线壁垒，强化大零售板块协同工作，通过板块联动、上下联动、产品联动和营销联动等多元联动，以高度的行动力形成发展新贡献。板块联动，深化落实夯实客户基础。强化大零售、大公司业务客户联动开发机制。积极推动大公司、大零售板块业务联动，围绕对公核心客户、重要客户和小企业有效授信客户开展基础客户营销工作，充分落实“两个100%”工作要求，逐户提升新投放和存量客户综合贡献度占比，加化过程管理和贷后评估，促进有效客户批量开发和储蓄存款稳定增长。深化厅堂一体化营销，加强厅堂产品销售联动。进一步提升厅堂营销和转介作用，推动大额存单、慧盈结构性存款、理财等产品销售，带动新客户增长。加强专业化团队产品联动营销。加大信用卡团队、收单业务团队与支行的联动营销力度，挖掘存量客户资源，加强银商合作，搭建商户联盟平台，实现客户与收益的多赢。上下联动，结对帮扶强化过程督导。管理方式进一步向指导支持服务型转变。开展重点产品竞赛、销售目标管理、关键节点存款组织目标管理。注重精细化过程管理，通过微信即时发送重点产品销售贺报，同时每日、每周、每月营销业绩，到人、到支行排名，优秀案例分享等，“周五我争先”存款微信接龙等形式营造营销氛围；继续坚持机构对接服务机制。分行分管行长开展产能提升座谈会，与排名末尾的客户经理进行一对一座谈，详细了解基层人员在日常营销中的困难，对接部室进行专项提升。个人部员工对接支行开展工作帮扶，到基层就客户挖潜和提升现场培训、三日加强工作法、周周比、月督进等行之有效的推动措施；优化大零售业务培训，强化营销队伍建设。通过上述过程化管理，使阶段性工作重点突出、目标实现路径清晰，持续调动条线管理与基层的深入联动，推动业务有力增长。产品联动，交叉销售实现客户挖潜。严格培养客户经理CRM系统营销工作日志登记习惯，并将营销日志登记频率计入营销人员达标管理办法中，要求营销人员每日营业结束后，整理当日客户资料，在系统中补录客户信息，建立客户精准营销服务体系。个人、小微、信用卡产品互相渗透，针对各类大零售产品（POS收单、财富管理、按揭、房贷通、年审制、POS商户融资、国际结算、电子银行产品等），实现产品互相渗透，将我行融资与结算服务相结合，以重点客群为切入点，结合客群特点设计特色客群产品组合，向客户提供一揽子金融服务，切实提升产品交叉销售率和客户产品覆盖率，增加客户粘性和综合收益率。截止2018年末，分行个人客户三项以上产品配置客户占比达到6.9%，户均金融资产总量达到47万元，通过“三倍利息法”、“两个100%”等有效手段联动有效提升小企业客户日均结贷比。营销联动，搭建联动营销体系。ZZ分行实行“三日加强工作法”联席工作制度。每周六或周日为加强工作日，由支行进行集中营销，支行个人客户经理和小微客户经理联动开展四进营销活动或贵宾沙龙活动（活动开展须按照有组织、有策划、有方案、有落地、有评估、有跟进的六有要求执行）。分行成立联合帮促小组，由个人业务部与小微企业金融部指派专人组成帮促小分队，与各支行一一对接，负责活动六有要求的落实与帮促。支行指定活动联系人，并于活动结束当天上报营销简报。每周一为营销成果通报日，分行个人部牵头对支行营销人员每周营销成果进行通报评价。每周二为营销督导日，对营销活动未按要求落实或未达到成效的，首周由各支行自行分析原因，并对照整改；连续两周未完成的，由分行对口管理部室对支行分管行长、活动联系人等进行帮扶督导；连续三周未完成的，由分行分管行长对支行行长、分管行长进行诫勉谈话。四、成果指引方向：完美收官汇聚发展新经验大零售业务是客户、存款增长的稳定器、交叉营销的粘合剂、业务发展的助推器，更是客户、人脉、员工资源、队伍建设的蓄水池，在总行网点零售化转型引领的征程中，ZZ分行在大零售业务上倾注了人员、费用、客户、脑力、创新方法、产品等大量资源和心血，以强大的成果力汇聚转型发展新经验。收获业绩增长。截止2018年末，分行储蓄存款余额42.43亿元，较年初新增12.18亿元，增幅40.26%，余额股份制同业中排名第三，增量排名第二；储蓄存款日均36.64亿元，完成分行KPI奋斗计划的123.56%；个人存款日均40.02亿元，完成总行计划的150.99%；个人金融资产总量145.56亿元，较年初提升31.35亿元，增幅27%；净增个人基础客户12005户，完成总行计划的300.13%，增幅系统内排名第6；信用卡发卡58144张，完成总行计划的116.29%；易达金放款2613万元，完成总行计划的130.65%；实现个人净中间业务收入2760万元，较去年同期提升2400万元。小企业条线贷款余额52.05亿元，较年初增加6.49亿元，完成总行计划的108.17%。收获产能提升。分行深入贯彻落实总行2018年“产能提升飞跃计划”，在总行支持下率先实施“数据分析支持产能提升项目”加速厅堂一体化营销和服务进程，深化客户分层营销策略，助力销售服务型网点打造工程。截止12月25日，各机构储蓄存款余额45.03亿元，较年初新增15.98亿元，网均新增1.78亿元；个人条线客户经理储蓄存款余额较年初新增11.12亿元，人均产能提升2471万元，个人客户经理达标率从一季度的52.7%提升至年末的97.36%，小企业条线客户经理储蓄存款余额较年初新增3.32亿元，人均产能提升1007万元，厅堂营销人员储蓄存款余额较上半年新增2.02亿元，人均提升196万元。收获品牌影响。作为最贴近居民百姓的业务，我们坚持立足区域、立足周边、立足社区、立足厅堂四个立足，优化产品组合、丰富营销活动、提升服务质效，龙盈理财、收银台等品牌、老年金融、社区金融在22地区影响力显著提升。增长的业绩和丰满的品牌坚定了分行大零售联动发展的信心，也为分行2019年转型发展提供了过往经验。分行将在零售转型过程中不断探索、不停思考、不遗余力地完善零售联动机制建设，打造服务客户、服务小微的综合化金融品牌。市消保委在分行设立“消费教育基地”，分行再次荣获2018年“ZZ市金融业助推民营企业高质量发展”，均为分行打造地区品牌形象创造了条件。五、情感凝聚认同：优秀队伍营造发展新氛围22分行始终强调“个人未来与分行未来紧