目标管理与计划落实

讲师：谢玉雄宜昌太合企业管理咨询有限公司

目标管理与计划落实

谢玉雄

现

任：中山大学高级培训师北大、清华、浙大、厦大、南京师大

华中科技大学、武汉大学MBA特聘讲师学历：中国科学技术大学MBA

经历：日本TDK公司人力资源总监

FOXCONN中央人力资源部资深培训经理

海外背景5年

专长：领导力训练、人力资源管理训练研究方向:组织行为学、行为经济学、水平思维

授课：2000场次大纲第一单元目标管理常犯的错误3第四单元计划的落实执行与管理第二单元时间、质量目标的制定与管理第三单元数字目标的制定与管理第六单元绩效过程控制与协调第五单元命令与工作分配第七单元绩效面谈与辅导第一单元

目标管理常犯的错误45“目标管理是企业管理的核心

企业一切活动的目的就是为了

该企业的绩效！”-----彼得.德鲁克PeterF.Drucker

1、目标管理的四大阶段三、成果评价阶段二、目标达成过

程阶段一、目标设定阶段

30%

40%四、改进阶段

20%

10%1、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。7目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励要素内容经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、

项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新品开发，实现新

增销售收入500万元；4、何时完成目标？期限、计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元2、目标管理五要素

3、目标分为三种类型目标的类型数字目标：效率目标：时间和质量目标：销售量销售额利润额产量降低不合格品率缩短货款回收期10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作

4、目标设定流程1、确定总目标——企业总体目标，即目标体系；——目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。2、考虑外部因素：——政治因素、法律因素、市场环境、行业环境、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、确定的信息、长短期计划、市场预测。3、目标分解：——公司总体目标、部门目标、个人目标；4、考虑内外部因素：——人力、财力、机、物、法、环境、技术、销售、研发、产品、品质、成本、售后服务、专利、合作对象等5、完成考核表：

填写目标值、确定目标属性、计算权重、明确考核周期、计算公式、统计方法、考核方法、数据来源、提交部门等6、签字确认：制定【目标责任书】上下级双方确认无误，签字。111、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。

5、来自上级的目标设置十大问题

4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。6、目标设置阶段----常犯的十大错误1、公司战略目标设置，没有很好的分析外部环境

导致公司目标不能落实执行，或者困难重重；2、公司战略目标不知道如何分解到部门和岗位

导致公司目标不能落实执行；3、部门目标设置没进行优、劣势、机会、危机分析

导致部门目标很难执行下去；4、各部门之间目标值设置产生冲突

导致某部门业绩好，却影响其他关联部门；5、目标设置由上到下，垂直贯彻，没有让员工参与导致当事人目标压力大，影响工作积极性和绩效奖金127、目标设置阶段----常犯的10大错误6、目标值只设一个导致当事人一旦目标完成了就万事大吉，无所事事；7、目标值设置不合理，或太高，或太低了太高了导致个人目标完不成，太低了根本没有挑战性；8、目标项的权重设置随意填写

导致个人目标完成得很好，公司却不盈利；9、目标又多又细，考核抓不到重点导致抓了芝麻，丢了西瓜；10、目标值和计算方法，表面上上下级形成了共识，其实员工都有自己的想法

导致计算工作业绩或目标完成情况时，上下级之间容易起冲突；13第二单元

时间、质量目标的制定与管理141、目标设定的三种方式高阶主管15中阶主管基层主管指挥式管理尊重式

管理

参与式管理一般员工162、思考题：目标设定的三种方式研讨尊重式指挥式参与式优点缺点使用对象三种目标设置的优缺点和使用时机分析3、工作目标从何而来

方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标方法四：向标杆行业学习，看齐方法五：从内外部客户的需求提出目标174、下属提出个人目标草案

下属提出个人目标草案的工作步骤如下：◆整理出自己职责内的全部工作◆找出中心工作，简化后列成数个目标项目◆决定目标的完成标准◆寻找完成目标的方法◆整理出完成目标的必要条件◆把目标以外的例行管理项目整理出来◆深思上述问题后，将目标草案记入目标卡185、填写个人目标卡直属上司目标执行人姓名：服务单位：姓名：职位：19目标次序目标项目及数值重要性%工作计划

月份进度工作进度工作条件自我检查领导考评当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩20

目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)

6、时间、质量目标设立的基本原则217、练习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长10%。5、美国客户必须明天上午10:00接到公司参观。8、考核指标权重的分配9、案例：权重的计算方法

20141210763总分32%22%19%16%11%10、将各指标100%落地微观计划分解表No工作流程工作细节资源支持支付结果1收集供应商名录1-1上网搜索供应商名称电脑《供应商名单》1-2整理成册/《供应商名册》1-3完善所需信息提供电话号码《完善供应商名册》2筛选2-1选出符合要求的供应商/《供应商名单》2-2挑出可考察对象/《供应商名单》3考察3-1制定考察评价表采购、品控工艺、生产部《评价表》3-2约定日期/2015.3.153-3现场考察供应商名单4评定4-1评价打分/评价得分4-2综合意见，确定名单/《供应商名单》5建档案5-1建立名册/《合格名册》5-2第一次签约供货/《合约书》25

11、目标制定与管理的8个步骤

一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二、依SMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；八、目标达成结果的评估方法（加权系数）。2612、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件13、判断题目标修正的命题中，你认为哪些是正确的？1．目标管理不主张修正目标。（ ）2．只要出现了意外情况就需要修正目标。（ ）3．当目标执行进度慢于计划进度时就要修正目标。（ ）4．目标执行人的行动方向与目标方向不一致时，不需修正目标。（ ）5．如果目标修正不影响其他部门，则目标执行人的直接上司可以决定是否修正目标。（ ）2714、判断题1.上级对下级实行例外管理。（）2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。（）3.上下沟通协调是目标管理的生命线（）4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。（）5.自我考核和上级考核相结合。（）6.责权利相统一。（）7.反馈是目标管理流程中重要的一环。 （）8.目标管理重视的是工作，而不是结果。（）9.目标管理可能导致短期行为。 （）10.互相推诿是目标管理中常见的现象。（）28第三单元

数字目标的制定与管理29301、KPI与KRA的关系总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA--KeyResultArea,关键成果领域KPI--KeyPerformanceIndicators,

关键绩效指标2、KPI的寻找方法需求人数5人时间：7月20日投入职能过程职能产出职能现场招聘招到5人网络招聘招聘费用800招到4人交通费100餐费100KPI提供KPI的寻找方法的思维模式32关于KPI的寻找方法播种投入职能过程职能产出职能施肥、浇水一盘菜KPI:讨价、买菜洗菜、切菜、炒菜KPI:培训需求调查、分析制定培训计划培训效果评估KPI:实施培训一树苹果333、例如：KPI指标考评表

市场经理（）月份

KPI指标考评表序号KPI项目权重目标值实际值标准配分统计方法考评方法考评周期统计部门数据来源报送部门1每月新客户开发数量40%≥5个

30统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部《业务报表》市场部23344、BalancedScorecard平衡计分卡到2008年,至少45%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡”平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为过去7.5年中最具影响力的商业理念。平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具‘平衡’一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来；2、包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自

己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所

有关键绩效领域；3、关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通；5、经营重点及其衡量一目了然；6、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。财务学习与成长内部流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标,员工该如何学习与进步?因果行动结果5、平衡计分卡与战略目标企业愿景与战略TheBalancedScoreCard，简称BSC

366、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：新业务掌握程度内部员工满意度部门协作满意度员工学习时数公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：风险控制率项目完成周期产品的返工率研发周期财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益TheBalancedScoreCard，简称BSC

37指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标

N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益降低成本费用、提高利润率采购费用预算节约率实际采购费用/预算数*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30费用明细科目坚持比质比价降低采购成本采购比价率实际采购金额/预算金额*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比价采购表客户管理提高客户满意度妥善做好客户接洽、业务结算工作客户投诉次数月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部检查，客户投诉加强供应商管理供应商名录及时更新率当期供应商资料信息/上期供应商资料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供应商档案记录内部管理按计划完成采购任务采购计划完成率采购计划完成数量/采购计划数量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部采购计划表采购程序规范化业务规程执行违反次数业务规程执行违反次数月比价采购表学习成长提高采购专业能力采购专业考证在半年内拿到证书半年HR记录7、方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称权重目标值财务效益1、人均产值2、人力资源成本客户管理1、人岗匹配度2、服务满意度内部运营1、文化建设2、人力资源体系建设学习成长1、人均培训学时2、人才育成率、3、

核心人才流失率8、人力资源经理考核指标指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标

N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益客户管理内部管理学习成长9、课堂演练：提炼企业级KPI指标4010、指标的五种属性分析1、考核指标：本职工作要做好，对考核分数直接产生影响有奖有罚

例如：销售额、净利润2、监测指标：本职工作不可量化和计算，对考核分数直接产生影响有奖有罚例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标：失职，该做的没做到，不该发生的发生了只罚不奖

例如：重大安全事故发生次数4、奖励指标：超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励只奖不罚

例如：消化呆滞库存金额5、否决指标：违反原则底线，绝对不能发生，一旦发生考核为零开除解雇

例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信41

11、司机KPI考评指标表序号KPI项目权重目标值指标属性统计方法考评方法1服务满意度40%≥90%考核指标

2100公里耗油量30%＜10升奖励指标

3违规次数00扣分指标

4车辆保养计划完成率10%≥95%考核指标

5准时出返率20%≥90%考核指标

6责任与操守0否决指标

13、考核指标权重的分配14、案例：权重的计算方法

20141210763总分32%22%19%16%11%4415、关于设定目标值的标准考评标准水平太高，做不到；太低又容易达成，失去考评的意义，因此设定考评标准水平十分重要，企业通常可考虑分为三类：先进的标准水平：本行业先进水平、国内、国际同类企业先进水平；平均的标准水平：本行业平均水平、国内、国际同类企业平均水平；基本的标准水平：企业期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。

45

16、案例：设定某经理的目标值先进的标准水平：1250万平均的标准水平：1150万基本的标准水平：1000万下期目标=当期目标+当期目标*（10-15%）例如：销售经理下月销售目标=1000+1000*（10-15%）=1100-115046

17、企业目标值设定的五大问题问题一：目标值设计无根据（或高或低）问题二：目标值设计不考虑外部因素和内部条件问题三：鞭打快牛（越是做得好的人，目标设得越高）问题四：短期行为（只设一个目标值，一旦完成了就万事大吉）问题五：目标值冲突（又想马儿跑，又想马儿不吃草如：销售业绩VS销售成本）

47

18、统计方法（计算公式）例如：公司人员流失率=流失人数/公司总人数*100%公司总人数选择哪一个做分母：（1）月初总人数（2）月末总人数（3）月初总人数+月末总人数（4）1-30号每天总人数之和/30，

即动态平均人数48

19、考评方法（三种）考核指标权重目标值实际达成计算公式考评方法销售业绩30%1000万900万实际完成/计划目标*100%900/1000*100%*30=27分（2）规定上限分值和下限分值，计算得分。例如：（1）用计算公式得分*权重分数例如：考核指标权重下限目标值上限目标值实际达成计算公式考评方法销售业绩30%700万1000万900万完成下限值0分，完成上限值100分700万=0分800万=10分900万=20分1000万=30分（3）规定增减比例和分数，计算得分。例如：考核指标权重目标值计算公式考评方法销售业绩30%900万实际完成数/计划目标值*100%每增加1%，+1分每减少1%，-1分4920、考评周期通常建议：职位考评周期总经理半年一次副总、总监每季度一次经理、厂长每月一次主任、科长每月一次班组长每月一次员工每月一次决定考核周期的五要素：要素说明配合年度经营会公司召开半年度会议，要求各部门总结和考核本部门员工的结果，向CEO汇报岗位性质跨月才能体现业绩的岗位，建议季度考核，如：研发、某些销售结果可控性考核结果越可控，周期越长，考核结果越不可控，周期越短结果可激励性周期越短，可激励程度越高，如：银行柜员考核成本考核投入的时间、人力、物力成本越高，周期越长21、统计部门原则一：数据和业绩实施交叉统计。

原则二：统计数据明确由谁负责统计，谁负责审核原则三：统计数据必须真实有效企业现象：统计数据都是自己统计考核自己，导致考核结果水分大，不真实，不能完全反映被考核者的实际情况和业绩，对公司不利。22、明确数据来源和报送部门23、签订【KPI绩效责任书】1、部门主管与下属签订【KPI绩效责任书】2、【KPI绩效责任书】一式三联：

（1）直接主管一联（考核者）

（2）员工一联（被考核者）

（3）原稿交由绩效主导部门保存（人力资源部）第四单元

计划的落实与管理53541、如何将计划的执行

计划结果执行目标考评找胜任特质人岗位技能执行方法绩效面谈奖优罚劣辅导提升SMART原则期望结果资源分配参与计划制定适时跟进给予援助2、案例：微观计划表的制定

例如：【采购开发新供应商每月2家】

No工作流程工作细节资源支持支付结果1收集供应商名录1-1上网搜索供应商名称电脑《供应商名单》1-2整理成册/《供应商名册》1-3完善所需信息提供电话号码《完善供应商名册》2筛选2-1选出符合要求的供应商/《供应商名单》2-2挑出可考察对象/《供应商名单》3考察3-1制定考察评价表采购、品控工艺、生产部《评价表》3-2约定日期/2015.3.153-3现场考察供应商名单4评定4-1评价打分/评价得分4-2综合意见，确定名单/《供应商名单》5建档案5-1建立名册/《合格名册》5-2第一次签约供货/《合约书》3、如何将目标百分百落实实施代

工作

交付

负责人

完成时间号內容

工作步骤

结果

1

机场接机

派车

找翻译

李芳

买鲜花

6束鲜花

接机牌

饮料准备

2

師資選擇

资料准备

PPT

参观公司

住宿安排

住宿人数

交通安排车辆数和人数

点心安排

点心饮料数

3

午餐安排

用餐安排王华。。。刘美霞。。。。。。。奔驰5座一块牌子6罐可乐酒店和人数王华王华王华100刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞所需资源与支持总经办行政总经办预算预算预算车队行政部总经办备注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00预算800070002000康乃馨Welcome…行政部刘美霞粤A-001完成情况自检√√√√可口可乐4、工作项目的计划落实执行表代

工作

交付

负责人

完成时间号內容

工作步骤

结果

1

项目立项

客户需求把握

项目计划书制订项目计划书

刘芳刘美霞所需资源与支持项目管理部备注11月3日11月5日11月8日预算市场调研开发价值评估技术难易评估项目决策市场部市场调研报告3000项目管理部客户需求报告营销部项目评估报告项目管理部风险评估报告项目管理部项目决策报告张胜华李成林伟平赵海11月10日11月12日11月15日

2

软件开发完成步骤配分员工自评得分领导考评得分5、微观计划表的作用1、培养结构化的思维和细心的习惯2、员工可以做到自我管理的目的3、细化、量化、可操作性、执行力强4、上下级对工作的执行步骤和进度，理解高度一致5、可以作为不可量化目标，进行量化考核的工具6、作为新员工项目培训的标准依据596、宏观计划的制定1、背景2、目的3、目标4、策略5、预期效果6、费用预算7、具体实施方法60

7、明确职责与资源分配61第五单元

命令与工作分配有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。目标：资源：有效：行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。1、管理的意义2、对管理的理解部属结果主管指令建立制度界定范围3、领导者的决策思维对待一个问题要“一分为三”不要“一分为二”：只认一点极端；只认两点片面，能认三点客观（三维透视法）1.思考一件事，好的、坏的、中性的，要想遍。2.裁定一件事，正方、反方、第三方，要听全。3.看待一件事，过去、现在、明后天，要看通。4.判断一件事，现象、本质、特殊性，要参透。5.决策一件事，必要、可能、重要性，要分清。4、命令的定义命令就是管理者将计划目标、透过沟通让部属去执行，完成组织目标。命令会遇到2个问题：（1）分配工作交给谁？（2）传达方式如何传达？

5、分配工作时考虑的因素主管分配工作时常常会考虑哪些因素？1、分配工作时应考虑部属所具备的条件.2、分配工作时应考虑工作所要求的条件。3、分配工作时应考虑工作环境的状况，包括：

a.公司的工作情形；

b.各项工作间的关系；

c.公司的人际关系。6、命令的原则1、要将工作目的、步骤具体明确的下达；必要时用书面说明补充口头说明的不足。2、要了解部属的能力和意愿。3、要激发部属实施的意愿。如：鼓励、认同、挑战目标、激将法等都可以激发部属的意愿。

7、管理者常见的命令错误

只讲任务，不讲【】只讲原则，不讲【】只讲要求，不讲【】只讲结果，不讲【】只讲事情，不讲【】

只讲权力，不讲【】8、部属不执行命令的四对策利用手中的【】

激励部属自动自发去完成主管以身作则，做部属的【】管理员工的【】

9、管理者拥有的权力专家权职责权力利益领导者信息权关照权法定权奖赏权强制权关联权10、权术的7种策略权术：将权力转化为具体行动的过程。7种权术策略：1、合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。2、友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。3、结盟：争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。4、谈判：通过谈判使双方都受益。5、硬性的指标：直接使用强制的方式，如要求服从、重复提醒、命令，并指出制度要求服从。6、高层权威：从上级那里获得支持来强化要求。7、规范的约束力：运用组织制度的奖惩规定。11、案例分析《抗拒任务的邓勇》

邓勇是85年出生，在公司销售部三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升区域经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，个性孤傲，因此没有晋升，这使得他多年的期望落空了，内心非常懊恼和嫉妒。

公司外聘了经理张华，已经入职5个月，他给邓勇的考核指标是销售额每月2000万，销售成本预算每月1.5万.今天已经8月4日了，早上一来上班经理分配邓勇要尽快总结和写出年上【7月份的业绩报告】。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：“如果你今天下班前交不出业绩报告，你就应该对你的后果负全部责任。”邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有5人，每个人都没有完成上交，你为何偏偏催我交？说完把门一关就走出了办公室”张经理该怎么办呢？小组研讨：

1）张经理的命令为何失败了？

2）如何才能让邓勇如期完成工作呢？73第二单元

过程控制与协调的技巧1、控制的意义

目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部属正确有效率的执行任务!过程控制自我控制上司检查2、绩效过程控制的两种方法3、绩效过程进度掌控与检查方法现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表行事历工作表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化764、五种控制的手段1、权力控制

(1)强制性；(2)直接性；(3)时效性。

2、影响力控制：

(1)无形性；(2)持久性；(3)不可抗拒性。3、制衡控制：

指各种制约力量和因素之间的相互制约。4、耦合控制：

指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。（业务－财务）5、自我控制：让部属对本身工作进度或结果实施自我控制,提高管理的成效。5、案例：五种控制的运用时机研习控制手段员工迟到权力控制影响力控制制衡控制耦合控制自我控制业绩没完成控制吃糖实例6、五种控制的运用时机研习控制手段缺点权力控制影响力控制制衡控制耦合控制自我控制使用时机优点

7、控制的工具控制的方法和工具有许多,通常只要是能用来测定工作进度的东西,或是能用来分析工作现况以帮助我们解决是否需要执行控制的东西,我们都可以用来当作是控制的工具.企业最常用的有:软件控制：硬件控制：思考题：你经常喜欢使用什么控制工具？使用的原因是什么？8、控制的三个时机分析事前控制事中控制事后控制员工离职时段项目离职原因离职手续办理工作交接新人训练工资结算合约解除公告停缴五险一金档案移除离职公告9、绩效过程控制流程图序号工作流程关键成败要素控制要点目标要求控制手段控制时机资源支持使用工具设备负责人考核指标1招聘需求收集用人部门人数、到岗日期岗位编制到岗日期编制不超标在既定时间招到人人员编制表招聘时间招聘前招聘期间用人部门协作提供精准需求陈露把握招聘需求人数和要求，准确率98%2招聘需求分析职位性质经验熟手2年经验有行业经验岗位说明书招聘前用人部门提供要求陈露需求分析准确率90%3招聘渠道、费用、次数人才市场招聘、费用800元，3次现场招到人费用不超标招3次渠道招聘期间陈露1、招聘人均成本100元/人4面试案例：在2016年3月20日PM17：00，招到20个熟手检测工程师

10、使用控制工具的原则配合工作计划的目标与原则针对问题的重点,实施完整的控制适时的控制不妨碍部属的工作意愿8411、案例分析：为什么会这样

某公司采购部的张经理对刚晋升上来的主任王刚说，请将这半年的大宗物料采购数量和金额统计一份报告给我。说完就马上开会去了。王刚因为刚晋升上来，工作千头万绪，忙不过来。于是安排本部门的采购员王艳统计这半年的大宗物料采购数量和金额.这之后,王组长忙自己的工作去了。而王艳以前从没做过统计报告。她花费一个上午将报告做出来后，就急急忙忙放到了张经理的办公室。

张经理散会后看到桌上的报告，结果发现：交上来的统计报告,不但漏了2月份的数据统计，而且每个月的采购金额没有细化到周，即每周的采购总金额不清楚，也没有用柱状图进行对比分析。于是将王刚斥责了一顿。心怀怨气的王刚于是找到王艳大吵一番.责怪她做事没有责任心.

小组研讨：1）案例中的张经理、王刚主任、王艳各有哪些不足?各自承担多大的

责任比例？12、思考题经理员工主任角色责任比例主要问题13、如何进行跨部门协调

协调是针对工作上的问题与有关人员沟通并相互配合，同心协力达成目标。

目标：各部门2016年的费用预算削减30%

（1）准备阶段（2）进行阶段（3）结论阶段

14、协调的过程－准备阶段

a.选择理想的时机和场所

b.确定协调的目的；

c.分析对象；

d.收集资料;e.听取对方的意见;f.了解事实的真相;g.心平气和，不受外界干扰

h.预测对方的反应;i.准备几个方案供选择;15、协调的过程－进行阶段

a.首先博取对方的好感；b.聆听对方的意见和提案；c.分析、比较双方提案。16、协调的过程－结论阶段

（1）归纳彼此的意见；（2）尊重对方的立场；（3）意见不一致时，重新审视整个事件，找到平衡点，或请上级来裁决；（4）争取下一次协调的机会。（5）协调是一种沟通艺术，需要策略和耐心。17、协调的技巧化解－－就是变更原先设定的标准；解决－－满足对方的要求；妥协－－双方各让一步，达成彼此目的；等待－－给予对方联想、愿景和希望。统合协调－－从更高层次看双方的目的，不是强制一方，取得妥协。

18、如何做好协调工作主管主动、负责任的精神明确职责控制幅度要适中平时建立良好的人际关系对部属关心，建立情感利用会议进行协调

19、如何写一份报告给领导背景说明现状与问题对策方案建议预期功效费用预算20、目标：12月15日前完成公司洗手间的修缮工作某公司的业务经理向总经理反映：“公司各楼层的洗手间臭气熏天，希望有关部门负责处理一下”。总经理将行政经理叫到办公室，希望他去处理和维护，今后不要再出现这样的事情。行政经理说：“我早就知道洗手间臭气熏天，因为水压低，排泄物冲不走，因此非常臭。我多次协调工程部陈经理派人维修或者购买增压泵，可是他至今无动于衷。”陈经理说：“我已经写了申请单给采购部，希望采购部刘小姐月底购买10个进口个增压泵回来。”采购刘小姐说：“公司今年成本卡得严，10个进口个增压泵要花10万元。估计总经理不会批准。因此，还是请行政经理多多跟公司员工教育和宣传。或者招聘一个清洁工专门负责冲洗洗手间和监督大家”。行政经理写了一份【招聘申请单】给人力资源李经理。李经理说：“真是莫名其妙，部门没有这个编制。”于是将【招聘申请单】退了回去。

一周后，董事长从外国带着客人来公司参观，远远就闻到一股臭味。等客人走后，董事长将总经理训斥了一通。心怀怨气的总经理将行政经理再次叫到办公室，责问他为什么没有处理这件事。行政经理说，我找过工程部陈经理，陈经理说，我写过【采购申请单】给刘小姐。刘小姐说，我不是建议过行政经理招个清洁工吗？这样我们一年可以节省5万。人力资源经理说，行政部没有这个编制，我不能给他招清洁工。21、董事长的困惑1、1个月的时间+4个部门的共同努力=0（洗手间问题仍没解决）2、1个月后，洗手间问题仍没解决，责任应该由谁来承担？3、如果连这个小问题都解决不了，那么公司倡导的“务实、求真

责任、高效”的管理理念又怎么能落地呢？大家研讨：1、解决洗手间这件事为什么这么难？2、你认为做好过程控制，确保下个月董事长带客人来之前

解决此事？

22、如何制定计划把对策100%落实执行代

工作

交付

负责人

完成时间号內容

工作步骤

结果

1

招聘清洁工

招聘申请

审批

审批通过

招聘

求职者简历

面试

录用

2

師資選擇

岗前培训

培训合格

国外采购

议价比价

价格分析表

采购泵10个泵

交货

10个泵

3

工程部安装

寻找供应商王华刘美霞招聘申请单面试结果说明2人供应商名录刘成王华王华刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞所需资源与支持总经办人力资源部人力资源部海外市场部财务仓库报关部人力资