领导力-如何做一名出色的主管

如何做一名出色的主管主管三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到焉级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。主管三大角色（三）决策者的角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。主管的三大能力专业能力：解决问题，实现最终结果的保障决策能力：企业持续发展的保障沟通能力：创造顾客价值的保障法约尔：管理的5项基本职能计划——确立目标制定计划和程序组织——建立一个有效的组织去完成企业目标指导——通过对部属的激励在职辅导去达标协调——加强团队内和团队间的协作去达标控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必的调整与控制主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作管理者的角色转换专才通才依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少时间做具体业务工作对技术性强职业对管理职业有认同感主管的工作风格工作风格测定：认知处自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效卢因的行为模式：B=f(PE)P——个体变量，个体牲；气质，性格、兴趣、能力E——环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。工作风格与自我管理认知管理，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本的工作风格，力求最大的工作绩效。认识本与他人的工作风格， 便相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合作岗位。便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构时间管理第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定合作目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4象限为急迫；2、3象限为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急案例分析第四步问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间主要因素控制1.电话打扰2.不速之客，顺便来访3.信息资料不全4.缺乏自我约束5.不善于拒绝计划1.试图完成过多的工作或切实际的时间预算2.”消防救火“式或”危机型“管理3.没目标、优先次序、每日计划4.搁置未完成任务信息传递1.频繁的会议2.信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织1.混淆职责与职权2.办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理案例分析第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致上中下时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理:当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以必须抓授权、抓规划第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划，企业文化、员发展超越时空：展望未来，可持续发展系统思维：5项修炼，学习型组织案例分析第七步有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策时间管理的具体方法（一）此事花多时间取决于该项工作的重要性

该项工作何时完工取决于该项工作急迫性管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法

管理明天的时间运用第二象限大石头管理法

总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施运用时间管理表记录你的时间、计算你的时间、平衡你的时间、分配你时间时间管理的具体方法（二）集中时间，解决第二象限的重要事项善于运用零星时间，增加时间利用效率系统管理你的时间，善于用好别人的时间以人本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：为主次、可控的、有效产高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个目标，努力工作的过程。目标管理的作用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业命运，保持长期和短期利益之间的平衡目标的内容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理特点一一、MBO注重系统方法1.长目标与短目标，大目标与小目标相互支持2.目标行动结果新的目标二、MBO强调员参与鼓励员参与制定目标是形成责任的基础：1.部下既了解组织的目标，又参与制定目标2.可使主管集中于关键领域。目标管理特点二三、MBO强调团队合作1.任何目标的实现均需依靠团队合作。2.小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1.对管理者考核的是其结果（或成果），而不是活动本身。2.MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3.结果往往是由“用户”所决定的。目标管理特点三五、MBO强调目标的激励作用1.管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2.MBO强调组织目标与个人目标的结合。工作目标的类型一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点目标的SMART要素Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Reqlistic(务实的)Time-related(有时间表的)目标SMART练习2000年在管理员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1％2000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅目标标准的特征基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目标管理（MBO）实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1.工作职责2.关键结果3.具体标准4.工作目标5.行动计划6.目标控制制定计划工具一一、决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10％，完成销售一万台产品的任务。上海分公司2000年销售目标行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题，原因，措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”甘特图（进度表）目标名称任务1月2月3月4月……12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注123目标任务书目标名称：在……时间(在……条件下)，达到…..结果。目标标准：完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)责任人涉及部门检查人考核结果1234绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划教练（Coaching）Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点：1.管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。2.预先计划。3.针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。4.直接运用在工作上的。5.目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌部属绩效态度知识技能当前在职辅导面临的问题不知要履行辅导职能直接取代部属，帮助解决问题缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色培训解决问题导师职业辅导辅导策略建立伙伴关系：培养信任和理解激发承诺：建立意识和联盟提供技能：强化学习发扬坚持不懈：把握机会塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩效伙伴绩效伙伴的最终目的最在限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行观察行为辅导和反馈和结果计划性的工作教导确认学习的需求拟订教学计划执行教导计划运用教导技巧评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环正式工作教导参加学习课程自学、阅读向他人学习自我评估计划的实践收集信息、回顾过去的经验督导下的练习、反馈辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1.职务说明书2.年终评估结果及日常工作表现3.部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导计划该计划包括：1.确立辅导目标和衡量标准2.明确用何种方式展开辅导3.确定辅导日期4.明确所需的资源5.检查的日期和责任人6.书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1.正式工作辅导5.总结过去经验2.参加学习课程6.计划下的实践3.自学、阅读7.督导下的练习与反馈4.由他人学习取经8.自我评价辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧辅导部属的步骤四四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么职务说明书案例（一）职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无职务说明书案例（二）岗位责任：一、用70％的时间于以下的活：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、用15％的工作时间干以下的活：1.填写有关运货的各种(如装箱单、发货单、提货单等)；2.凭借键控穿同或理货单，保存发记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。职务说明书案例（三）岗位责任：三、剩余的时间干以下活：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地直接投资；2.协助别人盘点存货；3.为其他发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理的指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。职务说明书案例（四）工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合、共同工作、装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。授权的意义提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐授权中存在的问题（一）简单放权一放就乱，严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门，无统一战略对公司战略执行无积极性无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制一统即死，效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下有对策领导忙得团团转一决策风险系数加大难以准确把握市场可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作征集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告不可授权工作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度授权的流程授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估No任务指标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。进度监督在部属进行任务中，不作任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。成果评估任务结束时，检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不在你的司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。授权练习（一）哪些工作可以授权？这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。授权练习（二）这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授权练习（三）这项工作到底授权给谁？该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式该部属任务饱满吗？还精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持有效解决问题（一）主管经理面对三大类问题发生型问题改进型问题设定型问题传统解决问题的方法问题对策（点）

凭以往的经验、知识加以解决问题原因对策（线）

针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决问题建立模式依靠团队力量对策问题的类型原因导向目标导向昨天今天明天发生型问题设定型问题改进型问题有效解决问题（二）全面解决问题方式现状分析（问题定义

问题发挥

问题确认）对照目标，确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生绩效管理案例A公司的绩效评估1960年：从外公司引进评估和评审方案1964年：咨询评估方案1970年：行为设计，审议及评估方案——目标管理绩效评估绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、亚级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的力资源开发和管理的一项系统工程。年终绩效评估二大系统年终绩效评估奖酬发展系统系统年终评估的新理念不单是为了检查过去，重点发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程年终评估的项目绩效态度技能绩效评估的意义保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致绩效评估中4种员工类型高(工作表现)安分型贡献型12

堕落型冲锋型34低低高(工作贡献)员工消极情绪分析消极情绪的表现出现大量违纪与不满情绪出现效率低、人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效益低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准激励理论人的行为的基本活动过程：内剌激需要动机行为目标外需要理论马斯洛需求层次理论：生理需要

安全需要社交需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一激励，二是保健1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2.保健因素：公司政策—监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感期望理论个的期望可以激发出个人向上的力量激发力量=效价乘以期望值左右员工潜力的发挥X、Y理论美国工业心理学家麦克雷戈提出二种对立的人性假设观点：X理论一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全 Y理论人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任人们能够自我指挥和自我控制人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力。管理者影响的二种结果积极的结果赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励、……消极结果缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平、……鼓励的金字塔模型价值型责任型激励畏惧型激励练习三：激励机制模型员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，扑克到自己的价值，目标一致，自管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参予、授权、给予信任、讲明工作意义，支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。严格考核、严格规章制度、末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制，黄警告，限期整改价值型责任型激励畏惧型激励西安杨森激励机制管理最基本的是人，如果您能激励、发挥人的潜能，就是一个成功重点。个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量团队激励：注意培养团队意识和合作精神.团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。.培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工、注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神：公司的远大目标，激励员工，宣传公司信条、使命、目标。注重培训杨森人意志。主管必须建立沟通管道1.你的部属2.你的上司3.其他部门4.外部机构Jahair窗口

我知我不知你知你不知思考题：1.最理想的Jahair窗口形式应是怎样的？2.打开“公开区”窗口的措施有哪些？公开区盲区隐藏区求知区沟通练习一：怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为支持------尽现尤其在级弱项处予以支持执行指令-----承诺、聆、询问、响应了解部属情况---定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧------理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息---------及时给予反馈、工作汇报、沟通信息沟通练习二：怎样与下属沟通部属需要（上级）上级的沟通行为关心-----------主动询问、问候、了解需求与困难支持-----------帮助解决问题，给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导-----------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-----------倾听、让部属倾述重视-----------授权、信任、尊重、认可得到指示-----清楚的指令、不多头领导、健全的沟通渠道及时的反馈---定期给部属工作上反馈给予协调-----沟通、调解、解决冲突沟通练习三：怎样与同级沟通同级需要沟通行为尊重----------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作----------主动提供信息，沟通本部属情况帮助----------给予支持理解----------宽容、豁达练习：沟通的三种自心理状态运用PAC问题理论，完成、转换角色对垒角色扮演售票小姐乘客甲乘客乙甲：小姐，我初到此，人生地不熟，您能给我介绍怎样去3S公司的路吗？小姐：您可先在此乘5路车，绺站下车，再换7路车过了3站下车。再往前走到第二个十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租车怎么走才能节约时间呢？小姐：乘出租车可走一号过江遂道……乙：你们俩怎么谈不完了！是否在谈情说爱？如果是，则请你们回家去谈！不要在此耽误我们的时间！小姐：实在对起，前面这位先生因为人生地不熟，向我询问怎么走法，实在抱歉，如果耽误了您时间，我与前面这位先生商量一下，让您先买票怎么样？乙：那就算了，你们快一点……六种人际关系利人利己损人利己损己利人损人不利己独善其身好聚好散如何与上级沟通你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：提供你对事情的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护分析清楚问题的内容各种行动方案以及你选择建议你选择该项行动方案的理由及思考经过执行该项行