天津移动全面预算管理操作实施手册第三章全面预算管理流程剖析

战略目标确定范围适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预料，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、推断和决策的工作过程限制目标确保预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识确保公司战略目标的确定能基于客观预料，使所确定的目标具有可实现性，避开过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的限制和导向性作用主要限制点每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度公司战略，并组织业务预料在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度公司战略经营目标达成共识特定政策战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策打算的过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产酬劳、财务杠杆、现金流量分布等资料信息公司各主管副总及部门经理须准时参与公司战略目标确定的工作会议，不得缺席公司年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周一涉及部门总经理办公会战略规划部门财务部门销售部门固定资产投资部门营销部门运维部门人力资源部门行政部门流程说明战略目标确定流程C-01-01步骤涉及部门步骤说明1总经理办公会每年7月初，召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟通会，主要议题包括沟通本年度公司战略，以及布置本年度业务收入、资本性投资以及重大费用支出项目初步预料的工作内容和时间要求，并指定部门经理为预料工作的负责人2战略规划部门探讨分析人员通过市场调研等方法，对公司内外部市场经营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预料供应依据3销售部门部门经理组织本部门预算编制人员依据往年经营统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料，对本年度公司的业务收入及与收入相应的成本费用状况进行预料，并完成销售收入和成本预料报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预料报告的主要内容包括预料依据、预料值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作支配等内容4固定资产投资部门部门经理组织预算编制人员依据各部门提出的固定资产投资需求表（内容包括投资目的及用途、投资项目内容及投资时间要求等），对公司本年度的资本性支出数据进行预料，并完成投资预料报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预料报告的主要内容包括预料依据、预料值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作支配等内容5其他费用部门部门预算编制人员依据公司战略目标，以及销售部门供应的业务收入预料、固定资产投资部门供应的投资预料等资料，对公司本年度各项费用支出进行预料，完成运维预料报告、行政费用预料报告、人力资源预料报告、营销费用预料报告等费用预料报告，并分别送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预料报告的主要内容包括预料依据、预料值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作支配等内容6财务部门/战略规划部门分别汇总各部门提交的预料报告资料，并就财务预料分析报告和公司年度经营目标进行分析。战略规划部门着重关注公司战略实现以及目标、运作支配建议，财务部门则侧重于汇总和出具财务数据及合理性建议。在相互沟通的基础上，确定是否须要对汇总的分析资料做进一步修改，如须要，转接步骤3；如不须要，则汇总预料分析材料提交总经理办公会探讨决策7总经理办公会收到由战略规划部门和财务部门递交的公司本年度汇总预料报告及其他预料材料后，由总经理召集各分管副总召开沟通会，基于预料报告，就公司本年度公司战略目标、经营目标、运作支配在公司领导人员层面先期达成共识，下接“预算启动流程”（C-02-01）预算启动范围适用于每年9月下旬由总经理办公会（预算管理委员会）组织和开展公司各部门本年度临时预算方案的预料与编制工作，包括对各部门预算责任的落实限制目标确保预算启动之前各部门能在充分理解公司当年战略目标的基础上，就宏观年度经营目标达成共识，通过年度预算的编制达成公司年度战略目标确保年度预算工作要求和预算表格能刚好下达到各编制单位，并保证关于年度预算工作的指导性要求能够从上往下得到有效传达确保公司各部门在年度预算工作中的职责得到合理的划分和落实主要限制点每年9月下旬总经理办公会召集分管副总和部门经理召开预算启动会议，探讨确定公司年度运作支配及经营目标值，并落实各部门在实现经营目标值中担当的责任战略规划部门在预算启动会议后将公司年度运作支配整理成文，待公司领导层进行会签后，由总经理正式批准下发各部门于10月8日起起先编制部门运作支配和部门预算方案特定政策公司各主管副总及部门经理须准时参与公司预算启动的工作会议，不得缺席预算启动的起止时间逢周末，顺延至下周一进行涉及部门总经理办公会战略规划部门财务部门销售部门固定资产投资部门营销部门运维部门人力资源部门行政部门流程说明预算启动流程C-02-011总经理办公会上接“战略目标确定流程”（C-01-01）9月下旬召开预算启动会议，由公司总经理、各分管副总、各部门经理参与，听取各部门经理对各部门本年度工作支配、预料目标值、预料依据等内容的阐述2总经理办公会总经理及各分管副总在听取各部门预料与支配后，依据公司战略目标，通过协商在各部门之间和各项目之间进行协调确定全公司本年度的整体运作支配、年度整体经营目标值以及各部门经营目标。并落实各部门在实现经营目标值中担当的责任3财务部门在预算启动会议结束后，依据会议主要议程和决议内容，完成预算启动会议内容纪要，会议纪要包括（1）各部门工作支配主要内容；（2）协商确定的经营目标值；（3）各部门的经营目标及责任；（4）预料值与经营目标值的差异调整方案。4战略规划部门将会中确定的全公司年度运作支配内容整理成文，并报公司领导会签。下发部门运作支配的空白文档样式后发送至各部门5总经理/各分管副总对战略规划部门送交的公司年度运作支配进行会签，完成后由总经理进行正式批准下发6相关预算部门各部门经理在预算启动会议结束后，刚好召开本部门内部预算工作会议，在本部门内部选择关键岗位人员组建部门预算编制小组，打算起先编制本部门预算。内部预算工作会议中需将公司预算启动会议精神传达到部门员工，并提前考虑和打算部门内部预算编制和执行过程中可能遇到的问题7财务部门各部门预算编制小组组建完毕后，刚好组织预算小组成员进行年度预算编制的培训，在培训中对预算编制流程、各项数据的预料方法、预算表单填制方法，以及年度预算工作重点方面等内容进行培训和充分的沟通，确保各预算编制人员完全驾驭预算编制方法8财务部门在预算编制培训活动后，为各预算部门下发全套预算的空白表格和预算编制说明9相关预算部门每年10月8日各部门经理负责具体领导和布置预算编制的具体工作（包括：预算编制时间、人员和内容的安排等）。部门内的预算编制小组正式起先年度部门预算的编制工作，编制依据主要是公司年度运作支配、预算启动会议纪要以及预算编制说明等信息，具体编制方法与步骤转接“各部门预算编制流程”职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司年度运作支配F-02-01-01战略规划部门部门经理战略规划部门经理总经理办公会各相关预算部门办公会后1个工作日内办公会后2个工作日内每年一次部门年度运作支配F-02-01-02战略规划部门部门经理战略规划部门经理各相关预算部门办公会后2个工作日内每年一次预算启动会议纪要财务部门财务部门预算编制小组成员财务部门相关预算部门工作会议后1个工作日内每年一次全套空白预算表格及年度预算编制说明财务部门财务部门预算编制小组成员财务部门相关预算部门每年10月8日前每年一次预算编制范围适用于公司各预算责任部门按公司运作支配和年度预算启动会议支配，对本部门收入、费用、投资等预算方案和部门运作支配的编制和提交过程，以及财务部门损益表、现金流量表和资产负债表总预算的编制过程限制目标2.1 确保各预算责任部门在部门经理的组织下有序、按期组织进行本部门各项预算的编制工作，并保证预算编制结果的精确性和合理性2.2 确保部门预算与部门运作支配的一样性，一方面通过部门运作支配使预算的编制有据可依，另一方面通过预算保证部门运作支配的可操作性2.3 确保预算编制过程中预算信息和表格在部门间的通畅流转2.4 确保部门和公司预算方案经充分的分权限审核与批准，保证预算符合公司及部门的战略目标主要限制点各部门经理分别对部门运作支配，以及各项收入、业务与管理费用预算表格进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异样数据核实预算编制方法和预算数据来源，出具修改看法后，由相应预算编制小组成员进行修改分管副总分别对部门运作支配，以及各项目收入、业务与管理费用和投资预算表格进行审批，依据部门提交的预算资料，对相关预算内容的合理性和所辖部门间预算的一样性进行推断。对异样项目或不一样的项目核实预算编制的依据及数据来源，出具修改看法后，由相应预算编制小组成员进行修改特定政策各部门经理是负责汇总、审核和递交本部门预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、精确性负责与当年实际值之间的差异大于20%的状况应视为异样差异，要求预算编制人员在提交表格的同时提交预算编制差异说明预算编制的起止时间逢周末，顺延至下周一进行各预算部门在编制预算的过程中，部门经理认为须要与其他部门进行信息沟通，可以提请财务部门经理，由财务部门推断，认为涉及部门较多、探讨结果较难平衡或内容较为困难且涉及预算管理专业学问的，可以召开预算沟通会议，财务及相关部门经理及业务骨干参与进行探讨与沟通，内容可以包括资源需求的确定、预算数据的获得与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完成时间及其在部门间流转等状况涉及部门总经理办公会战略规划部门财务部门销售部门营销部门固定资产投资部门运维部门人力资源部门行政部门流程说明6.1 销售部门业务收入与费用预算编制流程C-03-01步骤涉及部门步骤说明1营销部门每年10月8日以前，由营销部门经理负责组织本部门规划人员制定本年度公司市场营销规划，主要内容包括描述本年度公司各主要业务品种的目标市场定位、价格策略、针对目标市场的促销策略及支配、新产品支配和营销渠道策略等营销内容的规划。此规划将用于指导本年度公司销售和营销工作的开展2销售部门上接“预算启动流程”（C-02-01），每年10月8日起，销售部门经理收到营销部门送交的年度公司营销规划，再结合依据公司年度运作支配、公司预算启动会议纪要、行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标和经营统计数据等资料，编制本部门的初步本年度运作支配，运作支配的内容主要包括公司战略要求以及与之相对应的部门年度主要工作内容、时间支配以及资源投入状况3.1销售部门销售部门预算编制小组依据本部门制定的本年度初步运作支配、市场规模状况、上年度公司经营统计数据（分品牌及客户类型）以及营销规划中的目标客户、新产品支配等因素，对本年度公司的用户数据进行明细的预料和分析，此用户数据预料信息将被用于预料各业务品种的收入水平3.2销售部门10月12日前向固定资产投资部门提出年度营业厅建设需求，将市场营销规划、本部门初步运作支配和除网络建设以外的经营性固定资产需求三份资料送交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门投资预算流程”（C-03-03）4销售部门依据本年度明细的用户数预料数据以及经营统计资料，依据预算模型计算方法，销售部门预算编制小组具体编制公司本年度各项收入预算表格，包括网间结算收入预算、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、预付费预算、其他主营业务收入预算、其他业务收支预算和预算编制说明报告等。在对业务收入进行预料的过程中，对原定的部门本年度初步运作支配进行细化或调整5销售部门预算编制小组依据网间结算收入、各品牌业务收入、非移动数据业务收入、预付费、其他主营业务收入以及其他业务收入等业务收入预料资料，汇总编制公司本年度的主营业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表、品牌业务收入预算汇总表6销售部门部门经理分别对部门运作支配，以及各项收入预算表格和预算编制说明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异样数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交销售部门的分管副总接着进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体缘由及修改看法并退回调整，转接步骤2（调整部门本年度初步运作支配），若只需调整预算表格时则可省略步骤2，干脆执行步骤3或47副总（分管销售部门）销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门业务收入预算表格、部门年度运作支配以及用户数预料资料和预算编制说明报告接着进行审批，着重审查部门运作支配，以及各项目收入预算表格内容的合理性和一样性进行再次推断。对异样项目或不一样的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通说明具体缘由及修改看法并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门运作支配），当只需调整预算表格时则可省略步骤2，干脆执行步骤3或4。若审批通过，接步骤88．1销售部门部门预算编制小组依据本部门本年度运作支配、用户数及各项明细收入预料资料，编制明细的业务费用预算，具体内容包括漫游清算服务费预算、异地充值手续费预算、大客户经费预算、销售佣金预算、渠道整合经费预算、各类固定资产修理费预算、营业场所水电费预算、网间结算支出预算、其他代办费预算、经营租赁费用预算表、低值易耗品预算、销售部门其他运营支出预算表、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求和预算编制说明报告。在对业务费用进行预料的过程中，对原定的部门本年度初步运作支配接着进行细化或调整8．2销售部门10月20日前将各项业务的用户数和业务量预料资料

（包括全部明细及汇总的业务收入预算报表、相关预算编制说明报告、用户数预料表）送交运维部门，供其编制网络建设需求，转接“运维部门费用预算编制流程”（C-03-04）9销售部门部门经理分别对部门运作支配，以及各项收入、业务与管理费用预算表格和预算编制说明报告再次进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异样数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交销售部门的分管副总接着进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体缘由及修改看法并退回调整，转接步骤2（调整部门本年度初步运作支配），若只需调整费用预算表格则可省略步骤2至7，干脆至步骤8起执行10副总（分管销售部门）销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门年度运作支配、部门业务收入与费用预算表格以及用户数预料资料和预算编制说明报告接着进行审批，着重审查部门运作支配，以及各项目收入、业务与管理费用预算表格内容的合理性和一样性进行再次推断，并进行必要的跨部门协调与平衡。对异样项目或不一样的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通说明具体缘由及修改看法并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门运作支配），当只需调整费用预算表格时则可省略步骤2至7，干脆起先执行步骤8。若审批通过，接步骤11.1、11.2、11.3和11.411．1销售部门保存经审批的销售部门年度运作支配，待12月上旬召开公司本年度预算平衡会议时，提交大会探讨，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）11．2销售部门每年10月25日前将本年度明细的业务收入预算资料、预算编制说明报告和部门本年度运作支配转交营销部门，其中的业务收入预算资料重点应包括用户数预料表、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算以及主营业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表、品牌业务收入汇总表和预算编制说明，转接“营销部门费用预算编制流程”（C-03-02）11．3销售部门每年11月1日分别将部门一次性固定资产购置需求表（非经营性固定资产需求）和部门人力资源需求分别送交行政部门和人力资源部门，分别转接“行政部门费用编制流程”（C-03-05）和“人力资源部门费用编制流程”（C-03-06）11．4销售部门每年11月1日前将各项明细的业务收入、费用预算报表和预算编制说明报告报送财务部门进行跨部门汇总。上报的明细业务收入预算表格包括用户数预料表、网间结算收入预算、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、预付费预算、其他主营业务收入预算、其他业务收支预算、主营业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表、品牌业务收入汇总表。上报的明细费用预算表格包括漫游清算服务费预算、网间结算支出预算、异地充值手续费预算、大客户经费预算、销售佣金预算、渠道整合经费预算、各类固定资产修理预算、水电费预算、其他代办费预算、经营租赁费用预算、低值易耗品预算以及部门其他运营支出预算表，转接“财务部门预算编制流程”（C-03-07）6.2 营销部门业务收入与费用预算编制流程C-03-02步骤涉及部门步骤说明1营销部门上接“销售部门业务收入与费用预算编制流程”（C-03-01）和“预算启动流程”（C-02-01），每年10月25日起收到销售部门送交的年度运作支配、明细用户数预料表、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、主营业务收入汇总表、品牌业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表与等销售预料资料后，由营销部门经理结合本年度市场营销规划（于每年10月上旬已由本部门完成并送交销售部门进行业务收入预料）、公司年度运作支配和公司年度预算启动会议纪要内容，编制或调整营销部门本年度的初步运作支配2营销部门营销部门经理组织本部门预算编制小组成员，依据本部门本年度初步运作支配，编制或调整明细的本年度营销费用预算（广告、业务宣扬费用）和预算编制说明报告、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求。在对营销费用进行预料的过程中，对原定的部门本年度初步运作支配进行细化或调整3营销部门部门经理分别对部门运作支配，以及费用预算表格和预算编制说明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异样数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交营销部门的分管副总接着进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体缘由及修改看法并退回调整，转接步骤1（调整部门本年度初步运作支配），若只需调整预算表格时则可省略步骤1，干脆执行步骤24副总（分管营销部门）对完成部门审批的营销部门费用预算表格、部门年度运作支配资料和预算编制说明报告接着进行审批，着重审批本部门运作支配，以及各项目收入、业务与管理费用预算表格内容的合理性和一样性进行再次推断，并进行跨部门的协调与平衡。对异样项目或不一样的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与营销部门经理沟通说明具体缘由及修改看法并退回营销部门进行调整，转接步骤1（调整部门运作支配），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，干脆执行步骤2。若审批通过，接步骤5.1和5.25．1营销部门短暂保存经审批的营销部门本年度运作支配，待12月上旬召开公司本年度预算平衡会议时，提交大会探讨，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）5，2营销部门每年11月1日分别将部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）表和部门人力资源需求分别送交行政部门和人力资源部门，分别转接“行政部门费用编制流程”（C-03-05）和“人力资源部门费用编制流程”（C-03-06）5．3营销部门每年11月5日前将部门运作支配及公司市场营销规划的终稿交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门投资预算编制流程”（C-03-03）5．4营销部门每年11月10日前将明细营销费用预算报表（广告、业务宣扬费预算）和预算编制说明报告报送财务部门进行跨部门汇总，转接“财务部门预算编制流程”（C-03-07）6.3 固定资产投资部门投资预算编制C-03-03步骤涉及部门步骤说明1．1销售部门上接“销售部门业务收入与费用预算编制流程”（C-02-01），销售部门须要在10月12日前依据营销规划和部门运作支配提出的除网络建设外经营性固定资产需求，将需求连同部门初步运作支配和市场营销规划一起，交固定资产投资部门1．2运行维护部门上接“运行维护部门费用预算编制流程”（C-02-05），运维部门须要在10月23日前依据销售部门的各品牌和业务的预料发展状况，为达到协作销售活动的目的，从网络专业角度提出网络设备需求，将网络设备需求单交固定资产投资部门2固定资产投资部门上接“预算启动流程”（C-02-01），10月8日起部门经理依据其他预算部门提出的各部门需求，与相关部门进行沟通，精确了解各部门的业务发展对基础建设及其他各项固定资产的需求状况，依据本年度投资总额度进行部门间平衡，并结合公司年度运作支配和预算启动会议纪要，编制本部门初步运作支配和初步投资支配，其中初步投资支配的内容应包括：投资总规模、月度投资规模、具体投资项目、项目进度及投资估算等。在此过程中随得到的信息数量和精确性的增加，不断调整初步运作支配和初步投资支配3．1固定资产投资部门10月25日前，将初步投资支配送达行政部门,转接“行政部门费用预算编制流程1”（C-03-05），用于编制行政部门的部门初步年度运作支配的编制3．2固定资产投资部门11月1日前，部门经理依据部门初步运作支配，提出人力资源需求和非经营性固定资产需求，经分管副总同意后，将部门人力资源需求和一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求），分别交人力资源部门和行政部门，分别转接“人力资源部门费用预算编制流程”（C-02-06）和“行政部门费用预算编制流程2”（C-03-05）4行政部门上接“行政部门费用预算编制流程3”（C-03-05），行政部门须要在11月1日前将汇总并确定的一次性固定资产购置预算表（全公司非经营性固定资产购置需求汇总）交固定资产投资部门纳入年度固定资产投资总额5固定资产投资部门确定部门初步运作支配和初步投资支配后，部门经理起先组织并指导部门预算编制小组依据这两项文件，依次编制工程投资预算表、工程进度预算表、一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资产的购置需求）及预算编制说明报告。在此过程中，依据行政部门提交的非经营性固定资产购置预算表完善本部门的初步运作支配，并不断与相关预算部门就预算信息的变动进行沟通，调整与细化并产生正式的部门运作支配与投资支配及相应的预算表格。由本部门提交的一次性固定资产购置预算表应将公司本年度经营性和非经营性固定资产购置需求进行汇总6固定资产投资部门部门经理对部门运作支配和投资支配的合理性及工程投资预算表、工程进度预算表、一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资产的购置需求）及预算编制说明报告编制的精确性进行总体审核。若审核通过，提交固定资产投资部门的分管副总进行审批；若审核不通过，则写明审核不通过的具体缘由及修改看法，退回相关人员进行调整，转接步骤5（调整部门运作支配、投资支配及相应的预算表格）7副总（主管固定资产投资）固定资产投资部门的分管副总审批部门运作支配、投资支配和工程投资预算表、工程进度预算表、一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资产的购置需求）及预算编制说明报告，重点审查上述支配与预算表格与公司年度战略目标和公司年度运作支配的吻合程度。若审批不通过，则写明审批不通过的具体缘由及修改看法，退回相关人员修改调整，转接步骤5（调整部门运作支配、投资支配及相应的预算表格）8．1固定资产投资部门11月10日之前，将投资支配交行政部门进行各类固定资产修理费用预算的编制，下接“行政部门费用预算编制流程4”（C-03-05）8．2固定资产投资部门11月15日之前，将工程投资预算表、工程进度预算表、一次性固定资产购置预算表及预算编制说明报告送交财务部门，转接“财务部门预算编制流程”（C-03-07）8．3固定资产投资部门将部门运作支配及投资支配在部门内部短暂存档，待12月上旬召开预算平衡会议时进行探讨，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）运行维护部门费用预算编制流程C-03-04步骤涉及部门步骤说明1销售部门上接“销售部门业务收入与费用预算编制流程”（C-02-01），销售部门须要在10月20日前将各品牌和业务预料发展状况供应应运行维护部门，须要提交的文件包括：网间结算收入预算、各品牌业务收入预算、非移动数据业务收入预算、预付费预算、其他主营业务收入预算、其他业务收支预算、用户预料数、主营业务收入汇总表、品牌业务收入汇总表、用户通话费收入汇总表和预算编制说明报告2运行维护部门上接“预算启动流程”（C-02-01），10月20日起部门经理依据销售部门提交的具体的品牌和业务发展预料状况，与营销部门及销售部门经理充分沟通，驾驭市场对网络质量的满足程度，确定市场发展对公司网络发展的需求；与固定资产投资部门经理就针对网络实力需求进行网络设备新增或租赁的探讨，确定网络新增设备需求和电路租赁需求；在公司年度运作支配与预算启动会议纪要的基础上，编制部门初步运作支配，包括电路租赁支配、网络设备修理支配等内容。在此过程中随得到的信息数量和精确性的增加，不断调整初步运作支配3．1运行维护部门在10月23日前，依据与固定资产投资部门经理探讨确定的网络设备新增需求，填写网络设备需求单，交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门投资预算编制流程”（C-02-03）3．2运行维护部门11月1日前，部门经理依据部门初步运作支配，提出人力资源需求和非经营性固定资产需求，经分管副总同意后，将部门人力资源需求单和填写了一次性固定资产购置需求非经营性部分的需求单，分别交人力资源部门和行政部门，分别转接“人力资源部门费用预算编制流程”（C-02-06）和“行政部门费用预算编制流程”（C-03-05）4运行维护部门部门经理组织并指导部门预算编制小组依据部门初步运作支配，依次编制网络优化费用预算表、电路租费预算表、各类固定资产修理预算表、低值易耗品预算表、频谱费预算表、经营租赁费用预算表

、其他运营支出预算表和预算编制说明报告。并不断与相关预算部门就预算信息的变动进行沟通，不断调整与细化并产生正式的部门运作支配5运行维护部门部门经理对部门运作支配的合理性及网络优化费用预算表、电路租费预算表、各类固定资产修理预算表、低值易耗品预算表、频谱费预算表、经营租赁费用预算表和预算编制说明报告编制的精确性进行总体审核。若审核通过，提交运行维护部门的分管副总进行审批；若审核不通过，则写明审核不通过的具体缘由及修改看法，退回相关人员进行调整，转接步骤4（调整部门运作支配及对应的预算表格）6运行维护部门运行维护部门的分管副总审批部门运作支配和网络优化费用预算表、电路租费预算表、各类固定资产修理预算表、低值易耗品预算表、频谱费预算表、经营租赁费用预算表和预算编制说明报告，重点审核上述支配与预算表格与公司年度战略目标和公司年度运作支配的吻合程度。若审批不通过，则写明审批不通过的具体缘由及修改看法，退回相关人员进行调整，转接步骤4（调整部门运作支配及对应的预算表格）7．1运行维护部门11月15日之前，确认与固定资产投资部门预算编制工作沟通完全后，将网络优化费用预算、电路租费预算、各类固定资产修理预算、低值易耗品预算表、频谱费预算表、经营租赁费用预算表、其他运营支出预算和预算编制说明报告交财务部门，转接“财务部门预算编制流程”（C-03-07）7．2运行维护部门将部门运作支配在部门内部短暂存档，待12月上旬召开预算平衡会议时进行探讨，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）6.5 行政部门费用预算编制流程C-03-05步骤涉及部门步骤说明1行政部门上接“预算启动流程”（C-02-01）和“固定资产投资部门投资预算编制流程1”（C-03-03），每年10月25日起，行政部门经理依据公司年度运作支配、年度预算启动会议纪要、公司经营统计数据以及由固定资产投资部门送达的公司本年度投资支配等资料，编制或调整本部门初步的本年度运作支配。在此过程中，需考虑各部门于11月1日前送交的一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）（人力资源部门11月5日前送交）中的信息资料（上接“各部门预算编制流程”）2．1行政部门部门预算编制小组依据本部门初步的本年度运作支配、公司经营统计数据以及固定资产投资部门送达正式投资支配（上接“固定资产投资部门投资预算编制流程2”C-03-03），编制或调整相关行政费用预算表格，主要包括行政管理费用预算、水电费预算、各类固定资产修理费用预算、经营租赁费用预算、低值易手耗品预算和行政部门其他运营支出预算表和预算编制说明报告、一次性固定资产购置预算表。在对行政费用进行预算的过程中，不断与相关预算部门就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步运作支配进行细化或调整。公司领导的费用预算（如差旅费、款待费等）亦由行政部门一并编制2．2行政部门每年11月1日将部门人力资源需求经分管副总同意后，送交行政部人力资源部门，转接“人力资源部门费用编制流程”（C-03-06）3行政部门部门经理分别对部门运作支配，以及各项收入、管理费用支出等预算表格和预算编制说明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异样数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交行政部门的分管副总接着进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体缘由及修改看法并退回调整，转接步骤1（调整部门本年度初步运作支配），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，干脆执行步骤24副总（分管行政部门）对完成部门审批的行政部门费用预算表格、和预算编制说明报告、部门年度运作支配资料接着进行审批，着重审查部门运作支配，以及各项目收入、业务与管理费用预算表格内容的合理性和一样性进行再次推断，并进行跨部门的协调与平衡。对异样项目或不一样的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与行政部门经理沟通说明具体缘由及修改看法并退回行政部门进行调整，转接步骤1（调整部门运作支配），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，干脆执行步骤2。若审批通过，接步骤5.1和5.25．1行政部门短暂保存审批完成的行政部门本年度运作支配，待12月上旬召开公司本年度预算平衡会议时，提交大会探讨，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）5．2行政部门每年11月10日将汇总的一次性固定资产购置预算表（非经营性固定资产需求）送交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门投资预算编制流程”（C-03-03）5．3行政部门每年11月15日前将明细行政费用预算报表（行政管理费用预算、水电费预算、各类固定资产修理费用预算、经营租赁费用、低值易耗品预算）及行政部门其他运营支出预算表和预算编制说明报告报送财务部门进行跨部门汇总，转接“财务部门预算编制流程”（C-03-07）6.6 人力资源部门费用预算编制流程C-03-06步骤涉及部门步骤说明1其他预算部门上接“各部门预算编制流程”，每年11月1日前（行政部门11月5日前），向人力资源部门提交部门本年度人力资源需求，该支配主要内容需涵盖部门人力资源变动、人员薪酬与福利需求、人员聘请需求以及人员培训需求等信息2人力资源部门部门经理批阅和分析各预算部门上报的人力资源需求支配，并依据公司总体的人力资源发展策略和定位、公司年度运作支配和预算启动会议纪要以及公司目前的人力资源配置状况，进行必要的部门间沟通和平衡3人力资源部门每年10月25日前，人力资源部门经理依据公司年度运作支配、年度预算启动会议纪要以及各部门经过平衡协调的人力资源需求支配等资料，编制或调整本部门初步的本年度运作支配4．1人力资源部门部门预算编制小组依据本部门初步的本年度运作支配，编制或调整相关人工成本费用预算表格以及人力资源部门其他运营支出预算表和预算编制说明报告。在对人工成本费用进行预算的过程中，不断与相关预算部门就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步运作支配进行细化或调整4．2人力资源部门每年11月5日前将部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）送交行政部门，转接“行政部门费用编制流程”（C-03-05）5人力资源部门部门经理分别对部门运作支配及各项费用支出等预算表格和预算编制说明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异样数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交人力资源部门的分管副总接着进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体缘由及修改看法并退回调整，转接步骤2（部门间沟通和平衡），当只需调整预算表格时则可省略步骤2和3，干脆进行步骤46副总（分管人力资源部门）对完成部门审批的人力资源部门成本预算表格、部门年度运作支配资料和预算编制说明报告接着进行审批，着重审查部门运作支配，以及各项费用预算表格内容的合理性和一样性进行再次推断，并进行跨部门的协调与平衡。对异样项目或不一样的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与人力资源部门经理沟通说明具体缘由及修改看法并退回人力资源部门进行调整，转接步骤2（部门间沟通和平衡），当只需调整预算表格时则可省略步骤2和3，干脆执行步骤4。若审批通过，接步骤7.1和7.27．1人力资源部门短暂保存审批完成的人力资源部门本年度运作支配，待12月上旬召开公司本年度预算平衡会议时，提交大会探讨，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）7．2人力资源部门每年11月15日前将人工成本费用预算报表以及人力资源部门其他运营支出预算表和预算编制说明报告报送财务部门进行跨部门汇总，转接“财务部门预算编制流程”（C-03-07）6.7 财务部门预算编制流程C-03-07步骤涉及部门步骤说明1财务部门上接“预算启动流程”（C-02-01），部门经理依据公司年度运作支配和预算启动会议纪要编制部门初步运作支配，转接步骤4（编制相关预算表格）2财务部门11月1日前，部门经理依据部门初步运作支配，提出人力资源需求和非经营性固定资产需求，经分管副总同意后，将部门人力资源需求单和填写了一次性固定资产购置需求非经营性部分的需求单，分别交人力资源部门和行政部门，分别转接“人力资源部门费用预算编制流程”（C-02-06）和“行政部门费用预算编制流程”（C-03-05）3财务部门上接“各部门预算编制流程”，11月15日起，部门经理审核各部门提交的预算表格和预算编制说明报告，将之与往年数据进行比较，并参考相关预算说明报告，对于数额改变较大的预算项目应与相关预算部门沟通，查明产生差异的缘由，确定是否须要进行调整。若不须要调整，则交预算编制小组起先编制相关预算表格，转接步骤4；若须要进行调整，则写明具体缘由和修改看法，交相关预算部门进行调整，转接步骤3（各预算部门调整预算）4相关预算部门部门经理就财务部门出具的修改看法，与财务部门进行协商，组织并指导预算编制小组/人员调整相关预算表格，并将调整后相关预算表格交财务部门5财务部门预算编制小组依据各部门供应的预算/测表格，汇总编制经营租赁费用预算表、存货预算表、固定资产预算表、固定资产折旧预算表、应付账款预算表长短期贷款预算表、预收账款预算表、应收账款及坏帐打算预算表、营业外收支预算表和预算编制说明报告6财务部门相关预算编制人员依据财务部门及其他预算部门编制的各类收支预算表格，编制利润及利润安排预算表及税务预算表的初稿7财务部门相关预算编制人员依据财务部门及其他预算部门编制的各类资产、负债预算表格和利润及利润安排预算表、税务预算表的初稿，编制资产负债预算表及现金流量预算表的初稿8财务部门财务部门经理依据现金流量预算表初稿，分析本年度资金供求状况，组织相关人员编制资金支配；并依据资金支配完善长短期贷款预算表，并据此编制财务费用预算表9财务部门部门经理依据资金支配、长短期贷款预算表和财务费用预算表，组织预算编制小组调整及平衡利润及利润安排预算表、税务预算表、资产负债预算表及现金流量预算表；部门经理在此过程中，不断调整和细化部门年度运作支配10财务部门部门经理对部门运作支配及资金支配的合理性，经营租赁费用预算表、存货预算表、固定资产预算表、固定资产折旧预算表、应付账款预算表、长短期贷款预算表、预收账款预算表、应收账款及坏帐打算预算表、营业外收支预算表、财务费用预算表、税务预算表、待摊费用预算表和运营支出汇总表，以及利润及利润安排预算表、资产负债预算表及现金流量预算表编制的精确性进行总体审核。若审核通过，提交财务部门的分管副总进行审批；若审核不通过，则写明审核不通过的具体缘由及修改看法，退回相关人员进行调整，转接步骤1（调整部门运作支配），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，至步骤411财务部门财务部门的分管副总审批部门运作支配、资金支配、经营租赁费用预算表、存货预算表、固定资产预算表、固定资产折旧预算表、应付账款预算表、长短期贷款预算表、预收账款预算表、应收账款及坏帐打算预算表、营业外收支预算表、财务费用预算表、税务预算表、待摊费用预算表、运营支出汇总表以及利润及利润安排预算表、资产负债预算表及现金流量预算表，重点审查上述支配与预算表格与公司年度战略目标和公司年度运作支配的吻合程度。若审批不通过，则写明审批不通过的具体缘由及修改看法，退回相关人员修改调整，转接步骤1（调整部门运作支配），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，至步骤412财务部门将部门运作支配和资金支配和各预算表格在部门内部短暂存档，待12月上旬召开预算平衡会议时进行探讨，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率部门年度运作支配F-02-01-02另：营销部门年度运作支配全部预算责任部门部门经理各部门总经理办公会（预算管理委员会）固定资产投资部门每年12月上旬前每年11月5日前每年一次部门一次性固定资产购置需求部门人力资源需求各预算部门部门预算编制小组各预算部门行政部门/人力资源部门每年11月1日前(行政部门与人力资源部门在向对方部门送交需求的时限可延至11月5日前)每年一次用户数预料表F-03-01-02各品牌业务收入预算F-03-01-03非移动数据业务收入预算F-03-01-04主营业务收入汇总表F-03-01-08品牌业务收入汇总表F-03-01-09用户通话费收入汇总表F-03-01-10各项预算编制说明报告销售部门销售部门预算编制小组销售部门运行维护部门/营销部门/财务部门每年10月20日前/10月25日前/11月1日前每年一次网间结算收入预算F-03-01-02预付费预算F-03-01-05其他主营业务收入预算F-03-01-06其他业务收支预算F-03-01-07各项预算编制说明报告销售部门销售部门预算编制小组销售部门运行维护部门/财务部门每年10月20日前/11月1日前每年一次漫游清算服务费预算F-03-01-11异地充值手续费预算F-03-01-12大客户经费预算F-03-01-13销售佣金预算F-03-01-14渠道整合经费预算F-03-01-15各类固定资产修理预算F-03-04-03水电费预算F-03-01-16网间结算支出预算F-03-01-17其他代办费预算F-03-01-18经营租赁费用预算F-03-04-05低值易耗品预算F-03-05-02其他运营支出预算表F-03-07-04各项预算编制说明报告销售部门销售部门预算编制小组销售部门财务部门每年11月1日前每年一次广告、业务宣扬费预算F-03-02-01预算编制说明报告营销部门营销部门预算编制小组营销部门财务部门每年11月10日前每年一次年度投资支配F-03-03-01固定资产投资部门部门经理固定资产投资部门行政部门/行政部门/总经理办公会（预算管理委员会）每年10月25日前（初步投资支配）/11月10日前/每年12月上旬每年一次工程投资预算F-03-03-02工程进度预算F-03-03-03一次性固定资产购置预算F-03-05-03各项预算编制说明报告固定资产投资部门部门预算编制小组固定资产投资部门财务部门每年11月15日前每年一次网络优化费用预算F-03-04-01电路租费预算F-03-04-02各类固定资产修理预算F-03-04-03低值易耗品预算F-03-05-02频谱费预算F-03-04-04经营租赁费用预算F-03-04-05其他运营支出预算F-03-07-04各项预算编制说明运行维护部门部门预算编制小组运行维护部门财务部门每年11月15日前每年一次行政管理费用预算F-03-05-01水电费预算F-03-01-16各类固定资产修理费用预算F-03-04-03低值易耗品预算F-03-05-02经营租赁费用预算F-03-04-05其他运营支出预算F-03-07-04各项预算编制说明报告行政部门行政部门预算编制小组行政部门财务部门每年11月15日前每年一次一次性固定资产购置预算表F-03-05-03行政部门部门预算编制小组行政部门固定资产投资部门每年11月10日前每年一次人工成本费用预算F-03-06-01其他运营支出预算F-03-07-04预算编制说明报告人力资源部门人力资源部门预算编制小组人力资源部门财务部门每年11月15日前每年一次固定资产预算F-03-07-01固定资产折旧预算F-03-07-02存货预算F-03-07-03

经营租赁费预算F-03-04-05行政管理费用预算F-03-05-01其他运营支出预算F-03-07-04营业外收支预算F-03-07-05应付账款预算F-03-07-06预收账款预算F-03-07-07长短期贷款预算F-03-07-08其他流淌负债预算F-03-07-09在建工程预算F-03-07-10固定资产清理预算F-03-07-11递延资产预算F-03-07-12无形资产预算F-03-07-13应收账款及坏账打算预算F-03-07-14税务预算表F-03-07-15财务费用预算F-03-07-16待摊费用预算F-03-07-17运营支出汇总表F-03-07-18利润及利润安排表F-03-07-19现金流量表预算F-03-07-20资产负债表预算F-03-07-21财务部门部门与公司预算编制小组财务部门总经理办公会（预算管理委员会）每年12月上旬每年一次预算预审批与预下达范围适用于通过总经理办公会（预算管理委员会）在集团正式预算下达之前对公司本年度预算方案进行的预审批和预下达的过程，包括预算管理委员会对本年度预算初稿进行平衡、各部门调整预算及部门年度运作支配以及公司高层领导会签颁布公司临时预算限制目标确保公司全面预算方案与公司经营目标值和运作支配间的一样性确保公司统一下发的全面预算方案对各部门而言具有足够的可行性确保对预算的各项修改建议在相关部门内部得到刚好沟通和传达主要限制点每年12月上旬召开全公司本年度预算的平衡会议，衡量预算初稿与公司经营战略目标、公司运作支配间的一样性，对存在的差异进行探讨，确定调整方案和解决对策，在此基础上出具修改看法总经理及分管副总审批各部门依据预算平衡会议决策进行调整后的公司预算方案和部门运作支配，并会签执行看法特定政策每年12月上旬召开的全公司本年度预算平衡会议的参与人员应包括公司总经理、各分管副总经理以及各部门经理，不得缺席当预算方案与经营目标值的差异大于10%，并且的确无法调和预算值与经营目标值的状况下，须要由总经理办公会考虑进行年度经营目标的调整每年临时预算下达之后，各预算部门经理应当视上报预算与下达预算的差异大小召开部门内部会议，传达预算平衡会议内容，并就临时预算值、下达预算与上报预算产生差异的缘由和相应的调整建议等与部门内部每位员工进行沟通，取得大家的接受与支持涉及部门总经理办公会（预算管理委员会）战略规划部门财务部门销售部门固定资产投资部门营销部门运维部门人力资源部门行政部门流程说明预算预审批与预下达C-04-01步骤涉及部门步骤说明1财务部门上接“财务部门预算编制流程”（C-03-07），财务部门经理将汇总的全公司本年度预算初稿，以及针对部门特别预算事项的专项预算说明报告材料一并提交总经理办公会（预算管理委员会）2总经理办公会（预算管理委员会）依据公司预算初稿、预算说明报告、各部门年度运作支配，每年12月上旬召开预算平衡会议，由公司总经理、各分管副总和部门经理参与。会议中，由各部门经理讲解预算说明报告，并由委员会将预算初稿与年度经营目标值、公司战略和运作支配进行比较，对存在的差异进行探讨，确定修改看法。当不须要对预算初稿进行修改时，干脆转接步骤6，由公司高层管理人员进行会签3总经理办公会（预算管理委员会）在委员会探讨确定须要对部门或汇总预算，以及分部门年度运作支配进行修改的状况下，将预算修改看法和原部门送交预算方案返回各部门进行修改4相关预算部门依据总经理办公会（预算管理委员会）探讨决议，对本部门原预算方案及本年度运作支配进行相应的修改，并进行部门内部沟通。完成后将预算材料再次送交财务部门进行汇总处理，将相应进行修改的部门本年度运作支配交到总经理办公会（预算管理委员会）进行最终审批5财务部门依据委员会探讨看法修改财务部门负责的各项预算方案以及财务部门本年度运作支配，并进行部门内部沟通。在收到其他预算主体部门送交的修改后预算资料后，进行部门间沟通并汇总形成公司本年度预算方案，并据此编制公司本年度临时预算。将预算方案及部门年度运作支配报总经理办公会（预算管理委员会）进行最终审批6总经理办公会（预算管理委员会）由总经理及分管副总对再次汇总完成的公司本年度预算方案、临时预算及各部门运作支配会签执行看法。将批准执行的各部门运作支配下发相关预算部门进行存档并遵照执行7预算管理睬员会将批准执行的公司本年度临时预算及年度预算方案交财务部门代为下发颁布执行和上报8财务部门每年12月底向各部门下发执行审批完毕的公司本年度临时预算方案，分部门预算资料交由各部门进行存档并遵照执行；上报符合香港公司预算报告要求的公司本年度预算方案职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率各部门年度运作支配F-02-01-02相关预算部门部门经理相关预算部门总经理办公会（预算管理委员会）本部门总经理及各分管副总会签12月上旬预算平衡会议前工作会议后2个工作日内3个工作日内每年一次部门及公司预算方案与所附预算编制说明资料财务部门部门经理财务部门总经理办公会（预算管理委员会）财务部门总经理及各分管副总会签12月上旬预算平衡会议前工作会议后2个工作日内7个工作日内每年一次预算正式下达范围适用于每年年初公司在香港集团公司下达年度正式预算指标后，对公司预算方案进行调整和重新下达的过程限制目标确保正式的年度预算指标能刚好传达到各部门确保公司在香港公司下达正式指标后，能合理、有序地对原预算方案进行调整，保证调整后预算的可操作性确保公司正式下达执行的年度预算方案与香港公司安排下达的公司整体预算指标要求保持一样确保调整建议及调整缘由能在部门内部得到刚好传达和沟通在依据香港公司下达指标对原预算方案进行调整的过程中，首先考虑对原定经营目标进行调整，再据此对原年度预算方案进行调整主要限制点副总（分管财务）对财务部门完成的正式预算调整建议内容进行审批待财务部门将各部门修改后的预算方案进行汇总后，总经理及各分管副总对正式预算方案进行审批，并分别与各部门经理进行确认特定政策涉及部门中移动香港公司总经理办公会（预算管理委员会）财务部门销售部门固定资产投资部门营销部门运维部门战略规划部门人力资源部门行政部门流程说明预算正式下达流程C-05-01步骤涉及部门步骤说明1中移动香港公司每年年初2月香港公司正式为各地子公司下发年度预算指标及目标值，天津移动收到有关本公司下一年度需完成的预算指标的相关文件2总经理办公会（预算管理委员会）依据香港公司下达的当年正式公司预算指标文件内容，考虑对公司既定的本年度经营目标进行必要的修改，提出调整看法3财务部门在公司内部召开年初预算调整会议之前，对上年末上报香港公司的预算方案与香港公司最终下发的预算方案进行比较和分析，与各部门经理具体沟通对收入、费用和投资的调整项目和调整幅度，在此基础上出具针对原预算方案的调整建议4副总（分管财务）对财务部门完成的预算调整建议进行审批（考查与香港公司下达指标的一样性和调整的合理性），假如审批通过，送交总经理办公室（预算管理委员会）进行会议探讨；如审批不通过须要对预算调整建议进行接着修改，转接步骤2，退回财务部门处理5总经理办公会（预算管理委员会）召集公司总经理和各分管副总对香港公司下达的最终年度预算指标、财务部门打算完成的预算调整建议进行探讨，再次考查与香港公司下达指标的一样性和调整的合理性。会议确定财务部门递交的调整建议是否通过，假如通过，则依据会议确定，形成公司年初预算调整决议，接步骤6；假如不通过，则返回财务部门接着修订，转接步骤36总经理办公会（预算管理委员会）在确定最终调整方案，分别与各部门经理睬谈，落实各部门调整数和调整步骤7.1财务部门由财务部门经理负责传达预算调整方案，并组织本部门预算小组成员按预算调整会议决议修改本部门本年度临时预算，完成财务部门正式预算方案，以备公司正式预算汇总。就正式下达的预算值、预算调整的缘由和相应的调整方法等与部门内部全体员工进行沟通7.2其他相关预算部门由各其他相关预算部门经理负责传达预算调整方案，并组织本部门预算小组成员按预算调整会议决议修改本部门本年度临时预算，完成部门正式预算方案，以备公司正式预算汇总。就正式下达的预算值、预算调整的缘由和相应的调整方法等与部门内部全体员工进行沟通8财务部门预算管理人员对各部门提交的修改后部门正式年度预算资料进行汇总，形成公司正式年度预算草案，经总经理及各分管副总会签批准后正式下达至各部门存档执行，并将公司正式年度预算资料交香港公司备案职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率预算调整建议财务部门财务部门预算编制小组财务部门财务分管副总总经理办公会（预算管理委员会）年初预算调整会议前3个工作日止年初预算调整会议前修改后部门/公司预算方案各预算部门各预算部门预算小组各预算部门财务部门总经理与各分管副总会签中移动香港公司年初预算调整决议与沟通后1周内3个工作日内2个工作日内每年一次预算执行限制范围适用于预算执行部门、财务部门以及总经理办公会（预算管理委员会）在各部门执行既定预算方案的过程中，依据审批权限的分工，对超出原支配范围、超出原预算金额的支出合同的签订或工程项目立项、可研和合同的签订等活动进行事前的预算限制与审批的工作。其中，针对一般支出类活动和工程项目类活动的不同特点采纳不同的限制流程限制目标确保对全部主要活动均能与既定预算支配进行核对限制，并对超预算支出项目均能在交易事项发生前进行审批和限制，防止不必要的超预算活动的发生确保对预算恳求依据业务性质和重要性程度进行划分，针对不同风险限制要求，各级管理人员执行分级授权的审批程序，同时保证流程效率和风险限制确保将工程项目预算执行限制流程作为公司工程项目管理方法的补充性管理流程。在执行该流程的过程中，确保相关部门和岗位的工作符合公司工程项目管理方法的规定主要限制点相关预算部门经理、分管副总、财务部门经理、财务分管副总及总经理办公会在各自审批权限范围内，分别就一般支出类超预算合同签订的合理性、收益性、对公司资金调度状况影响状况等方面进行考虑，审批超预算申请在工程项目可研会审阶段，可研会审相关部门或总经理办公会在各自审批权限范围内，对于公司年度投资支配之外的项目或超出原投资预算额度的项目，须要在项目技术、经济、财务评价的基础上，从预算管理的角度对此类项目进行确认在工程项目设备合同会审阶段，设备合同会审须要确保设备合同的内容、金额与项目前期可研、初步设计阶段的信息相符在工程项目设计会审阶段，设计会审相关部门或总经理办公会在各自审批权限范围内，对于超原估算的项目，须要在项目技术、经济、财务评价的基础上，从预算管理的角度对此类项目进行考虑，推断是否调整项目概预算在工程项目合同会审阶段，工程合同会审须要确保合同在项目预算范围内在签订工程项目合同后，固定资产投资部门财务管理岗须要将项目预算与原投资支配和预算核对，若出现不符，需刚好调整年度投资支配与预算特定政策一般预算执行限制流程中涉及的超预算审批权限设置如下：各预算部门经理专业分管副总财务部门经理财务分管副总总经理办公会超预算上报全部超预算项目0.5万元以上///超预算审批//全部超预算项目2万元以上10万以上其中，“超预算上报”指部门经理及专业分管副总对超预算项目发生的必要性、支出金额的真实性进行的审批；“超预算审批”指财务部门依据公司资金状况，对是否能够拨出超预算项目所运用资金进行的审批标的金额在5000元以上的一般支出类活动需签订合同，以保证能对重要的费用类活动进行有效的预算限制；5000元以下的一般支出类活动同样参照执行，在确定费用或成本支出将发生时，同样需向财务部门提出超预算申请工程项目预算执行限制流程中关于超预算审批的权限分为可研会审/设计会审与总经理办公会两级。由可研会审/设计会审探讨确定是否需总经理办公会审批，其中进行推断的因素包括：项目技术难度的凹凸、设备市价的变动、项目将涉及部门的多少、超预算金额的大小等；若推断认为不需总经理办公会审批的，则由可研会审、设计会审进行探讨审批确定在预算执行审批的过程中，针对紧急发生的超预算项目，可由总经理办公会（预算管理委员会）预先对相关预算部门、财务部门经理、副总（分管财务）以及总经理办公会（预算管理委员会）各级审批路径及权限进行临时的专项修改，以区分于常规预算执行限制程序在工程项目预算执行限制流程中，相关建设部门需与公司高层就工程项目的技术、经济等方面进行刚好、充分的沟通涉及部门总经理办公会（预算管理委员会）财务部门战略规划部门销售部门固定资产投资部门营销部门运维部门人力资源部门行政部门流程说明一般预算执行限制流程C-06-01步骤涉及部门步骤说明1相关预算部门经办人依据发生一般支出类活动的大类，将经营费用合同的内容与运作支配进行比较，推断是否在部门运作支配之内。若在支配内，则推断是否符合预算，转接步骤2（推断是否符合预算）；若不在支配内，则进行超预算审批，转接步骤3（填写超预算审批表）2相关预算部门经办人推断合同金额的大小是否在专项预算或明细预算范围内。若在预算范围内，则进入正常合同签订流程，转接步骤13（合同签订）；若不在预算范围内，则进行超预算审批，转接步骤3（填写超预算审批表）3相关预算部门经办人员填写超预算审批表，内容包括原支配内容及预算金额等状况，实际与预算的差异状况，产生差异的缘由，合同内容及其发生的必要性等，连同待签合同交部门经理审批4相关预算部门部门经理全面了解合同内容，合同内容等状况，总体平衡该合同发生的必要性、合理性、收益性与合同金额，考虑部门月度明细预算进行审批。若审批通过，则推断是否须要分管副总审批，转接步骤6（推断审批权限）；若审批推翻，则结束该流程；若审批认为须要调整，则写明调整合同的缘由和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改合同）5相关预算部门经办人依据批示修改待签合同及超预算审批表，再提交审批，如此循环，直至审批通过6相关预算部门部门经理依据审批权限推断该超预算审请是否需经过分管副总审批。若须要分管副总审批，则交分管副总，转接步骤7（分管副总审批）；若不须要，则将超预算审批交财务部门，转接步骤8（财务部审批）7分管副总全面了解合同内容，签订合同的目的等状况，总体平衡该合同发生的必要性、合理性、收益性与合同金额，考虑部门月度及年度明细预算进行审批。若审批通过，则将超预算审批交财务部门，转接步骤8（财务部审批）；若审批推翻，则结束该流程；若审批认为须要调整，则写明调整合同的缘由和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改合同）8财务部门财务部门经理参考该部门月度及年度明细预算，考虑该合同超预算缘由，超预算金额及公司资金运用状况，进行审批。若审批通过，则推断是否须要分管副总审批，转接步骤9（推断审批权限）；若审批推翻，则结束该流程；若审批认为须要调整，则写明调整合同的缘由和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改合同）9财务部门部门经理依据审批权限推断该超预算审请是否需经过分管副总审批。若须要分管副总审批，则交分管副总，转接步骤10（分管副总审批）；若不须要，则将审批后超预算审批表和待签合同交经办人，转接步骤13（签订合同）10财务分管副总考虑合同超预算的金额、月度及年度明细预算与公司总体资金运作状况，进行审批。若审批通过，则将超预算审批交财务部门经理，转接步骤11（推断审批权限）；若审批推翻，则结束该流程；若审批认为须要调整，则写明调整合同的缘由和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改合同）11财务部门部门经理依据审批权限推断该超预算审请是否需经过总经理办公会审批。若须要经过总经理办公会审批，则提交总经理办公会，转接步骤12（总经理办公会审批）；若不须要，则将审批后超预算审批表和待签合同交经办人，转接步骤13（签订合同）12总经理办公会总经理办公会进行专项审批，全面了解合同内容，签订合同的目的等状况，总体平衡该合同发生的必要性、合理性、收益性与合同金额，考虑合同超预算的金额、月度及年度明细预算与公司总体资金运作状况，进行审批。若审批通过，则将审批后超预算审批表和待签合同交经办人，转接步骤13（签订合同）；若审批推翻，则结束该流程；若审批认为须要调整，则写明调整合同的缘由和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改合同）13相关预算部门依据相关合同管理流程，签订合同14财务部门对超出月度预算的合同，相应调整月度明细预算及年度明细预算和总额工程项目预算执行限制流程C-06-02步骤涉及部门步骤说明1固定资产投资部门固定资产投资部门依据部门运作支配或实际业务的须要组织进行项目前期需求调研，与设备供应商进行技术沟通起先探讨设备选型等工作，完成可行性探讨，产生可研报告2固定资产投资部门依据公司内部相应的可研会审管理方法，通知各部门相关岗位参与项目可研会审3可研会审相关部门各部门相关岗位行使各自由可研会审的职责，出具技术与经济可行性的专业看法与建议，其中须要考虑可研估算在投资规模、运用方向等方面与公司年度投资支配及年度投资预算之间的关系，尤其对超支配或超预算的项目需明的确际与支配差异状况、发生变动的缘由等4可研会审相关部门其中，对于投资支配之外的项目或超出原投资预算额度的项目，须要在项目技术、经济、财务评价的基础上，从预算管理的角度对此类项目确认是否立项。若探讨确认，则批复可研报告，并就超预算项目对于投资支配的调整建议，转接步骤6（固定资产投资部门修改）；若探讨认为须要由总经理办公会决策是否通过的，则提交总经理办公会，转接步骤5（总经理办公会探讨决策）；若探讨认为无法通过的，则结束该流程5总经理办公会就该可研报告中出现的难点与存在问题进行探讨，对于投资支配之外的项目或超出原投资预算额度的大额项目，在项目技术、经济、财务评价的基础上，从预算管理的角度对此类项目进行确认。若探讨通过，则批复可研报告，并就超预算项目对于投资支配的调整建议，转接步骤6（固定资产投资部门修改）；若探讨认为无法通过的，则结束该流程6固定资产投资部门相关岗位依据可研批复和投资支配调整建议，私改可研报告，并编制投资预算调整支配7固定资产投资部门相关岗位依据投资支配调整方案，调整年度投资支配及固定资产投资预算8固定资产投资部门固定资产投资部门托付设计院组织设计勘察，进行初步设计9固定资产投资部门依据合同会审管理流程和合同会审表的规定，组织进行设备合同的审查、谈判与合同会签，其中必需确保设备合同的内容、金额与项目前期可研、初步设计阶段的信息相符10固定资产投资部门托付设计院，结合签订的设备合同中相关信息，完成设计报告11固定资产投资部门依据公司内部相应的设计会审管理方法，通知各部门相关岗位参与项目设计会审12设计会审相关部门各部门相关岗位行使各自由设计会审的职责，出具对设计报告在技术牢靠性及经济合理性方面的专业看法与建议，其中须要考虑项目概预算与项目估算之间的关系，尤其对超出估算的项目需明确预算与估算的差异状况、发生变动的缘由等13设计会审相关部门总体平衡项目的收益性和投资回报状况，其中，对于超估算的项目，须要在项目技术牢靠及经济合理的基础上，从预算管理的角度对此类项目进行考虑，推断是否调整项目概预算。若不须要调整的，则批复设计报告，转接步骤17（交固定资产投资部门接着工作）；若探讨认为须要由总经理办公会决策调整方案的，则提交总经理办公会，转接步骤16（总经理办公会探讨决策）；若无需总经理办公会修改的，则调整设计报告，转接步骤15（调整设计报告）14设计会审相关部门从项目技术上的牢靠性和经济上的合理性动身，探讨、调整并批复设计报告15总经理办公会对于重大项目或从项目技术上的牢靠性和经济上的合理性动身，探讨、调整并批复设计报告16．1固定资产投资部门财务管理岗依据项目预算调整年度投资支配与固定资产投资预算，并提交财务部门调整工程进度预算和折旧预算16．2固定资产投资部门依据合同会签管理流程和合同会审表的规定，组织进行工程合同的审查、谈判与合同会签，其中须要确保合同在项目预算范围内职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率超预算审批相关预算部门各部门事项经办人员各部门事项经办人员本部门部门经理部门分管副总财务部门部门经理副总（分管财务）总经理办公会（预算管理委员会）(必要时)财务部门会计经办人员部门报账人员确定事项超预算当天2个工作日内2个工作日内2个工作日内2个工作日内1周内不确定预算执行评估范围适用于每月定期了解、分析及评估预算执行状况，并参考市场与竞争者分析、绩效指标完成状况等，对下阶段工作提出管理行动方案限制目标确保阶段性地对公司预算执行的状况和经营管理进行监督与评价确保从企业外部环境和内部管理动身，全方位地分析预算执行状况，并能针对不同缘由造成的预算执行差异提出相应的管理行动方案，刚好订正工作中出现的问题，确保战略目标的实施主要限制点每月5日前，各部门经理依据财务部门供应的上月预算执行数据，编制部门上月业务分析报告，找寻产生预算执行差异的缘由，并提出改进建议总经理批阅经营分析报告，对预算执行异样状况要求各分管副总组织专题分析每月10日前，召开月度经营分析会，对公司经营分析报告的各项内容进行逐项探讨，针对上月预算执行状况出具当月管理行动方案，并推断是否存在特别事项须要进行预算调整特定政策各部门经理在编写部门业务分析报告时，认为涉及其他部门的，可以向财务部门经理提出需求，由其召集相关部门的部门经理和业务骨干开会探讨相关的预算执行状况，共同编制业务分析报告、分析产生差异的缘由并提出改进建议当预算执行差异超过10%时，总经理可以认定其属于重大差异，组织相关分管副总进行专题探讨，出具重大预算差异分析报告公司董事长、总经理、副总经理以及各部门经理均应参与月度经营分析会，特别状况下会议期间参与者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理的批准，总经理须有董事长的批准。缺席人员需事先指定替代人选出席会议，会后应刚好将会议内容通知本人发生如下方面的重大状况变动，应进行特别事项调整：（1）国家相关管理政策和规定；（2）公司外部行业和市场需求环境；（3）公司战略或组织变革；（4）公司内部运营资源；（5）预算管理委员会认定的其他必要方面。须要在经营分析会结束后，进行预算调整（转接定期预算调整流程C-08-01）。涉及部门经营分析会财务部门战略规划部门人力资源部门营销部门销售部门固定资产投资部门运行维护部门流程说明预算执行评估流程C-07-01步骤涉及部门步骤说明1财务部门每月月初，会计人员依据各部门的预算表格，打算各部门相关预算项目的上月实际发生数据；统计人员打算上月业务统计数据，两者一并交于各预算部门部门经理2相关预算部门部门经理依据预算实际发生状况及相关业务统计数据填写预算执行分析表，并基于该表找寻产生预算差异的缘由，比照部门运作支配，编制部门业务分析报告（主要内容应包括主要探讨议题、业务与财务分析、工作支配完成状况、部门内部改进支配或公司范围内可能实行的调整及改进建议）。将预算执行分析表交财务部门进行汇总；将部门业务分析报告交战略规划部门汇总3.1财务部门汇总各部门的预算执行分析表，并从财务管理的角度分析公司总体经营状况，编制财务分析报告。将汇总后预算执行分析表和财务分析报告交战略规划部门作为公司经营分析报告的附件，同时在部门内部存档，转接步骤43.2人力资源部门每月月初，整理公司及各部门上月的考核指标、指标目标值与指标实际完成值，交战略规划部门作为公司经营分析报告的附件，转接步骤43.3战略规划部门编制月度市场与竞争者分析报告，分析市场发展趋势、竞争者策略及消费者需求等状况，作为公司经营分析报告的附件4经营分析职能部门汇总预算执行分析、各部门业务分析、财务分析、市场与