【房产企业管理的探究：以万达为例11000字（论文）】

房产企业管理的研究—以万达为例摘要我国房地产行业的市场规模高达数万亿，对50多个相关行业有着直接的带动作用，因此，房地产业的发展对国民经济的影响较大，也逐渐成为我国国民经济的重要支柱性产业。但随着我国对房地产的宏观调控力度不断加强，房地产业的发展开始进入瓶颈期，房地产企业也面临日益激烈的市场竞争，要想从竞争激烈的市场中求得生存，房地产企业不得不加强企业管理。但目前很多房地产企业并未重视企业管理，在文化管理、人力资源管理、财务管理等方面还存在或多或少的问题，阻碍了企业市场竞争力的提升。对此，本文将以万达集团为例，分析房地产企业管理问题，并结合集团的实际，提出几点针对性的管理优化的对策，包括优化组织结构、完善人力资源管理、完善财务管理制度、加强企业文化建设等，希望可以促进万达集团管理水平的提升，并对其他房地产企业管理提供一定的参考指导作用。关键词：房地产企业；企业管理；万达集团目录1绪论 51.1研究背景及意义 51.2研究内容和方法 52相关理论概述 72.1房地产企业管理的概念 72.2房地产企业管理的方法 72.3房地产企业管理的必要性 73万达集团管理的现状分析 83.1万达集团的概况 83.2万达集团的管理现状 83.3万达集团管理存在的问题 83.3.1资金管理不合理 93.3.2人力资源管理不到位 93.3.3企业文化管理不完善 103.4万达集团管理存在问题的原因分析 103.4.1缺乏完善的财务管理制度 103.4.2人力资源管理制度不健全 113.4.3组织结构不合理 113.4.4企业文化建设不到位 124万达集团管理的对策 124.1优化组织结构 124.2完善人力资源管理 134.3完善财务管理制度 144.4加强企业文化建设 145结束语 16参考文献 171绪论1.1研究背景及意义房地产行业兴起于20世纪80年代末，起步比较晚。随着改革开放和市场经济化的迅速发展，房地产行业已经逐渐成为我国国民经济的支柱产业，由于其产业链长，关联度大，可以直接或间接地带动多个上下游产业的发展，很大程度上带动了我国经济的发展，对我国经济发展做出了巨大的贡献。随着我国宏观调控的力度不断加强，房地产业的发展开始进入瓶颈期，房地产企业面临日益激烈的市场竞争，发展举步维艰。企业管理作为房地产企业发展的重要内容，管理水平的高低也会影响房地产企业的可持续发展。虽然万达集团是知名房地产巨头，但也存在管理方面的问题，导致人员的积极性没有得到有效激发，增加了集团的管理成本，不利于集团经济效益最大化目标的实现。对此，本文将以万达集团为例，分析房地产企业的管理问题，试图结合企业的实际，提出几点针对性的管理对策。鉴于目前学术界关于企业管理的研究较多，但关于房地产企业的管理研究较少，仅有的研究不够深入具体，缺乏相关的案例研究，本文以万达集团为例进行研究，有利于丰富学术界关于房地产企业管理方面的研究体系，具有一定的理论意义；此外，本文的研究还可以帮助万达集团找出企业管理存在的问题，通过提出想一个的解决对策，有利于公司管理水平的提升，调动公司人员的积极性和创造性，确保公司的健康稳定发展，同时降低公司的管理成本，有利于公司经济效益最大化的目标实现，因而还具有一定的现实意义。1.2研究内容和方法本文的研究内容如下：第一部分是绪论，主要介绍本文的研究背景、意义、研究内容和方法等，引出下文；第二部分是相关理论概述，包括管理的概念与方法、房地产企业的特点，房地产企业管理的必要性等，从而为论文的写作奠定理论基础；第三部分是万达集团管理的现状分析，首先阐述其管理现状，然后分析存在的问题及原因；第四部分是万达集团管理的对策，对存在的问题进行对策分析；第五部分是结论，主要对本文的观点进行总结性概述，并指出本文研究的不足之处。本文的研究方法如下：（1）文献资料法：通过上网和在图书馆阅读等方式，大量搜集国内外有关企业管理和房地产方面的文献资料，并对资料进行整理、分析和总结，找出房地产企业管理的概念、方法和必要性等，为论文的写作奠定理论基础；（2）规范分析法：本文的研究遵循“现状-问题-对策”的研究思路，先指出万达集团管理的现状，然后分析其发展存在的问题，最后结合万达集团的实际，提出了几点针对性的管理优化的对策。（3）案例研究法：本文的研究以万达集团为例，通过对万达集团的管理现状进行分析，包括文化管理、人力资源管理、财务管理等，来了解其管理存在的问题，并对问题的原因进行分析，在此基础上提出几点针对性的提升万达集团管理水平的对策。2相关理论概述2.1房地产企业管理的概念房地产企业管理是对房地产企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称[1]。其中，财务管理是房地产企业管理的最主要的内容之一。从管理对象来分，企业管理可分为业务管理和行为管理，其中，业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理；行为管理则侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。2.2房地产企业管理的方法房地产企业管理方法是指房地产企业用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序等的总称。随着市场竞争的日益激烈，房地产企业要想在激烈的市场中求得生存，就需要注重管理方法，总的来说，房地产企业的管理方法主要包括如下几方面[2]：（1）人本管理。人本管理是组织采取的以人为中心的管理方法，该管理方法有利于激发人的积极性，发挥人的主动性和创造性，进一步提高组织的效率。房地产企业在管理的过程中，需要从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”的管理，以人为中心来对企业进行管理的方法。（2）科学管理。科学管理是以金钱为诱饵，通过科学的观察、记录和分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理日工作量的一种管理方法。（3）目标管理。该管理方法是企业管理者通过目标对下级进行管理的方法。当组织高层管理者确定了组织目标后，管理者必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，并根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，有利于激发员工的生产潜能，提高其工作效率。（4）系统管理。系统管理是从系统的观点出发，着重从整体与部分（要素）之间、整体与外部环境之间、部分（要素）与部分（要素）之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳处理问题的一种管理方法。2.3房地产企业管理的必要性房地产企业的开发资金主要来源自有资本投入及银行信贷渠道，其他直接融资渠道的资金占有量极低，比如基金、信托等募集渠道，因为成本等原因一直仅占开发资金来源的很小份额，而房地产企业的上市IPO及再融资，由于受调控影响，普遍难以成功，特别是在国内A股上市的房地产企业，基本上上市融资平台已全面关闭。由于房地产企业的资金来源结构极为单一，且受国家宏观货币政策松紧影响极大，导致房屋开工、建设及推向市场难以施行，因此，需要加强财务管理，尽可能节省资金，促进经济效益的最大化[3]。而财务管理上企业管理最重要的内容之一，加强企业管理，也是确保房地产企业摆脱资金困境的有效手段。3万达集团管理的现状分析3.1万达集团的概况万达集团建立于1988年，是一家以旅游投资、商业地产、高级酒店、连锁百货、文化产业为核心的集团企业。截止到2016年底，集团的总资产达到了7368亿元，同比增长21.4%，营业收入2549.8亿元，完成年计划的103.2%，同比增长3.4%。面对突如其来的互联网时代，万达也开始了有条不紊的转型之路：万达商业地产股份有限公司已经在全国开业109座万达广场，形成了自己的完整产业链，拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队和商业管理公司，成为了中国商业地产第一品牌，目前，万达已开业38家五星级豪华酒店，并陆续在上海天津等地建设三十多家五星级酒店。万达酒店的建造模式是，只做当地最奢华的酒店[4]。万达文化产业集团是中国最大的文化企业，拥有国内的万达电影院线和美国AMC影院公司是全球最大的电影院线运营商。万达百货是中国规模最大的连锁百货，多种店态形式完全适应不同地区和客户群体的消费需求。万达商业管理公司有着丰富的商业资源和强大的运营管理能力，进一步为万达集团打造了核心竞争优势。万达目前的战略定位是:以商业综合体、文化旅游综合体开发及运营为核心，形成商业地产、文化严业、旅游投资和零售消费四大核心业务板块，走实业经营+资本运作的发展道路。3.2万达集团的管理现状近年来，随着房地产行业的持续升温，万达集团的市值不断增加，在多个行业领域占据着佼佼者的地位。万达集团企业的发展速度之快令人匪夷所思，而又在情理之中，这在很大程度上得益于其自身良好的内部管理机制[5]。万达集团的子公司数量较多，员工数量超过了11万人，因此，不管是人力资源管理，还是财务管理、企业文化管理等，都是个复杂繁琐的过程中。为了确保企业管理有效性的提升，万达集团专门制定了一系列较为完善的制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度等，这些制度在一定程度上确保万达集团管理水平的提升，但大部分制度依然没有有效落实，仍然停留在形式上，从而使得财务管理、文化管理以及人力资源管理等方面还存在一定的问题，具体问题如下。3.3万达集团管理存在的问题3.3.1资金管理不合理房地产企业属于资金密集型企业，对资金的有效管理显得尤为重要。但通过对万达集团进行调查发现，万达集团的资金管理还存在一定的问题。在现阶段，万达集团还没有形成一个有效的资金结算流程和机构，并且仍采取粗放式的管理方式，同一个企业或者是集团内部的资金流动账号不统一。部分分公司甚至不止开设了一个账号，进一步增加了万达集团的资金管理难度。虽然万达集团开展了多项投资，但投资带来的收益较少，从而导致核心企业或整个企业集团填补资金漏洞[6]。万达集团目前还没有弄清每个子公司的财务状况，仅是单纯地依靠月末报表来对企业的财务状况进行分析，从而使得集团制定的财务决策失去了科学性、机动性和时效性。鉴于资金的流动是财务管理的中心和基础所在，万达集团从产品的销售到后期的税务计算都需要资金流参与，但万达集团只强调了资金的事后管理，而没有加强事前和事中管理，导致财务风险得不到有效控制，从而影响企业的财务管理水平。3.3.2人力资源管理不到位目前，万达集团有很多子公司，拥有11万员工，其业务遍布国内外超过100个城市，人际关系较为复杂，人员较多，人力资源管理面临较大的难题。但万达集团没有制定健全的人力资源管理制度，现有的人力资源管理模式还停留在人事管理的层面上，从而使得人力资源管理存在诸多问题，主要体现在如下几方面中[7]：一是招聘环节不合理。万达集团就具体岗位实施招聘选拔之前，没有进行有效的任职资格分析，也没有采取合理的选人方法，在进行招聘选拔时，招人随意性和主观性比较大，过分注重年龄和外在条件，而较少考虑综合素质，将形象当作主要招聘条件，甚至是决定性条件，特别是房地产销售，对形象的过分注重，导致万达集团招收到了一些不合格的销售人员，影响了房地产的成交率。二是员工培训不足。虽然万达集团为员工制定了一天培训制度，但培训方式陈旧，培训内容缺乏针对性，不重视员工的潜能激发，导致培训效果极不理想，培训资源浪费严重。另外，万达集团只是通过培训让员工胜任当前的工作岗位，但却忽视了员工的成长需要和职业发展，导致员工主观能动性受到限制。三是绩效管理不合理。当前万达集团的绩效管理思路老化，绩效考核标准设置粗糙，过分强调与工作结果相关的硬指标，从而导致房产集团无法正确评估员工在房地产企业中的价值，也无法正确引导员工将自己的工作与房地产企业的长远发展需要联系起来。四是职业生涯管理存在问题。虽然万达集团作为我国最大的商业地产企业，但在员工职业生涯管理方面依然不够重视，不注重对人员的选择、锻炼和培训，只重视企业眼前的发展，却忽视员工的个人发展，员工个人的职业计划与房产企业人力资源规划不能结合在一起，无法有效开发房产企业现有的人力资源，因而造成了对人力资源的极大浪费，导致公司的人员流动较为频繁[7]。3.3.3企业文化管理不完善万达集团的企业文化主要包括物质文化、精神文化、制度文化以及行为文化四方面。万达集团在不同的发展阶段，有着不同的企业文化，在发展的第一阶段，强调诚信经营一一老实做人，精明做事，在发展的第二阶段，则强调社会责任——共赢创富，回馈社会；在发展的第三阶段，强调追求卓越一一国际万达，百年企业，万达正朝着其伟大目标不断前进，为实现万达百年企业持续经营的长远目标。虽然万达在建设企业文化的过程中结合只是很的实际情况进行了动态管理，但在企业文化管理方面还存在一定的问题；一是制度文化管理不当[8]。万达的制度在员工物质、精神、工作、生活等多方面形成了约束，强调以堵漏洞的方式不给员工犯错的机会，因此一旦违反制度则应承担犯错的代价。比如在办公室区域内严禁吸烟，违反者罚款朋0元/次；8-18点要求员工着正装，未达要求者及其领导罚款200/次；甚至是规定女生裙装高于膝盖距离不得多于10cm。这种严苛至极致的奖惩制度有效地激励和约束了员工的行为，制度的强制性也有力保障了员工的执行。万达虽然制定了一系列完善的制度，但缺乏监管性和实操性的，导致制度沦为一纸空文[9]。二是精神文化管理不当。万达的企业价值观是“人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值”。员工的个人价值低于企业价值，从而使得员工利益与企业利益发生冲突时，万达集团会以牺牲员工利益来保全企业利益，这样就会导致员工工作积极性的降低，不利于员工的保留。三是行为文化管理有待提升。万达集团始终践行“君子爱财，取之有道”的行为准则，当企业行为与社会准则发生冲突时，服从社会。在万达企业价值观形成的文化氛围作用下，员工逐渐认同其价值观并将其作为自身的行为准则，努力发挥个人高效的执行力为企业和社会创造阶值。3.4万达集团管理存在问题的原因分析3.4.1缺乏完善的财务管理制度财务管理是整个集团企业管理体系的命脉，其实效性直接关系到集团企业的生死存亡。万达集团作为商业帝国一般的存在，有着十分庞杂的组织规模和结构，其业务涉及内容较多、利益分配主体多元等特征明显，因而，万达集团的财务管理较普通企业更加繁琐、复杂[10]。虽然目前万达集团财务管理尚未出现较大疏漏，但小问题却层出不穷，大大影响了工作效率和质量。财务信息是领导决策的重要依据，需要确保真实性、及时性。但万达集团在企业财务管理实践中，对各子公司的监管力度严重不足，集团各部门也存在衔接不力的情况，出现了账目不清、财务信息失真等为了替，从而导致企业资源的浪费以及财务决策有效性降低。究其根本，这些问题的出现是制度因素和人员因素造成的。其中，制度因素方面，万达集团企业对下属子公司的管理亟待加强和完善，需尽快建立统一标准的财务管理体系，逐步实现集约化管理。此外，万达集团企业的信息化程度不高，未能及时共享财务信息，导致决策层信息滞后，不利于对整个集团发展方向的宏观把控。人员素质方面体现为，万达集团企业内部员工整体水平有待提高，尤其是个别岗位容易出现玩忽职守、监守自盗等职业问题[11]。3.4.2人力资源管理制度不健全房地产业是否能得到健康的成长，关乎几十个相关产业的发展及社会的稳定。但由于整体发展速度过快，对各类人才的需求量迅速增加，导致人才短缺的现象比较严重，对于有相当规模的万达集团，往往面临着项目多、地区多、物业类型开发压力大等问题，对人才的需求更为迫切。但由于集团的人力资源管理制度不健全，导致人才流失严重，进一步影响了集团在房地产市场中的发展。总的来说，集团还没有针对所有的子公司制定统一的人力资源管理制度，各子公司有着自己的以提高人力资源管理制度，从而出现了人员待遇不同的问题。同时在员工招聘、员工培训、员工激励以及职业生涯规划管理等方面缺乏一天完善的制度，相关规定尚不明确，从而导致员工管理存在一定的问题。3.4.3组织结构不合理目前，万达集团本身的组织结构设置还存在一定的问题，比如财务管理部门和会计部门属于同一部门，这会导致运作效率低下及运作风险增加的问题。由于会计工作主要将市场上的流通货币作为工作对象，从而帮助企业实现利益最大化[12]。会计工作作为公司管理的重要组成部分，并没有与企业的财务管理工作分离开来，二者存在较多的相互交叉，但两者之间的工作目的、工作对象都存在很大的差距，这就导致万达集团的会计工作和财务管理工作被混淆，影响了相互的独立性，从而使得财务管理水平受到影响。鉴于财务工作并不与会计工作的模式相同，财务管理工作是在确定工作目标的基础上根据企业财务实际情况来开展具体的工作，是对企业生产和管理的每个方面进行监管和控制的，有利于深入到企业日常工作的每一个环节中。但由于企业的组织结构不合理，财务管理工作与会计工作混为一体，相互之间缺乏独立性，给部分人员进行财务舞弊提供了空子。再加上，万达集团没有设立审计部门和监事会，财务管理工作缺乏有效监管，使得财务管理工作的进行缺乏独立性，受到相关人员的影响，从而导致财务管理受到影响。3.4.4企业文化建设不到位首先，房地产的行业属性决定了从业人员的工作特色是高效率、高压力、高门槛。目前房地产行业是一个竞争激烈、竞争残酷的高速发展行业，员工都承受着巨大的压力。万达的企业规模与日俱增、发展战略快速推进、员工与员工之间的竞争以及自身业绩要求，让员工压力倍增；加之万达本身浓郁的均是色彩文化、严苛的制度管理，万达员工的压力可想而知。虽然有压力才有动力，但压力太大就会产生负面作用，轻则使员工产生情绪上的波动，产生怠慢心理，重则造成人才流失，从而不利于员工和企业的良好发展[13]。其次，企业家个人色彩成为企业文化主导。正如乔布斯是苹果公司的灵魂一样，万达集团的发展带有浓重的王健林个人色彩烙印，整个万达集团是由王健林的个人魅力所支撑的，这对于中小企业而言，是非常正常的现象，但是如果万达集团想做百年企业、国际万达，需要参考国际上知名的百年知名企业的管理、制度和企业文化。再次，万达速度毫无疑问己经成为中国房地产行业乃至各行业的奇迹，但是伴随着高速发展而产生的小问题也越来越多，包括工程建设、工程管理、招商选商、运营管理、人才培养等方面，也许短期内，这些小问题都会被快速发展的巨轮所掩盖，但是集腋成裘，这些问题可能成为迅速扩张之后成为再度腾飞的羁绊。所以如何保证整个集团又好又快地发展，需要真正深入基层的良好的企业文化。4万达集团管理的对策4.1优化组织结构核心企业与所属企业之间的关系及企业集团的具体组织构建在不同的行业中是有一定区别的。在企业集团实行成员的重组以及并购的过程中，实现横向一体化可能会在有些产品中发生，对企业规模效益有着促进作用，但企业间的联系不大，需要企业集团实行分权的模式。但纵向一体化则会是企业产品的生产流程与产品联系更加紧密，从而需要实行集权制[14]。同时，从财务管理的角度来看，由于企业的财务主体就是在具体的财务组织构建中的负责者和构建者，这样的主体具备了独立核算权利，势必要从自身的利益出发，实现自身利益的最大化。由于万达集团是一种复杂的联合体，企业间的资金和资产关系很复杂。集团投资者不直接参与企业的实际经营活动，通过委托的方式由职业经理人代理其进行管理的。因此，对于万达集团来讲，投资者是需要实现利润的最大化的。但企业利润本身是由企业的财务管理工作所决定的。对于经营者来讲，其本职的工作是进行企业具体战略的制定以及企业的相关决策。所以，经营者自身对于万达集团财务状况的影响不是体现在控制财务的活动上，而是要间接对企业的财务组织构建和财务模式的构建等的影响，经营者其自身的素质将直接的决定企业本身构建的完整度，会对企业的经营和发展产生很大的影响[15]。因此，建立万达集团选择集权制财务管理模式，这样有利于权力的集中以及资金利用的最大化。在此过程中，需要分别建立资金管理中心、投资管理中心，融资管理中心、税费管理中心、资本运营监管中心、财务信息系统管理中心、财务预算控制中心、财务会计管理中心等，这些管理中心的建立可以确保万达集团财务管理的独立性，从而防止财务舞弊的现象发生。4.2完善人力资源管理人力资源管理是企业管理的重要内容，其管理水平的高低将决定企业在市场中的地位。因此，在管理中，需要格外重视人力资源管理，但在具体的管理过程中，可以从如下几方面来实现：一是完善人员招聘选拔制度。万达集团在选拔人才方面，不应过分重视外形、学历等因素，而应注重人的能力，因此，可以开展基于胜任力的招聘选拔，根据能使员工在工作岗位上取得优秀绩效所要求的各项胜任力来进行，以行为为导向，要求人力资源部门人员能根据岗位的胜任力模型，建立结构化的面试，然后识别和判断候选人过去的行为中所表现出的胜任力，从而预测其在该岗位上未来的工作绩效表现，并以此为主要决策依据[16]。二是健全人员培训制度。首先，万达集团应识别目标岗位所要求具备的胜任力，对于重要的岗位，最好是建立胜任力模型；对于一般的岗位，则可运用胜任力研究的方法和思路，对所需要的各项胜任力大致分析即可。其次，明确通过培训来提升胜任力。因此，需要提升培训内容的针对性，多样化培训方法，加大对培训的资金投入，在培训方面上，除了关于岗位技能培训，还需要加大职业生涯管理方面的培训，从而满足员工学习成长需要。三是建立健全绩效管理制度。传统的绩效管理在考核员工绩效时，过分关注对结果的考核，着重对员工过去的工作结果进行总结。而实际上很多房地产企业工作岗位的员工绩效并不能简单用工作结果来考核。因此，万达集团在绩效管理方面，采用辅导的方式，及时帮助员工了解自己的工作进展情况，明确自己需掌握哪些知识技能，需改善哪些工作行为等等。如有必要，还应针对员工目前所具备的胜任力水平，给予他们相应的支持和授权，以更好地培养和提升其胜任力。同时，在绩效考核方面，必须更要注意做好对员工工作行为的评价工作，以便将绩效考核落到实处。在具体实施时，可应用考核表格，由被考核者的同事、上级、下级以及客户等人对其在考核期内的可观察到的具体行为进行评价，以充分了解其目前所达到的胜任力水平，帮助其找到自己的不足之处，明白自己的努力方向[17]。在奖惩方面，无论是工作结果考核，还是工作行为评价，每当员工达到或超过了事先确定的绩效标准，万达集团就应给予及时而恰当的奖励。而且，奖励绩效的方式不仅只局限于金钱，还可用其他适当的方式。只要该奖励方式得到员工重视，并与员工所付出的努力和所取得的绩效相一致就可。四是建立完善的职业管理制度。万达集团可通过评估员工的胜任力现状以及他们在当前岗位的工作情况，来帮助员工更好地了解自己的特质与工作行为特点，帮助其设计出更符合个人特征与企业需要相匹配的职业生涯发展规划，从而更充分地挖掘和发展自己的潜能以实现职业发展目标。通过促使员工努力开发有助于提高万达集团整体绩效的关键技能，万达集团还可提升和发展企业核心竞争力，从而保障员工个人发展目标与企业经营战略之间的和谐一致，使员工和房地产企业真正做到共同成长和发展，达到共赢。4.3完善财务管理制度新时期，万达集团必须要加强对财务的管控力度，统筹全局，最大限度地发挥自身资金优势，以保证经久不息的竞争市场地位。在此过程中，建立完善的财务管理制度至关重要。具体而言，母公司应尽快出台标准化工作流程，通过专门的机构与人员介入融资事宜，理性分析经济市场，进而有效控制和防范财务管理风险。为了进一步提高资产利用率，不断降低成本，减少资金闲置，万达集团还应建立资金结算制度，对各个子公司的网络银行账户进行集约化管理，从而发挥事半功倍的效果。值得提出的是，万达集团在发展中，不仅要生产经营方面的利润，同时缘于资本运作大量的资金流动，还要降低成本，确保利润的最大化。在集团企业业务经营管理方面，资产运营中心要综合考察各子公司的实际情况，必要时采取财务资产重组、兼并收购、改制上市等手段，以保证集团的可持续发展[18]。此外，鉴于万达集团的产品业务特点，其财务管理流程，是先确定专项投入资金预算，再根据预算资金额度制定相应的业务发展计划。最后，鉴于万达集团规模已相对比较大，且已有一定的历史，所产生的数据较多，这就需要使用信息化的管理模式，以便及时有效处理数据进，规避传统的人工处理所带来的错误，同时节省财务管理的时间。此外，由于万达集团全国布局，各广场是分布在全国各个地理位置上，距集团的地理间隔较远。需要借助于网络技术就能够突破地域的限制，有效将信息和数据及时传递给决策层，避免由于传递过程中耽误的时间而导致了信息滞后的问题发生。4.4加强企业文化建设万达由于员工人数众多，这样难免会存在工作压力，过度的压力不利于工作的完成，反而会影响员工对企业的满意度和企业归属感。为了解决类似的问题，万达需要加强企业文化建设，在原先的企业文化基础上为员工创造更为轻松越快的工作环境。对此，可以定期举办丰富多样的娱乐活动，完善企业的制度文化和精神文化等，通过制度和文化途径实现员工管理，打造强大的执行力，激发员工的创造力，从而保持执行力，并在实际的过程中确保二者达到平衡，使得员工的工作积极性得到有效激发。对此，在建立企业文化方面，可以从如下几方面入手：一是建立通畅的沟通渠道。通过建立董事长信箱、总裁沟通日、经理联席会议、越级对话等沟通渠道，让员工在倾诉心声的同时解压。二是解决外派员工的后顾之忧。万达高速发展的同时，必定对人才需要非常大，虽然每个项目员工本地化是良好举措，但是除了每个项目后期运营人才是长期需求外，前期开发设计招商人员则是阶段性需求，这就需要万达核心的设计、研发、招商等团队成员跟随项目外派。解决这些长期外派不同地区核心人才的后顾之忧，是万达留人才的关键。可以通过为其子女提供较好的教育、为其父母提供较好的保障，建立亲人定期相聚的机制来解决此问题。三是建立总部与各地区之间的互通机制，让万达集团的企业文化建设能够从上到下进行贯彻，让各地的分公司、各项目的基层员工能够感受、认知、认同公司企业文化。四是建立有效的分享机制，让不同地区相同或类似岗位的员工之间就工作、生活上遇到的相关问题进行分享，从而增强员工的归属感、忠诚度。5结束语当前中国房地产业呈现调控常态化、竞争激烈化、布局全国化、模式多样化的特点，在产业集中化的浪潮下