供应链管理(马士华-林勇-第5版)复习重点整理

第一章、供应链管理导论1.121世纪企业面临的社会环境1.信息爆炸的压力2.技术进步越来越快，产品更新换代的间隔越来越短3.高新技术的应用4.市场和劳动力竞争全球化5.产品研制开发的难度越来越大6.保护环境和可持续发展的要求7.全球性技术支持和售后服务8.用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注1.221世纪全球市场竞争的主要特点1.产品生命周期越来越短（苹果、惠普、联想）2.对订单的响应速度要求越来越高（时效性电商包裹）3.企业运营的驱动方式产生了根本变化——从M2C到C2M4.对产品和服务的期望越来越高5.产品品种数飞速膨胀1.3新的竞争环境对企业管理模式的影响一、以“纵向一体化”为主导的传统管理模式三个核心活动:质量、成本、时间从原料的供应、成品的制造到市场的销售、售后的服务等均由企业自身来承担。“大而全、小而全”供给大于需求的市场“大而不强、小而不灵”“纵向一体化”管理模式的弊端1.增加企业投资负担（规模不经济）2.承担丧失市场时机的风险（市场反应能力差）3.迫使企业从事不擅长的业务活动（业务优势不突出）4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（市场定位不清晰）5.增大企业行业风险（连锁风险）二、传统生产模式：1.福特制流水线生产模式（总动员式生产）等待物料全部备齐后，所有生产线再同时开工生产；当生产完结后，生产线和工人处于停工状态。在早期发挥了规模化的优势，有效降低了手工生产的成本；在今天无法实现个性化、小批量生产、快节奏生产和资产高利用率。2.备货型生产模式（按市场需求预测生产）典型的以产定销的生产模式，现根据企业对市场需求的预测制定生产计划，然后将产品生产出来，再将产品推向市场进行销售。违背了当前以客户为中心，以满足客户需求为导向的企业宗旨，占用大量企业资源，使企业面临极高的市场变动风险。现代生产模式：准时制、柔性化、定制化、精益化、延迟化生产思维转变：非核心业务外包给合作伙伴，将有限的资源集中于自身具有优势的核心业务领域，向横向领域进行资源与能力挖掘，在纵向领域与外部市场合作伙伴进行业务协作，借助合作伙伴的资源和能力对自身进行补足，实现协同发展。生产制造系统的演进：MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。MRPII制造资源计划是基于整体最优,运用科学方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效的计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。准时生产JIT是指在需要的时候按需求量生产和搬运所需产品的生产方式。避免了因需要的变化而造成的大量产品的积压、贬值，以及由于次品在流水线上未被发现所造成的浪费，消除大量库存，避免无效劳动和浪费，从而达到缩短生产周期、加快资金周转和降低生产成本的目的。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。1.4供应链管理的模型及特征一、供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的企业，甚至是终端的用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，更是一条增值链。供应链结构模型：网链模式。某一个企业处于核心地位，对供应链上的信息流、资金流和物流进行调度与协调。特征：1.复杂性（成员类型复杂、业务联系复杂、内部活动复杂）2.动态性（商流、物流、信息流、资金流的动态经营、以满足市场需求为导向的动态调整）3.面向用户需求（以用户需求为核心是供应链保持市场灵敏度的重要基础，使得供应链能够不断自我更新）4.交叉性（渔网状的市场关系联结）供应链合作是建立在核心业务互补的基础上开展的二、供应链管理：使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率运作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确的送到消费者手上。供应链管理的对象是一个以核心企业或品牌为核心的企业群核心理念：1.整合理念（强调从供应链整体最优的目标出发寻求最佳市场资源整合的模式）2.合作理念（兼顾合作伙伴的利益和诉求）3.协调理念（协调运作，打破各自为政）4.分享理念（利益分享）1.5供应链管理战略主要内容：制定供应链管理实施战略在企业内外同时采取有力措施（内部：合作精神、权力分散；外部：合作）充分发挥信息的作用供应链企业的组成和运行计算机、网络技术及大数据技术的广泛应用方法论的指导标准和法规的作用用户制造商确定采用推动式或拉动式的供应链用户制造商零售商分销商供应商零售商分销商供应商制造商商供应商用户零售商分销商制造商商供应商用户零售商分销商制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高、响应能力差推-拉结合的供应链确定供应链管理信息技术的战略改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度是提高供应链绩效的必要措施4.建立有效的绩效测量与评价系统5.把供应链管理看成企业间资源集成的桥梁建立供应链管理战略系统的主要内容：1组织战略2经营思想战略传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产快速响应客户需求。传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值。传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性。3共享信息战略4利用先进技术的战略5绩效度量战略供应库战略第二章、供应链管理要素与运行机制2.1传统企业运作管理模式及存在问题1.企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响2.供、产、销系统没有形成“链”3.部门主义障碍4.信息共享性差5.库存管理系统满足不了供应链管理的要求6.没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制7.系统协调性差8.没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个供应链风险较大9.供应商和经销商都缺乏建立战略伙伴关系的意识2.2供应链管理要素及结构体系框架六大领域：需求管理、计划、订单交付、物流管理、采购供应、逆向物流供应链管理与传统管理模式的区别：供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理强调和依赖战略管理对所有相关企业采用集成的管理思想和方法强调在企业间建立合作伙伴关系（价值协作关系、市场共赢关系）供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制供应链管理关键要素：需求与供应链计划管理供应链库存管理供应链网络设计供应链合作伙伴管理物流管理供应链资金流管理供应链信息流管理供应链企业组织结构供应链绩效评价与激励机制供应链风险管理2.3供应链系统特征与类型特征：a.复杂性b.动态性c.响应性d.交叉性类型：a.稳定的供应链和动态的供应链b.平衡的和失衡的c.效率型和响应型d.敏捷型供应链e.推-拉结合的供应链效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。成本最小化是其核心价值目标。

响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。时间价值最大化是其核心价值目标。功能型产品：满足基本功能需要的产品，如低端的、低附加值的产品、处于产品生命周期成熟期、衰退期阶段的产品。——效率型供应链革新型产品：那些在技术、外观、功能上具有创新性的产品，高附加值的产品，一般处于市场生命周期的导入期和成长期。——响应型供应链2.4集成化的供应链管理核心：运作回路：定制化需求-集成化计划-业务流程重构-面向对象过程控制组成策略回路：定制化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队性能评价回路实现：要解决的若干问题：供应链企业间的合作关系不紧密供应链总成本过高（大约占净销售额的5%-20%）供应链库存水平居高不下供应链信息共享性较差，经常出现信息被扭曲的现象订单交付不及时企业与企业之间的协同性较差缺乏应对不断增加的客户需求的不确定性影响采购价格和和汇率的影响客户需求越来越个性化，要求越来越高企业需做的转变:内部结构优化——打破壁垒思维模式转变——整体思维，单赢到共赢建立新型合作关系——全面深入信息化建设——必要基础培养协同意识——行动统一风险分担与利益共享——险利均衡集成化供应链管理的实施步骤阶段一：基础物流（分析、总结企业现状）阶段二：职能集成管理（以满足用户需求为目标，使各项管理职能实现集成）阶段三：内部集成化供应链管理(效率，以最低成本最快速度生产最好的产品)阶段四：外部集成化供应链管理（关键形成供应链合作伙伴关系）阶段五：集成化供应链动态联盟效益：a.总供应链管理成本占收入的百分比降低超过10%b.企业的准时交货率平均提高15%c.订单满足提前期缩短25%-35%d.企业的增值生产率平均提高超过10%e.绩优企业资产运营业绩提高15%-20%f.企业的库存平均降低3%，绩优企业的库存降低15%g.绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势。良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存与物流成本、减少单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果。2.5供应链管理的运营机制供应链管理最终目标：社会目标（满足社会就业需求）经济目标（创造最佳利益）环境目标（保持生态与环境平衡）运行机制:竞争-合作-协调（供应链管理实际上是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新型企业运作模式）合作机制、决策机制、激励机制、自律机制风险防范机制：两类风险：逆向选择(合作关系确立前)道德风险（后）问题根源：信息不对称、利益不一致、不确定性的存在导致的利己避险行为防范手段：1.建立战略合作伙伴关系2.加强信息交流与共享，优化决策过程3.加强供应链企业的激励（价格、商誉、信息、订单、淘汰）4.柔性化设计5.风险的日常管理6.建立应急处理机制供应链企业对风险的态度：风险爱好、厌恶、中性第三章、供应链的构建与优化3.1供应链构建的体系框架体系框架：战略设计（核心、对供应链的市场价值目标进行定位）逻辑结构设计（逻辑模型图展现信息）组织结构设计业务流程设计运营机制设计（协同、激励、决策、风险、关系管理、信息共享、绩效评价机制）信息系统设计物流渠道设计（支撑其他供应链系统的价值实现）3.2供应链构建的设计原则a.自顶向下和自底向上相结合的原则b.简洁性原则（快速响应市场）c.集优原则（互补性原则）d.协调性原则e.动态性（不确定性）原则（提高信息透明度、产品模块化设计、延迟化制造、建立协同决策机制）f.创新性原则g.战略性原则3.3供应链构建的几个基本问题1.供应链构建的系统观：避免效益背反（即将事物看成是由若干相互联系而又相互区别的要素组成的整体）应从全局均衡各要素、各子系统的利弊整体性、相关性、结构性和有序性、动态性、目的性、环境适应性2.供应链设计与物流系统设计供应链设计不等于物流系统设计，物流系统设计是其中的一个子系统，它的主要价值不在于提供一个从供应到消费的物质转移通道，而是为供应链各环节间市场价值目标的实现来提供物流支撑。3.供应链设计与环境因素的考虑社会、经济、政治、科技、自然、人文环境4.供应链构建与先进制造模式3.4供应链的结构模型网链结构：静态链状模型、动态链状模型、网状模型虚拟企业：开展业务运作的外部企业与企业内部之间，它们本身不是一个真实的企业，因为企业的联系，可以将外部的供应商视作是企业内部的供应部门，制造商视为制造部门等等，从未而在外部企业和内部部门之间形成了一个完整企业职能架构，我们将这种不是一个企业，却类似于一个企业的运作称为虚拟企业。结构特性：层次性、双向性（横纵）、多级性、动态性、跨地区3.5供应链结构中的企业角色主体企业：又称核心企业，是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业客体企业：又称节点企业，是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业，客体企业分为两种：内围企业和外围企业内围企业：与主体企业直接打交道的企业。主体企业虽无法完全控制，但可以对其施加直接或间接的影响。通常在主体企业的上下游节点，与主体企业没有任何行政隶属关系，一般以各种契约形式与主体企业深度关联，比较稳定，一旦确定合作关系不轻易解除。业务进展情况直接影响到主体企业的业务状况外围企业：是指主体企业无法控制且对其影响力较小的企业。它们的参与和退出有时会明显影响到供应链的主体运营效果卫星式供应链团队式供应链合作意愿主客体合作意愿都很强烈，以客体企业为甚主客体合作意愿都很强烈，以主体企业为甚合作难度唯一的主体企业占有绝对主导的地位，合作相对容易多个主体企业势均力敌，难以形成绝对的主导，合作相对困难决策分歧的解决主体企业有明显的决定权优势，分歧较易解决多个主体企业意见难以统一，分歧解决较困难稳定性相对较为稳定不太稳定可持续性客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可持续发展性较差以主体企业为主导的供应链可持续性发展的推动力较强核心企业主体企业唯一但不固定主体企业对供应链运作的影响：组织结构调整中心信息交换中心（业务计划、预测信息、库存信息、进货情况）物流集散的“调度中心”（既不缺货，又不库存积压）响应周期的控制中心（快速、有效的响应市场需求）供应链管理的文化中心系统构建体系构建：确定目标、建模并选择合作伙伴、组织设计、方案实施理念构建：企业文化冲击、节点企业内部冲突、节点企业的重新社会化客体企业对供应链运作的影响：优势的补充人才互动技术创新的协助3.6供应链构建的设计策略1.基于产品的供应链设计策略（功能型、革新型）1）分析市场竞争环境（产品需求）2）总结分析企业现状（现有供应链分析）3)提出供应链项目（分析必要性）4）提出供应链设计目标5）分析供应链组成6）分析和评价供应链设计的可能性（可行性）7）设计和产生新的供应链8）检验新的供应链2.基于多代理的集成供应链设计策略3.7供应链构建的设计与优化方法供应链分析诊断技术：不确定性分析、性能定位分析（全面评价）供应链综合性能指数=价值增值率*用户满意度供应链诊断方法：（目前没有普遍适用的方法）定位分析法、AHP法（被广泛采用的多目标综合评价法）供应链构建的设计方法与工具：网络图形法、数学模型法（系统动力学模型、经济控制论模型）、计算机仿真技术法供应链设计的一般过程：螺旋循环设计模型、组织元模型、流程的合理配置、任务协调与匹配第四章、供应链运作的协调管理4.1供应链协调问题及提高供应链协调性的方法√需求变异放大现象：定义：供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。也叫“长鞭效应”原因：（1）需求预测修正（如指数平滑法）（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强（3）大批量订购（分摊订货成本）（4）补货提前期（供给期）延长（5）配给与短缺之间的博弈缓解方法：（1）提高供应链企业对需求信息的共享性（2）科学确定定价策略（价格折扣按照实际市场销量定制）（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4）提高供应能力透明度（5）订货分级管理（重点客户优先满足、重点服务）（6）缩短回款期（7）依据历史数据修正订单，分批发送√曲棍球棒现象：定义：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低/平稳，到期末销量会有一个突发性的增长，而且这种现象在企业生产和经营活动中会周而复始的出现。负面影响：（1）消费者：收到瑕疵品、长时间等待收货、延迟产品效用获得、降低秒杀的快感（2）快递企业：超出服务承受能力，生产超负荷；延迟送达时间被投诉；紧急租赁仓库和雇佣人员而后面临资产闲置（3）电商企业：客户退货退款增多；产生市场错觉，造成产品积压；原因：（1）对销售人员的周期性考评及激励政策不合理导致（2）总量折扣政策导致缓解方法：（1）总量折扣和定期对部分产品降价相结合（2）对不同的经销商采用不同的统计和考核周期（3）根据每期经销商的实际销量提供折扣方案（4）科学的制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件（5）设立团队奖金，如果团队没有完成计划，团队成员每人的奖金扣除一定的比例（6）与经销商共享需求信息和改进预测方法√双重边际效应：定义：是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。以获超额利润危害：销售总量缩减，供应链盈利下滑，竞争力下降原因：供应链各成员的利益目标和供应链的整体目标不一致缓解方法：签订供应链收益共享契约来协调双方的利益（供应商前期让利，当采购商销售达到一定数量后对供应商进行返利）——激励机制回购价格=运输成本+销售价-（销售价-批发价）*（√物料齐套比率差现象定义：制造商的上游有多家零部件供应商，只有当各零部件供应商按制造商生产要求准时提供所需部件的种类和数量时，制造商才能开展生产，只要有一家供应商延迟供货或是所提供的零部件的数量、类型与制造商生产所需不匹配，都会导致制造商生产的中断。当出现这种不匹配是就产生了物料齐套比率差问题（分布式供应模式）分布式供应模式存在的问题：供应商投资巨大（单独就近设厂、租用仓库等巨额投资）后期管理成本高（自行运作物流服务，成本高）导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料现象缓解方法：采用基于集配中心的供应链协同运作模式，将不同物料供应商的物料事先存放在离生产节点较近的集配中心当中，然后在集配中心根据用料需求按一定的比例关系对物料进行集配，最后再将集配好的物料送到生产的节点优势：（1）物料提前配套，避免生产停顿（2）提高库存与生产间的物料信息透明度，提高库存精准度，减少冗余库存（3）支撑准时制制造，实现按需生产4.4供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制分类：1.按照供应链中节点企业的合作程度，分为单方决策型和联合决策型供应契约单方决策型：买卖双方之一处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者在较少考虑另一方的利益，双方之间还没有完全摆脱对立关系。联合决策型：某一方在进行决策的同时，必须考虑另一方的利益，双方抛开对立关系，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运作绩效。2.按照需求的特点划分，分为需求确定型和需求不确定型需求确定型：在市场需求比较稳定的情况下制定的契约。需求不确定型：在市场需求波动幅度较大时制定的契约。几种常见的供应契约：回购契约收入共享契约数量折扣契约最小购买数量契约数量柔性契约带有期权的数量柔性契约削价契约备货契约质量担保契约供应契约的作用：降低长鞭效应的影响实现供应链系统的协调，消除双重边际效应增强供应链合作成员的合作关系第五章、供应链合作伙伴关系管理5.1供应链战略合作伙伴关系√传统企业关系：零和博弈：一方在收益的同时，必然伴随着另一方的损失，双方正收益与负损失相加之和等于零。买卖关系：金钱交易关系，以是否得利为原则来处理企业关系。结果：没有合作、没有忠诚、交易对象不稳定、道德风险发生概率高√供应链合作伙伴关系：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。内涵：（1）长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，不仅是操作层面的合作（2）彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支持和帮助（3）最终要达到的目标是合作各方的双赢传统供应商关系供应链合作关系交换对象物质物流、信息、服务、研发、管理技术等选择供应商标准强调价格多标准并行（交货期、质量、可靠性）稳定性变化频繁长期、紧密、稳定合作供应商数量多少（少而精）共享程度专有，点对点信息、技术等共享质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对质量负全部责任）合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应商规模小大供应商定位当地国内和国外技术支持不提供提供选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商供应链合作伙伴关系是一种超脱了单纯产品交易的市场关系，一种基于价值写作创造的命运共同体，一种更具有市场生命力和代表了先进生产力的市场关系。5.2供应链合作伙伴关系的价值1.有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式2.有利于建立战略合作伙伴关系的质量保证体系3.有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作4.有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度需方收益：1.生产成本的下降2.库存成本的下降3.交货的提前期缩短4.产品品质提升5.供应信息获取更及时充分6.产品创新能够获得供应商的技术支持供方收益：1.获得稳定的市场需求2.更了解客户的真实情况3.提高产品的品质4.降低生产成本5.提高对客户的响应速度6.获得更多市场效益双方收益：1.沟通效率的改善2.建立共同的市场战略目标3.共担风险和共享利益4.知识和技术共享5.互相启发创新6.提高共同抵御市场风险的能力7.减少道德风险的产生5.3供应链合作伙伴的选择与评价标准单一供应商原则：优：节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大。缺：供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃；企业更换供应商的时间和成本较多；供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的原动力及应变、革新的主动性，以致不能完全掌握市场的真正需求。多供应商原则：优：通过多个供应商供货可以分摊供应环节中断的风险；可以激励供应商始终保持旺盛的竞争力（成本、交货期、服务）；可以促使供应商不断创新，因为一旦它们跟不上时代步伐就会被淘汰。缺：因为供应商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏长期合作的信心，从而降低了供应商的忠诚度；由于多供应商之间过度价格竞争容易导致供应链出现偷工减料带来的潜在风险。长期合作，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，选择战略性合作伙伴。中期合作，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性或技术性的合作伙伴）短期合作，只需选择普通合作伙伴满足需求即可，以保证成本最小化。选择合作伙伴时考虑的主要因素：价格、质量、交货周期、交货可靠性、品种柔性、研发和设计能力、特殊加工工艺能力、地理位置、库存水平评价指标设计原则：系统全面性原则、简明科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则综合评价准则（指标体系）的一般结构：企业业绩评价：a.企业发展前景、企业信誉、订单交付质量、成本分析、员工福利生产能力评价：b.制造/生产状况、设备状况、财务状况、人力资源状况、技术合作质量评价系统：c.质量管理资源、质量检验和试验、制造质量保证、供应质量保证、产品开发质量、质量认证体系企业环境评价：d.社会文化环境、自然地理环境、经济与技术环境、政治法律环境5.4供应链合作伙伴的选择程序与方法合作伙伴综合评价、选择的步骤：分析市场竞争环境（需求、必要性）市场需求是企业一切活动的驱动源2.建立合作伙伴选择目标选择合作伙伴的过程也是企业自身和其他企业之间的一次业务流程重构过程3.建立合作伙伴评价标准4.成立评价小组5.合作伙伴参与6.评价合作伙伴主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方位的信息7.实施供应链合作伙伴关系合作伙伴选择的常用方法：直观判断法——有经验人员带有明显的主观性招标法——采购数量大、合作伙伴竞争激励时招标/竞标手续较繁杂时间长，不能适应紧急采购的需要协商选择法——供货方较多、企业难以抉择时物资质量、交货日期、售后服务等更有保障，当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和条件复杂时，协商选择法比招标法更合适采购成本比较法——对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和容易造成唯“低价中标论”，从而牺牲必要的质量水平ABC法/作业成本法、层次分析法、合作伙伴选择的神经网络算法第六章、供应链物流管理6.1物流管理的基本概念物流运作模式：自营模式：企业自己组建企业物流系统，设置专门的管理部门负责本企业的物流管理。优点是可以加强对本企业物流活动的全程管理，保证客户订单交付等任务的完成，可以取得较好的物流服务质量，提高品牌影响力。缺点是物流运作成本较高外包模式：第三方物流3PL——是一种实现供应链物流集成的有效方法和策略，通过协调企业之间的物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流企业来承担。提供一种集成运输模式，使供应链的小批量库存补给变得更为经济。优点：降低作业成本、可以致力于核心业务、利用3PL的先进技术可以减少投资、重新整合供应链、拓展国际业务、公司虚拟化的需要、改进服务质量、快速进入国际市场、获得信息咨询、获得物流管理经验、降低风险。未来前景：老客户外包其他业务、整合供应链上的业务活动、开发物流信息管理系统、处理供应链末端任务如退货和产品包装6.2供应链管理环境下的物流管理传统物流管理的特点：企业自我封闭的物流系统供需关系不稳定，缺乏合作资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重供应链物流管理作用：创造用户价值，降低顾客成本协调制造活动，提高履约水平提供用户服务，塑造企业形象提供信息反馈，协调供需矛盾供应链物流系统特征：信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、响应敏捷、服务满意供应链管理物流管理管理活动涉及的领域需求管理、订单交付、计划、供应、物流、回流物流（正向和逆向）管理活动的目标实现联盟合作伙伴核心能力协同，实现联盟整体价值最大化通过对供应链业务子系统的支撑，实现物流价值最大化管理活动一体化的范围供应链所有成员共同参与，全方位要素集成物流要素、功能的集成，形成一站式物流服务能力，供应链全程物流渠道无缝化衔接对共同价值的依赖程度供应链价值实现依赖全体成员的共同参与供应链物流价值实现更依赖于物流系统与供应链业务子系统的联动物流管理战略框架：全局性战略——满足用户需求——订单响应时间、订货满足率、平均缺货时间、供应率结构性战略——渠道设计和网络分析渠道设计包括重构物流系统、优化物流渠道网络分析包括库存状况分析、顾客服务调查分析、运输方式和交货方式的分析、物流信息及信息系统的传递状态分析功能性战略——物流管理、仓库管理、运输管理运输工具的使用与调度采购与供应、库存控制的方法与策略仓库的作业管理基础性战略——组织系统管理、信息系统管理、政策与策略、基础设施管理一体化物流管理战略：不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高效率、降低物流成本的效果垂直一体化物流（研究最多、应用最广泛）水平一体化物流（通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率）物流网络（垂直一体化和水平一体化的综合体）要求有一批优势物流企业与生产企业结成共享市场的同盟，把过去那种直接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。战略渠道设计：通过网络分析，优化确定物流供应链的制造工厂、分销中心、仓库等设施的位置和数量，使物流系统合理化，获得合理的运输和库存成本。步骤：1.网络分析，确定网络要素和相互的关系，如工厂的位置、分销地点和数量、供应商的数量和位置2.优化设计，采用有关数学模型或采用其他方法进行优化决策分析3.组织实施网络设计方案局部渠道设计——分销网点的布置全局物流网络设计——从供应链管理全局的角度考虑，目标是降低客户成本和缩短响应时间进行渠道设计时还要考虑非物质因素，比如对下游物流网络的设计要考虑地区文化、消费观念等。对上游物流网络设计则更多是考虑运输费用、技术合作的优势、供货的可靠性和协作管理成本等。因此整体的供应链网络的物流优化不是单纯的网络运输问题的优化设计，而是一种战略性的规划，需要从供应链的整体角度去考虑问题。6.3供应链中的企业物流管理企业物流——企业生产、供应、销售、回收、废弃物物流响应周期——整个供应链从接到客户订单到最终交货的时间间隔企业物流过程的影响——供应链响应周期、总成本、总库存水平、按期交付可靠性、服务水平等方面都有影响。流入物流——企业供应物流企业为保证本身生产的节奏，实现准时制生产或精益生产而对物料的准时化补充要求，进而不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动有效流入物流组织应实现以下目标:降低运输成本、降低库存水平、减少零部件不配套现象过程:取得资源、组织到厂物流、组织场内物流运作模式：1.委托社会销售企业代2.委托第三方企业代理3.企业自供物流内部物流——企业生产物流组织指企业在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料、零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程。流出物流——企业销售物流指将生产出来的产品向批发商、零售商传递的物流模式：1.由生产者企业自己组织销售物流2.委托第三方组织销售物流3.购买方上门取货我国企业在物流管理方面存在的问题:物流网点建设欠缺、物流组织结构不完善、物流费用庞大、仓储库存管理手段落后、信息系统落后6.4供物流外包与自营的决策分析外包优势：1.解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展2.灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本3.减少固定资产投资，加速资金周转4.企业得到更加专业化的服务，从而降低运营成本，提高服务质量5.与合作伙伴分担风险6.可以提高企业的运作柔性外包失败根源：1.抵制变化2.害怕失去控制3.工作范围不明确4.3PL缺乏合格的、专业的物流顾问物流运作模式的选择：物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力企业对物流控制力的要求3.企业产品自身的物流特点4.企业规模和实力5.物流系统总成本6.第三方物流的客户服务能力7.自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择6.5逆向物流与绿色物流逆向物流：是指对企业排放的无用物或再利用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。成因：环境保护法的管制经济利益（废弃物处理费用的减少、产品寿命的延长、原材料零部件的节省）商业考虑特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性管理原则：事前防范重于事后处理原则、绿色原则、效益原则、信息化原则、法制化原则、社会化原则重要性：提高潜在事故透明度（脱货中暴露出的品质问题）提高顾客价值，增加竞争优势（及时退货）降低物料成本改善环境行为，塑造企业形象废弃物物流：是指将经济活动或人民生活中失去原有使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存等，并分送到到专门处理场所的物流活动。绿色物流：以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。起因：人类环境保护意识的觉醒、各国政府和国际组织的倡导经济全球化浪潮的推动、现代物流业可持续发展的需要管理：绿色供应商管理、绿色生产管理、绿色运输管理、绿色储存管理、绿色流通加工管理、绿色装卸管理、产品绿色设计、绿色包装和标志绿色生产追求两个目标，即通过可再生资源、二次能源的利用及节能降耗措施缓解资源枯竭，实施持续利用；减少废料和污染物的生成排放，提高工业品在生产过程和消费过程中与环境的相容程度，降低整个生产活动给人类和环境带来的风险，最终实现经济和环境效益的最优化。绿色运输：合理配置配送中心，制定配送计划，提高运输效率以降低货损量和货运量；实施多式联动；评价运输者的环境绩效由专门运输企业使用专门运输工具负责危险品的运输，并制定应急保护措施。绿色流通加工途径主要分两方面：一是变消费者分散加工为专业集中加工，以规模作业方式提高资源利用率，以减少环境污染；二是集中处理消费品加工中生产的边角废料，以减少消费者分散加工所造成的废弃物污染。实施策略：1.树立绿色物流观念2.推行绿色物流经营(选择绿色运输。倡导绿色包装、开展绿色加工、收集和管理绿色信息3.开发绿色物流技术4.制定绿色物流法规5.加强对绿色物流人才的培养第七章、供应链管理环境下的库存管理7.1库存管理的基本原理和方法库存：用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源设置库存目的:防止短缺、保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用库存管理要解决三个主要问题：确定库存检查周期、确定订货量、确定订货点（确定订货时间）单周期需求问题：也叫一次性订货问题，物品生命周期短，很少或没有机会重复订货。如报纸、月饼多周期需求问题：长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。分为独立需求库存和相关需求库存独立需求：指需求变化独立于人们的主观控制能力外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。库存控制系统的外生变量相关需求：需求数量和需求时间和其他变量存在一定的相互关系。内生变量库存补给策略：=1\*GB3①（Q,R）固定订货量、固定点策略低于订货点R，即发出一个订货，每次订货量为固定值Q=2\*GB3②（R,S）固定订货点、最大库存量策略低于订货点R开始订货，保持最大库存S不变=3\*GB3③（t,S）周期性检查策略固定检查期t,补充到最大库存水平S=4\*GB3④（t,R,S）2、3种的综合应用固定检查期t,最大库存量S,固定订货点水平R=1\*GB3①适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形=3\*GB3③不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。适用于一些不很重要或使用量不大的物资库存控制模型：确定型库存模型：包括周期性检查模型，连续性检查模型=1\*GB3①周期性检查模型不允许缺货、瞬时到货型最佳订货周期为T*=2CRD=需求率（年需求量）最大库存量S=T*=2\*GB3②连续型检查模型不允许缺货、瞬时到货型最佳订货批量为Q*=CRD=需求率（年需求量）LT=订货提前期随机型库存模型：要解决的问题是：确定经济订货批量或经济订货期；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。7.2供应链管理环境下的库存问题传统企业库存管理模式存在的问题：缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后（单独决策，追求单赢信息扭曲、冗余沉重、内耗加剧）对用户服务的理解与定义不恰当（标准化服务，不同客户价值需求无法满足）不准确的交货状态数据“孤岛式”的信息传递系统库存控制策略的简单化（要与生产计划、销售计划、市场服务计划等供应链计划协同决策。缺乏合作与协调性产品的生产过程设计没有考虑供应链库存的影响供应链中的不确定性：衔接不确定性、运作不确定性衔接的不确定性主要是供应链各成员企业之间因为某些原因导致上游产品供应无法及时、无缝地与下游需求进行衔接，从而造成运作中断。运作的不确定主要体现为成员企业内部的生产活动、物流活动、销售活动等，因为计划制定的不合理、进度控制不合理、遇到意外情况而扰乱正常业务系统运作波动，甚至是失控的现象。按产生主体分：供应者不确定、生产者不确定、顾客不确定原因：1.需求预测水平差2.决策过程不科学，封闭决策3.信息决策不充分、不透明、不准确7.3供应商管理库存VMIVMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。VMI就是由上游供应商代表下游客户来负责库存管理决策，帮助下游客户对库存策略进行优化和执行库存管理中的仓储、流通加工、库存信息处理、补货配送等具体的仓储功能服务，以实现下游客户库存价值的最大化。实施原则：合作性原则（合作精神）互惠原则（使双方成本最小）目标一致性原则（框架协议）总体优化原则意义：减少供应链的总库存成本、提高服务水平实施VMI有效加强了上下游企业共同应对复杂多变的不确定性市场环境的能力，同时也使得上下游企业开展市场价值创造的相互依赖性大大增强，实现了双方利益目标的一致化，从而加强了双方市场合作关系的密切程度，使得供应链整体应对市场变化的能力增强，市场服务水平提高。适合实施VMI的情况：零售商或批发商的IT系统或基础设施无法有效管理它们的库存制造商实力雄厚并且比零售商的市场信息量大有较高的直接储存交货水平，因而制造商能够有效规划运输实施步骤：1.建立客户信息系统2.建立销售网络管理系统3.建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议4.组织机构的变革实施的几种形式：1.制造商——零售商2.供应商——制造商3.供应商——3PL——制造商7.4联合库存管理（JMI）和多级库存控制开放合作替代封闭对抗是新时期企业参与市场竞争的客观选择，也是实施供应链运营的必要基础。=1\*GB3与VMI的区别：VMI由供应方单独执行库存决策JMI由供应方和需求方共同执行库存决策优点：1.为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证2.减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性3.库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中存在的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据4.为实现“零库存”管理、准时采购以及精益供应链管理创造了条件5.进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则实施联合库存管理的关键工作：建立供需协调管理机制建立共同的合作目标建立协调控制方法建立信息沟通渠道或系统建立分配和激励机制发挥不同资源计划系统的作用制造资源计划MRPII、企业配送需求计划DRP建立快速响应系统以时间为价值导向，将库存作为生产用料、销售补给、终端购买的快速供应源、实现供应链供应、生产、分销、零售等各环节的快速响应。发挥第三方物流企业的作用实施的效率更高，实现潜在价值拓展的可能性更大，符合供应链将非核心业务外包的横向一体化运营模式的经营理念。=2\*GB3②多级库存优化与控制：从供应链的全局出发，将供应链上的每一个库存节点进行决策的均衡，尽可能平抑局部的效益背反现象，从供应商、制造商、分销商、零售商的整体来实现库存的优化决策。应考虑的问题：库存优化的目标问题、明确库存优化的边界、多级库存优化的效率问题、明确采用的库存控制策略模型：中心化（集中式）、非中心化（分布式）中心化策略就是由一个供应链的协调控制中心（核心企业）负责从全局的角度来优化和控制各成员节点的库存决策。非中心化策略，供应链各成员充分共享市场信息的基础之上各自独立做主决策，然后再根据下游企业的决策信息来修正上游企业的决策，逐级向供应链的上游前进，修正原本独立做主的决策结果。必须要建立在充分的市场信息共享基础之上，否则单个成员做出的决策就有可能回到传统封闭状态下做出的单独决策的道路上来，不仅无法实现供应链的全局优化，反而会对供应链产生极大的破坏性7.5战略库存控制库存新理解：库存是企业之间和部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的实物运动的管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。第八章、供应链管理环境下的采购管理8.1采购概述采购：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。采购过程的组织与管理：确定或重新估计用户的需求2.定义和评估用户的需求3.自制与外购决策4.确定采购的类型5.进行市场分析6.确定备选供应商7.初步评估可能的资源8.备选供应商的再评估9.选择供应商10.采购执行的评价采购类型：·直接按过去的惯例采购或重新采购·修正采购，需要对目前供应商或投入物做些决定·全新采购，由全新的用户需求引起的采购采购活动是市场要素输入供应链的重要入口，采购品的质量、价格、性能在很大程度上决定着供应链产品的品质、成本和性能，供应商的服务水平会对供应链的生产、销售等系统的运营效率产生较大的影响，对供应链的时效性、市场服务柔性的实现程度起着关键性的作用。8.2传统采购模式及问题传统采购的重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，其特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为供应方。采购驱动力：库存、生产计划、销售计划原则：适价、适量、适质、适时（影响价格、库存水平）、适采购地（配送时间、成本）存在问题：1.传统采购过程是非信息对称博弈过程2.验收检查是采购部门一项重要的事后把关工作，质量控制难度大3.供需关系是临时或短期的交易关系，竞争多于合作4.响应用户需求能力弱特点：供需双方信息不对称、质量控制难度大、供需双方之间是一种利益竞争关系、对用户的需求供应能力弱、采购的主要目的是补充库存、价格是谈判的核心8.3供应链管理环境下的采购要点：以协同运作和信息共享来降低供应链的不确定性，从而降低不必要的库存，提高采购工作量区别：1.采购驱动力不同，从为库存而采购到为订单而采购的转变2.采购活动的作用不同，从一般的交易管理向外部资源整合管理转变（外部资源整合管理就是与供应商资源建立战略合作伙伴关系的管理）3.供需双方的市场关系不同，从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变特点：1.供需双方建立了战略合作伙伴关系2.实现了供应计划、采购计划、需求计划之间的同步性3.供需信息更加匹配4.采购物资可以直接进入用料环节5.采购部门变身为采购关系管理和信息管理部门6.采购物料的质量控制变为事前供应商控制实现有效的外部资源整合管理：·制造商：1.和供应商建立一种长期的、互惠互利的战略合作伙伴关系2.通过提供信息反馈和教育培训支持在供应商之间促进质量改善和质量保证3.供应商参与产品设计和产品质量控制过程4.协调供应商的计划5.建立一种新的有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。·供应商：1.帮助拓展用户（下游企业）的多种战略2.保证高质量的售后服务3.对下游企业的问题做出快速反应4.及时报告可能影响用户服务的内部发现的问题5.基于用户的需求，不断改进产品和服务质量6.在满足自己能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业8.4供应链管理环境下的准时化采购策略JIT采购法：严格按照订单指定的时间，将产品交到顾客指定的地点，它强调物流达到目的地的准时性，即在需要的时候抵达。实施准时采购的基础建设：在供需双方间构建完善的信息系统优化业务流程加强加强产品的质量控制体系建设准时采购与传统采购的差异：准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格价格、质量、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货，买方负责安排较低的成本，卖方负责安排文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新，强调性能、宽松要求买方关心设计，供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装，没有特别说明信息交流快速、可靠一般要求准时采购的收益：减少了不必要的库存促进了供需之间的信息匹配产品的质量大幅提高业务流程的价值链更加精益供需双方能够开展深入而全面的合作供应链的定制化服务水平大幅提高准时采购通过合作的方式让整个价值含量变大，合作双方都能从更大的市场利益奶酪中分得更多。准时采购策略是一种典型的基于时间价值的创造策略，通过快速地响应市场需求，来节约不必要的成本支出，延展了价值拓展空间。方法：1.创建准时化采购班组2.制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施3.精选少数供应商，建立伙伴关系4.进行试点工作5.搞好供应商的培训，确定共同目标6.向供应商颁发产品免检合格证书7.实现配合准时制生产的交货方式8.持续改善、扩大成效影响准时化采购的因素：1.与供应商的关系2.如何选择合适的供应商3.对供应商的激励4.准时化采购不单单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有力的条件。8.5供应商管理供应商与制造商关系有两种模式：传统竞争关系和合作性关系（双赢关系）双赢关系的作用：·供应商方面：1.增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益分享2.增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定3.成功的用户有助于供应商的成功4.高质量的产品增强了供应商的竞争力·制造商方面：1.增加对采购业务的控制能力2.通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求3.减少和消除了不必要的进购产品的检查活动与供应商之间的长期契约的制定：损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为应受到的惩罚激励条款与质量控制相关的条款对信息交流的规定8.6全球采购开展全球采购，中国企业可获得的潜在收益：借助国外优质资源对自身的短板进行提升获得国外企业原有供应链联盟的资源借助供应链渠道，降低中国企业进入海外市场的壁垒提升中国企业在世界产业链分工中的价值创新能力降低中国企业在全球化经营过程中的市场风险。全球采购为中国企业进入发达国家企业的供应链体系提供了契机，借助发达国家企业的供应链体系实现中国企业由量变到质变的发展，积极推进“走出去”战略。第九章、供应链管理环境下的生产计划与控制9.1传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距1.决策信息来源的差距（多信息源）传统生产决策信息来自：需求信息（用户订单、需求预测）和资源信息（内部、外部）2.决策模式的差距（决策性群体、分布性）传统：独立决策、封闭决策供应链：协同决策、联合决策3.信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）4.计划运行环境的差异（不确定性、动态性）传统：环境稳定，控制简单供应链：环境不确定性程度高，控制复杂9.2供应链管理环境下生产计划与控制的特点制定生产计划主要面临问题：柔性约束生产进度供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业在修正原有计划时应该考虑下游企业的生产状况生产能力下游企业在编制生产计划时需考虑上游企业在生产能力上的约束供应链管理环境下生产计划的制定要点：具有纵向和横向的信息集成过程纵向是指供应链由下游向上游的信息集成，横向是指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。扩展了能力平衡在计划中的作用为主生产计划和投入出产计划进行修正提供依据，这也是能力平衡的传统作用能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性计划的循环过程突破了企业的限制供应链管理环境下的生产控制新特点：生产进度控制生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制供应链的生产节奏控制供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间能够保持步调一致，供应链的同步化才能实现提前期管理建立有效的供应提前期管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题库存控制和在制品管理供应链管理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义9.3供应链管理环境下生产计划与控制的方法生产计划的信息组织与决策特征：开放性、动态性、群体性、集成性生产控制模式的特点：1.订货决策与订单分解控制2.面向对象、分布式、协调式的生产作业控制模式（1）体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各企业和各部门的工作紧紧围绕订单来运作（2）业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信息跟踪和维护（3）用户需求订单转化为生产计划订单采用模糊预测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近用户需求（4）资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理（5）体现纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则采用基于资源约束的生产控制方法合作计划、预测和补货CPFR:是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测精准度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。CPFR的三个指导性原则：供应链业务伙伴关系框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作供应链业务伙伴共同负责开发共享的消费者需求预测系统，以驱动整个价值链计划供应链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供需过程的障碍上共担风险CPFR的业务模型：（九步骤五层次）1.（1）供应链伙伴之间达成合作协议2.（2）建立联合业务计划和工作小组3.（3）创建销售预测（4）识别销售预测的例外情况（5）销售预测例外项目的解决/合作4.（6）创建订单预测（7）识别订单预测的例外情况（8）识别预测例外项目的解决/合作5.（9）订单产生CPFR实施中的关键因素：以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任实现跨企业、面向团队的供应链制定和维护行业标准生产能力平衡是指企业的生产能力安排与实际产量目标相匹配，以保障在既定的产出产品产量之下，机器、工人、原料、时间等决定生产能力的生产要素有足够的投入，最终实现生产计划目标。供应链生产计划制定比传统生产计划制定更优越之处：打破单个企业的能力范畴，在更大范围内提供了产能保障能力平衡考虑到了市场波动对合作伙伴间的影响，并体现了合作伙伴的生产能力承担意愿从原料生产到产品生产的更大供应链流程中进行管理，使供应链运作更优化供应链生产计划与控制是一个开放式、协同式的计划与控制过程，将供应链成员的资源共同作为计划的要素资源，打破传统模式下的资源瓶颈，更有利于开展涉及供应链多层次的时间、品质、库存、节奏等方面的管理，获得更高的供应链生产系统稳定性，为市场提供更具生产柔性和更高响应能力的生产服务，是供应链先进生产制造模式得以顺利开展的基础。9.4供应链环境下生产系统的协调机制供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是降低不确定性对供应链同步化的影响，保证对下游企业的服务质量跟踪机制的外部运行环境：1.采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的借口，销售部负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息，采购部主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业2.制造部门生产，兼具运输服务和仓储管理两项辅助功能，制造过程中实时收集订单的生产进度信息，经过分析后提供给生产计划部门3.生产计划部门滚动编制生产计划；保证对下游企业的产品供应；保证上游企业对本企业的供应生产计划中的跟踪机制：建立订单档案外包订单跟踪分析车间作业计划跟踪分析采购计划跟踪分析生产进度控制中的跟踪机制：生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业假话，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中按优先级保证对客户的产品供应保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息9.5基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织大批量定制MC:通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。基本思想：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企业的自适应能力通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久的伙伴关系，最终彻底实现MC的目标延迟制造：将产品定型的时间和空间尽可能延迟到客户订单产生之后，并且在这一过程中，通过产品设计方式或生产工艺的革新，最大程度实现产品的个性化、差异化生产。要点：1.不提前生产，但及时响应需求2.延迟制造的核心价值是在客户需求的拉动下实现个性化、差异化的产品和服务提供特征:1.产品价值密度大，定制生产可改变产品的价值含量2.产品可以进行模块化设计、定制生产的工艺与非定制、标准化生产的基本工艺差别不大3.产品生命周期短、销售波动大、价格竞争激励、市场消费风格转换快、对产品的提前期要求短面向延迟制造的供应链设计需做到：建立一个相互联系的信息网络，包括经过挑选的供应商在低库存和快速交货服务中成功地获得平衡供应商积极参与产品设计以合理的交货成本，高效地将正确的产品在确定的时间送到客户手中面向延迟制造的供应链的特点：供应链结构的动态性以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链信息流的作用更突出它是基于互联网的信息技术密集型供应链通过开展延迟制造来提高企业的市场服务水平，既可实现模块的规模化生产，又可实现最终产品的差异化、个性化服务，兼顾了成本和服务水平；既可实现供应链上游的推式运作，又可实现供应链下游的拉式运作，大大提高了供应链的柔性与响应能力第十章、供应链管理环境下的企业组织设置与运行管理10.1传统企业的组织结构特征分析特点：多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，其代价是整个工作时间的延长信息化时代的到来，市场环境日趋不稳定，用户的要求越来越个性化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益，更强调时间经济的情况下，这种片段化的企业流程也就使企业越来越难以满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬10.2业务流程重构的基本内涵业务流程重构（BPR）：它是为了在反映企业绩效的关键因素，诸如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计。是企业实现高效率、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR的企业组织应包含：企业应是流程型组织整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构流程经理的作用流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权利职能部门的价值为统一职能、不同流程的人员提供了交流的机会人力资源部门的重要性现代信息技术的支持和使能作用现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能，才推动BPR和组织创新，彻底打破原有模式BPR的实践带来的启示：BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流程的使能器10.3供应链管理的组