质量管理学课件

品質管理學

第一章品質與品質管理導論第一節當代管理環境的特徵 第二節品質的含義第三節與管理和品質管理有關的基本概念第四節品質管理的發展歷程

第一節當代管理環境的特徵A一、日益劇烈的變化變化發生在政治、經濟、技術、社會文化等幾乎所有的領域。B二、掌握主導權的顧客顧客與提供產品和服務的組織之間力量對比的逆轉成了當今企業經營環境的另一主導性特徵。能否滿足顧客的需要成為企業生存與發展的關鍵。C三、無所不在的競爭競爭覆蓋了幾乎所有的社會領域,從傳統的工商業,一直到金融、服務、教育、醫療衛生、大眾傳媒、通信等,同時也超越了地區、國家,而越來越呈現出國際化的特徵。由於上述各種因素的影響,組織及其行為方式正在發生著各種深刻的變化。從組織的目標來看,將從以往單純的“股東(Shareholder)利益最大化”目標轉向綜合考慮利益相關者(Stakeholders)各方利益的目標。所謂利益相關者,指除了股東之外,包括政府、供應商、顧客、社會公眾等在內的各個方面。顧客、競爭及變化這三個C使得工商企業界變成了一個新的世界。第二節品質的含義一、品質的定義國際標準化組織在ISO9000:2015《品質管理體系——基礎和術語》這一國際標準中給出了有關品質這一術語的定義。品質:客體的一組固有特性滿足要求的程度。品質特性可以區分為以下幾類:(1)技術性或理化性的特性。這些特性可以用理化檢測儀器精確測定。(2)心理方面的特性。反映了顧客的心理感覺和審美價值,一般很難用準確的技術指標來加以衡量。(3)時間方面的特性。產品使用過程中的及時性、可靠性、可維修性以及使用費用等都極大地影響著顧客的品質評價。(4)安全方面的特性。產品的使用不僅要可靠、及時,更加重要的是不能給顧客造成傷害和事故(5)社會方面的特性。還必須考慮法律、法規、環保以及社會倫理等有關社會整體利益方面的要求。第二節品質的含義二、朱蘭博士關於品質概念的辨析一種理解一種理解是,“品質”意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客滿意的那些產品特徵。美國品質管理專家朱蘭博士認為,事實上爭論的雙方討論的常常並非同一個問題。根子在於“品質”這個詞,往往有兩種理解:另一種理解另一種理解是,“品質”意味著免於不良,亦即沒有那些需要返工或會導致現場失效、顧客不滿、顧客投訴等的差錯。第二節品質的含義三、魅力特性和必須特性線性特性是指那些提供的越是充分就越能導致滿意,而越不充分就越使人產生不滿的那些特性。必須特性是指即使充分提供也不會使顧客感到特別的興奮和滿意,但一旦不足卻會引起強烈不滿的那些品質特性。魅力特性指如果充足的話會使人產生滿足,但不充足也不會使人產生不滿的那些特性。第二節品質的含義四、“大品質”觀與“小品質”觀條目小品質大品質產品製造的有形產品所有類型的產品,無論是否供銷售過程直接與產品的製造相關的過程包括製造、支持和業務在內的所有過程產業製造業包括製造、服務和政府機構在內的所有產業,無論是否是營利性的品質被視為技術問題經營問題顧客購買產品的主顧所有受影響的人,不論內外如何認識品質以職能部門這種文化為基礎基於具有普遍意義的三部曲品質目標體現在工廠目標之中公司的經營計畫當中不良品質的成本與不良的加工產品有關的成本若每件事情都能夠完美的話,將會消失的所有那些成本品質的評價主要基於與工廠規格、程式和標準的符合性與顧客需要的對應改進針對著部門績效公司績效品質管理培訓集中在品質部門全公司範圍協調者品質經理高層管理者構成的品質委員會第二節品質的含義五、促使品質受到重視的主要原因科學技術的增長為人類帶來了無數的福音,從根本上改變了人類社會的存在方式,同時也要求更為複雜的設計和精確的實施。人類的生活品質日益依賴於服務的連續性。各國政府對於品質的管制。隨著品質重要性的增大,各國政府對於品質的管制日益加強。消費者權益運動日益高漲。隨著產品種類的日益豐富,產品的複雜性也達到了前所未有的程度。在品質方面日益增強的國際競爭。人類社會自從國家制度誕生以來就一直存在著國家與國家之間的競爭。第三節與管理和品質管理有關的基本概念一、企業的經營、管理與治理經營活動指的是所有營利性的經濟活動,它涵蓋了工業、農業、金融、服務等所有的領域。管理先哲法約爾將經營的職能區分為了六個方面,即技術、商業、會計、財務、安全和管理。管理就是指一定組織中的管理者,通過實施計畫、組織、領導和控制來協調他人的活動,帶領人們實現組織目標的過程。企業管理就是企業的管理人員運用其知識、技能、經驗和所掌握的資訊,通過對企業的人、財、物資源的計畫、組織、領導與控制,來實現企業的各項目標,保證企業的生存與發展。企業的管理是為了實現企業的目標而存在的,是實現企業目標的手段。企業的治理主要解決的是企業經理層的激勵與約束問題.第三節與管理和品質管理有關的基本概念二、品質管理的概念品質管理就是為了實現組織的品質目標而進行的計畫、組織、領導與控制的活動。品質計畫品質控制品質改進●設定品質目標●辨識顧客是誰●確定顧客的需要●開發應對顧客需要的產品特徵●開發能夠生產這種產品特徵的過程●建立過程控制措施,將計畫轉入實施階段●評價實際績效●將實際績效與品質目標對比●對差異採取措施●提出改進的必要性●做好改進的基礎工作●確定改進專案●建立專案小組●為小組提供資源、培訓和激勵,以便診斷原因、設想糾正措施、建立控制措施以鞏固成果第三節與管理和品質管理有關的基本概念●以顧客為關注焦點;●領導作用;●全員積極參與;●過程方法;●改進;●循證決策;●關係管理。45%TQM的特徵(1)在強有力的最高管理層的領導下,建立明確的中長期願景和戰略;(2)正確地應用TQM中的各種概念、價值觀和科學方法;(3)把人力資源和資訊視為組織的至關重要的基礎架構;(4)在一個適當的管理體系中,有效地運作品質保證體系及其他的跨職能管理體系,如成本、交貨期、環境和安全方面的管理體系;(5)在諸如核心技術、速度和活力這類組織的基本能力的支持下,確保與顧客、雇員、社會、供應商和股東的健康關係;(6)持續地實現公司的目標,目標的實現應當有利於促進達成組織的使命,使組織成為一種受人尊重的存在並能夠持續地獲取利潤。七項品質管理原則三、全面品質管理的概念及原則第四節品質管理的發展歷程品質檢驗階段一直持續到第二次世界大戰之前,主要是通過檢驗的方式來控制和保證產出或轉入下道工序的產品品質。1階段第二次世界大戰以前可以看作是第一階段,人們通常稱之為品質檢驗階段。重點主要在於確保產品品質符合規格和標準品質管理被稱為“統計品質控制”(StatisticalQualityControl,SQC)。2階段342%第三階段是從20世紀60年代以後開始的全面品質管理階段。解決品質問題不能只是局限於製造過程,因為製造過程中出現的品質問題不過是所有品質問題的20%左右而已,80%的品質問題是在製造過程以外產生的。

3階段第二章品質管理理念與框架第一節現代品質管理的主要代表人物及理念第二節三大品質獎與卓越績效模式 第三節ISO9000族品質管理體系標準

第一節現代品質管理的主要代表人物及理念一、戴明及其管理理念01020304首先,為了組織的生存和發展,管理當局必須樹立明確的使命或方向以領導整個組織進行變革,而顧客則是思考一切問題的立足點和出發點。其次,企業的管理應當以一個良好的系統為基礎,要通過持續不斷地改進系統來實現品質、生產率的改進和成本的降低,這個系統是超越企業的邊界的,要通過與供應商和顧客的合作來實現系統的綜合效應。“系統驅動行為”再次,重視企業文化和領導的作用,要營造一個“場”或一種氛圍來積極地影響人們,充分調動人們的積極性和創造性,要使人們樹立起主人翁精神,實現個人目標與組織目標的協調,使人們發自內心地承擔起對於組織成敗的責任和義務。最後,重視每一個個人的作用,要通過教育和培訓來提升每一個人的能力,使人們願意並且能夠為組織的成敗做出自己最大的貢獻。第一節現代品質管理的主要代表人物及理念二、朱蘭、休哈特及石川馨的貢獻1朱蘭23休哈特石川馨朱蘭提出了品質即適用性的概念,強調了顧客導向的重要性。朱蘭理論體系中的主要概念還包括品質管理三部曲、關鍵的少數原理等。控制圖方法。休哈特於1931年發表的《產品製造品質的經濟控制》一書全面闡述了品質控制的基本原理,是一部具有里程碑意義的著作,石川馨注重企業實踐,主張品質管理的工具和手段應當通俗易懂,以便為廣大的企業員工所接受。第二節三大品質獎與卓越績效模式一、日本的戴明獎1951年,為紀念戴明對日本的友誼和貢獻,日本科學技術聯盟提議設立了戴明獎。戴明獎是非競爭性的,每一個申請被接受的公司都有可能獲。戴明獎注重統計方法的應用。戴明獎的效果表現在經營結果和管理水準兩方面。在經營結果方面,通過挑戰戴明獎而改進了品質,促進了新產品的開發,提高了生產率,增加了銷售和利潤;在管理水準方面,改善了部門間的溝通,提高了工作品質,改進成為持續的活動,促進了經營計畫的落實、經營方針的溝通,改進了綜合管理體制。第二節三大品質獎與卓越績效模式二、美國國家品質獎目的:(1)促進美國公司為榮譽而改進品質和生產率,同時增加利潤、獲得競爭優勢;(2)表彰那些改進了產品和服務品質的公司的成就,並為其他公司提供榜樣;(3)建立指南和準則,以使企業、行業、政府及其他的組織可以用來評估各自的品質改進活動的成效;(4)通過提供得獎組織是如何變革其文化並實現了卓越的詳細資訊,為其他的希望實現高質量的組織提供具體的指導。類目(Categories)條目(Items)1.領導1.1高層領導1.2治理與社會責任2.戰略2.1戰略制定2.2戰略實施3.顧客3.1顧客意見3.2顧客聯繫4.測量、分析和知識管理4.1組織績效的測量、分析與改進4.2資訊與知識管理5.員工5.1員工環境5.2員工參與6.運營6.1工作過程6.2運營效果7.結果7.1產品和過程結果7.2顧客結果7.3員工結果7.4領導和治理結果7.5財務和市場結果第二節三大品質獎與卓越績效模式三、歐洲品質獎8個方面的基本概念:(1)為顧客增加價值。(2)基於願景、激情和誠信的領導。(3)通過發揮人的才能取得成功。(4)構築組織的能力。(5)基於敏捷性的管理。(6)促進創造性和創新。(7)保持卓越的結果。(8)創造可持續的未來。第二節三大品質獎與卓越績效模式四、“卓越績效模式”小結這些卓越績效準則的作用可以從以下四個方面來理解:首先,卓越績效準則是將TQM的理念注入組織中的一種有效手段。其次,卓越績效準則為指導組織的計畫工作提供了一種框架。再次,它是使企業以及其他各種組織認清現狀、發現長處、找出不足並知己知彼的一個聽診器或診療儀。最後,它還是在組織的管理中駕馭複雜性的一個儀錶盤。第三節ISO9000族品質管理體系標準一、什麼是ISO9000族標準ISO9000族標準是指由ISO/TC176(國際標準化組織品質管理和品質保證技術委員會)制定的所有國際標準。ISO9000:2015《品質管理體系——基礎和術語》,闡述了品質管理體系的基本概念、品質管理的原則以及與品質管理和品質管理體系有關的術語。ISO9001:2015《品質管理體系——要求》,規定了品質管理體系的要求,用於證實組織具有持續提供滿足顧客要求和適用法律法規要求的產品和服務的能力,幫助組織通過實施和改進品質體系來增強顧客滿意度。通常人們所說的品質管理體系認證依據的便是這一標準。ISO9004:2018《追求組織的持續成功——品質管理方法》,對組織提升其持續成功的能力提供了指南,該標準提供了一個進行自我評價的工具。ISO19011:2011《管理體系審核指南》,提供審核各種管理體系的指南。第三節ISO9000族品質管理體系標準二、ISO9000族標準的過程導向企業通過產品和服務來實現顧客的滿意。在一個充滿競爭的時代,企業為了維持其競爭地位,必須持續不斷地改進產品和服務的品質,降低成本,提高生產率。而產品和服務是由過程來實現的,品質、成本和生產率等績效因素都是過程的結果。通過對過程進行控制和改進來實現績效的改進,是現代企業管理的一種最有效的途徑。從本質上來講,ISO9000族標準所確立的品質管理體系便是對實現品質目標所必需的過程的規定。品質管理體系是一系列的相關過程的集合。品質、成本和生產率等績效因素是果,而過程是因。建立和實施品質管理體系就是要通過持續不斷地識別、建立、控制和改進過程來實現組織績效的改進。第三節ISO9000族品質管理體系標準四、品質管理的原則1.以顧客為關注焦點。“品質管理的首要關注點是滿足顧客要求並且努力超越顧客期望。”2.領導作用。“各級領導建立統一的宗旨和方向,並創造全員積極參與實現組織的品質目標的條件。”3.全員積極參與。“整個組織內各級勝任、經授權並積極參與的人員,是提高組織創造和提供價值能力的必要條件。”4.過程方法。“將活動作為相互關聯、功能連貫的過程組成的體系來理解和管理時,可更加有效和高效地得到一致的、可預知的結果。”5.改進。“成功的組織持續關注改進。”6.循證決策。“基於數據和資訊的分析和評價的決策,更有可能產生期望的結果。”7.關係管理。“為了持續成功,組織需要管理與有關相關方(如供方)的關係。”8.各項原則之間的邏輯關係。上述各項原則之間不是彼此孤立的存在,而是有著一定的內在的邏輯關係。第三章以顧客為中心第一節顧客識別與細分 第二節顧客需要、顧客滿意和顧客忠誠第三節顧客滿意度的測量與分析 第四節顧客關係管理

第一節顧客識別與細分一、顧客的識別1.外部顧客購買者購買決定者最終用戶/終極顧客中間商加工者供應商原始設備製造商(OEM)潛在顧客隱蔽的顧客2.內部顧客內部顧客指組織邊界之內,某個過程中的個人或團體。組織中的每個人都扮演著三重角色:供應者、加工者和顧客,每個人都會從他人那裏接受某物,對其作某些加工,然後傳遞給第三個人。內部顧客這個概念在過程管理中很有價值,但它有可能會淡化對外部顧客的關注。有效地滿足內部顧客的要求對服務外部顧客具有重要的影響。第一節顧客識別與細分二、顧客的細分顧客細分這一概念假定有潛在的顧客群,共用呈現特定要求與需要的市場,並且這些群體客觀上可以區分。細分顧客的依據可以是地理位置、人口統計學因素、產品使用情況、採購方式(如零售店顧客與互聯網顧客)、購買數量、預期的服務水準等。細分和識別顧客主要是有助於企業滿足顧客的個性化需求,有針對性地提供顧客滿意的產品和服務,有利於顧客滿意度的分析、測量和改進工具的運用,特別是針對不同的顧客,可採取有效措施滿足和超越顧客期望,造就忠誠顧客。第二節顧客需要、顧客滿意和顧客忠誠一、顧客需要馬斯洛把人的需要分為生理、安全、社交、尊重和自我實現五個層次。

朱蘭認為顧客的需要呈現“金字塔”式層次結構,可以分為基本需要、次級需要、第三級需要。常用的模式包括:關鍵顧客焦點小組、與關鍵顧客的業務密切整合、與流失顧客面談其採購決策、利用顧客抱怨過程瞭解主要的產品和服務屬性、對照競爭對手進行贏得/失去顧客分析、有組織調查或回饋資訊包括在互聯網上收集的資訊。第二節顧客需要、顧客滿意和顧客忠誠二、顧客滿意ISO9000標準將顧客滿意定義為“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。該標準還指出,“顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見的表達方式,但沒有抱怨並不一定表明顧客很滿意”。ACSl的基本模型如圖3-2所示,由一系列等式所構成,這些等式描述了感知品質、顧客期望、感知價值、顧客滿意、顧客抱怨和顧客忠誠這六個子模型間的關係,向顧客所提問題都是與這六個要素直接相關的問題。該滿意指數可用於:(1)比較不同的產業。(2)比較單個企業與行業平均水準。(3)進行不同時期的比較。(4)預測長期績效。越來越多的證據都反映出了顧客滿意與公司內部指標和股票市場行情的關聯性。(5)回答具體的問題。第二節顧客需要、顧客滿意和顧客忠誠三、顧客體驗顧客體驗是顧客在和企業的互動過程中產生的一種心理感受。這種體驗是個體受到特定刺激而產生的感覺與回應,是一種心理現象或狀態,也是一個過程。關於體驗的種類和維度,基於哲學、社會學、心理學、宗教領域的思想,進一步挖掘,探索人類的精神世界和精神訴求,還可以擴展和演化體驗的維度,形成新的認識體驗作為一個過程是認知形成過程,主要是表現在心理上的感覺和回應過程;體驗作為一種結果,是滿意的重要組成部分,是顧客心理需求的滿足程度,相應地有積極的、美好的體驗及其反面。第二節顧客需要、顧客滿意和顧客忠誠四、顧客忠誠顧客忠誠是指顧客對某種品牌的產品或某個企業做出的長期購買的承諾。顧客忠誠不同於顧客滿意,滿意體現在態度上,而忠誠則體現在行動上。顧客滿意與顧客忠誠的區別：顧客滿意顧客忠誠顧客所說的——意見或態度顧客所做的——購買與推薦顧客期望有更多滿意的供應商可選購顧客期望只從一家供應商購買企業力求使更多的顧客群滿意企業辨識關鍵的顧客並使之心悅誠服企業衡量廣泛的顧客群體對產品和服務的滿意度衡量與關鍵顧客互動的所有方面的滿意度以及他們將來的購買意願主要測量現有顧客的滿意度分析和瞭解顧客流失(背離)的原因強調針對廣泛的顧客群體保持品質的競爭力主張通過適應關鍵顧客的需要變化來開發新產品以不斷增加價值第二節顧客需要、顧客滿意和顧客忠誠五、顧客參與(CustomerEngagement)CustomerEngagement的核心含義是指在顧客與企業的關係中,顧客的“參與活動”、“交互作用”或“全身心投入”的程度或狀態。顧客參與(活動)體現在所有企業與顧客接觸的環節和場景,即顧客接觸點,包括從顧客確認產品和服務需要,識別供方(企業)、搜索相關資訊、採購前供方評估、實施採購、簽訂合同、使用產品或消費服務、改變消費方案、採購後評估、產品報廢或再使用,到下次購買的所有的環節和場景。顧客參與作為一項活動及其結果(參與度),與顧客需要、顧客滿意、顧客體驗、顧客忠誠有著廣泛的密切的關係。第二節顧客需要、顧客滿意和顧客忠誠六、實現顧客滿意的途徑顧客導向的舉措(1)明確定義自己的關鍵顧客群和市場,並對顧客加以相應的細分,同時也要考慮競爭對手和其他潛在顧客的情況。(2)瞭解顧客的長短期需要和期望,並持續地應用系統化的過程來傾聽顧客和瞭解顧客。(3)明確顧客的意見與設計、生產和交付過程之間的聯繫。(4)構築堅實的顧客關係。誠信、便捷的人員和資訊聯繫,有效的服務標準,訓練有素的顧客接觸人員以及對產品、服務和交易的有效追蹤是這種關係的基礎。(5)建立有效的抱怨管理過程,顧客借此可以方便地提議、抱怨及獲得所關心問題的答案。(6)測量顧客的滿意度,與競爭對手進行比較,並利用這些資訊來評估和改進自身的內部過程。第三節顧客滿意度的測量與分析一、顧客滿意度測量的用途(1)瞭解顧客對企業在滿足顧客需要方面做得如何的感知;(2)比較公司相對於競爭者的績效;(3)找出在產品和服務的設計和提供方面有待改進的領域;(4)跟蹤趨勢以確定變革是否確實導致了改進。第三節顧客滿意度的測量與分析二、顧客滿意度測評過程第三節顧客滿意度的測量與分析三、顧客滿意度測評的主要工作1.明確調查的目的2.選擇調查者和調查對象3.設計和選擇調查手段4.確定調查問題5.設計滿意度的標度6.設計調查報告的格式和數據整理方法很差差一般好很好12345很不同意不同意無所謂同意十分同意12345很不滿意不滿意一般滿意很滿意12345第三節顧客滿意度的測量與分析四、顧客滿意度數據分析與計算1.基本數據分析5.滿意度指數的簡單計算2.語義分析4.高級分析3.圖形化分析第四節顧客關係管理一、顧客關係演化與關係管理過程1.顧客關係的演化過程（如圖）2.顧客關係管理的含義顧客關係管理(CRM),也稱為客戶關係管理,是企業為了獲得顧客滿意、留住顧客、挖掘潛在顧客、實現顧客忠誠並最終獲得顧客長期價值而致力於與顧客建立長期良好的關係的活動和管理舉措。3.顧客關係管理的一般過程一個完整的顧客關係管理過程包括如下活動:(1)獲取顧客資訊,識別顧客;(2)管理顧客溝通,瞭解需要和期望;(3)掌握顧客滿意度;(4)研究顧客價值,確定關係戰略;(5)分析差距,實施產品和服務改進;(6)留住和造就忠誠的顧客。第四節顧客關係管理二、顧客關係管理的關鍵環節1.組織的可達性與承諾2.選拔和培訓與顧客接觸的一線員工3.明確顧客接觸要求4.有效的投訴管理5.全面分析顧客關係價值6.尋求戰略夥伴與聯盟第四節顧客關係管理三、電子化的顧客關係管理系統目前,電子化的顧客關係管理系統(eCRM)成為企業資訊系統市場中一個新的熱點。eCRM作為現代企業與顧客交流、溝通、互動的解決方案,與企業資源計畫系統(ERP)、供應鏈管理系統(SCM)一起成為企業資訊系統的主角,成為企業電子商務的組成部分。eCRM經過學術界和企業界近年來的不斷研究、開發與應用,呈現出了相對完整的基本形態。其基本功能包括:(1)接入管理——通過電子商務、呼叫中心、網路、社交媒體、電子郵件、電話、傳真等實現與顧客的交互、快速回應並提供技術支持;(2)流程管理——實現行銷、銷售、服務等職能和過程的精細管理和工作自動化;(3)決策支持——借助數據倉庫、數據挖掘、決策支持、知識管理等技術,提供顧客關係管理和企業經營的決策支持。第四章領導與戰略計畫第一節組織的基本方向 第二節組織的社會責任 第三節戰略計畫活動

第一節組織的基本方向一、組織的使命使命(Mission)常常也稱為宗旨、目的,反映了一個組織之所以存在的理由或價值,它回答的是“我是誰”這一根本性的問題。一個組織的使命是其存在的規定,決定了它之所以是它而不是任何別的機構。組織在確定了使命之後也不是就可以一勞永逸、一成不變的。管理層應當定期反思組織的使命,既要避免因埋頭趕路而誤入歧途,也要防止鑽入死胡同而錯失良機。第一節組織的基本方向二、核心價值觀核心價值觀也稱為“關鍵信念”,它是一個組織所擁護的和信奉的東西,是一個組織的最重要的和永恆的信條,是一小部分不隨時間的變化而改變的原則。價值觀必須以管理層的行動和行為作為支持,否則它的發佈只會在組織中造成人們的冷嘲熱諷。(1)客戶熱忱。(2)持續改進。(3)誠信正直。(4)團隊合作。(5)創造性。(6)對個人的尊重和責任感。通用汽車公司將其核心價值觀闡釋為:第一節組織的基本方向三、願景願景(Vision)是組織未來期望達到的一種狀態。通常,願景可被看作組織的一種遠大的目標或追求,是需要花5年甚至十幾年來實現的目標。這樣的目標的制定要求組織的高層班子必須具備相當的遠見卓識。願景應當表現出高度的想像力並能夠給予人們以巨大的鼓舞。願景不是賭博,組織必須堅信自己能夠實現。第二節組織的社會責任一、組織的社會責任的含義處於第一階段的管理者,將努力通過利潤最大化和成本最小化來提高股東的利益。第一階段第三階段第四階段第二階段在第三階段,管理者將社會責任擴展到環境中的其他相關方,即顧客和供應商方面。最後,在第四階段,管理者感到他們對社會整體負有責任。在第二階段,管理者承認他們對員工的責任,並高度重視人力資源管理,因為他們希望招聘、留住和激勵優秀的員工。組織的社會責任指的是企業追求有利於社會的長遠目標的一種義務,它超越了法律和經濟所要求的義務。社會責任不同於社會義務,後者指一個企業承擔其經濟的和法律的責任的義務,是法律所要求的最低程度。組織的社會責任的發展程度分成了四個階段（如圖）第二節組織的社會責任二、確保和促進組織的行為恪守道德規範(2)建立組織的道德準則和決策規則。(1)在錄用人員時注重候選者的道德水準。(3)高層管理者在道德方面的以身垂範。(4)認識目標和績效評價的作用。(5)提供道德規範方面的培訓。(6)獨立的社會審計。(7)正式的保護機制。道德規範第二節組織的社會責任三、履行公民義務一個卓越的組織還應履行良好的公民義務。這意味著組織在資源許可的範圍內,對重要的公眾事務的推動和支持。這些事務包括改進所在地的教育和醫療衛生事業、美化環境、保護資源、社區服務、改善行業及企業的商業慣行、共用非專利性的資訊等。領先的企業公民還應主動地影響和推動其他的公、私機構,共同促進上述目的的實現。公民義務第三節戰略計畫活動一、戰略計畫活動的含義與益處戰略計畫活動是一個系統化的過程,組織借助於這一過程來確立品質方面的長期目標,並將這些目標與財務、人力資源、市場行銷以及研發方面的目標一道在平等的基礎上整合到一個綜合的經營計畫當中。實施戰略計畫活動具有如下的益處:(1)將組織資源集中在能夠真正提高顧客滿意、降低成本以及增加股東價值的活動上;(2)建立一個高效、靈活的計畫和實施系統;(3)使改進成為長期實施的常規性活動;(4)促進跨部門的合作;(5)通過賦予實施所計畫活動的職權激發管理人員和普通員工的首創精神;(6)消除不在計畫內的不必要的和浪費性的活動;(7)消除各種計畫中的可能衝突;(8)集中資源確保財務計畫的實現。第三節戰略計畫活動二、戰略計畫活動的過程(1)確立和溝通組織的願景、使命、價值觀和品質方針;步驟一(5)用關鍵績效指標來測量進展狀況;步驟五(2)將願景分解為少數關鍵的戰略;步驟二(6)評審進展狀況;步驟六(3)制定戰略目標;步驟三(7)高層審核。步驟七(4)目標的展開;步驟四三、戰略計畫活動中需要注意的問題在實施戰略計畫活動中也會存在一些問題,如同時追求過多的目標會沖淡結果並模糊組織的焦點,過多的計畫和文牘工作會加大負擔,缺乏充分資訊時可能會出現目標過高或過低的情況,最高主管過多授權而難以起到領導和掌舵的作用等。第五章基於TQM的人力資源管理第一節人力資源管理概述 第二節職位設計 第三節人員的招聘、培育與評價 第四節團隊合作

第一節人力資源管理概述一、人力資源管理的提出二、人力資源管理的系統過程人力資源管理(HumanResourceManagement,HRM)就是用合格的人力資源對組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才需求,把握現有的人力資源狀況,以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓練和培養等一系列的活動。第一節人力資源管理概述四、知識經濟時代的人力資源管理(1)宣導跨部門的團隊合作和技能共用。(2)強調合作、主動、創新和主人翁精神。(3)授權員工和團隊做出影響品質和顧客滿意度的決策。(4)建立有效的績效管理體系、薪酬制度以及獎勵和認可制度。(5)擁有有效的招募和職業發展過程。(6)在培訓和教育方面投入顯著。(7)激勵員工最大限度發揮潛能。(8)建立和維護有利於員工福祉和成長的工作環境。(9)定期評估人力資源管理舉措的效果,測量員工滿意度,促進持續改進。三、基於TQM的人力資源管理的主要特徵首先,在知識經濟時代,資本所有者與知識所有者之間的博弈關係正在發生著深刻的變化。這主要體現在:(1)知識與職業管理者成為企業價值創造的主導要素。(2)資本追逐人才,而不是人才追隨資本。(3)知識雇傭資本。(4)知識帶來了權力。其次,人力資源越來越被視為人力資本。再次,知識型員工的特點要求組織的領導方式發生根本的改變。第二節職位設計二、職位設計的要求

職位設計就是將若干工作任務(Tasks)組合起來構成一個完整的職位(Job)。

一個職位要存在並有意義,必須滿足以下幾個特徵:(1)具有明確且能夠檢驗的目標。(2)具有明確的職責,也就是必須清楚該職位所承擔的任務或活動。(3)具有明確的職權,以使佔據該職位的人員有可能去實現其目標。一、職位設計的含義職位設計應當均衡地滿足顧客、員工以及組織的利益。1.著眼於顧客滿意2.著眼於員工滿意3.著眼於組織的利益從歷史上來看,職位設計經歷了如下變遷和發展:1.按照專業化分工的原則設計職位2.職位擴大化3.職位輪換4.職位豐富化5.工作團隊三、職位設計的演化第二節職位設計員工在工作場所最看重的五項因素是:(1)工作的意義;(2)認可;(3)自主性;(4)安全感;(5)報酬。四、職位特徵模型三種關鍵心理狀態分別是(1)體驗到工作的意義、(2)體驗到對工作結果的責任(3)瞭解工作活動的結果。四種結果則是(1)內在工作動機大、(2)工作滿意度高、(3)工作績效品質高以及缺勤率(4)流動率低。五個方面的策略:(1)形成自然的工作單位,使工作具有完整性;(2)歸併任務,從而提高技能的多樣性和任務的完整性;(3)建立客戶聯繫,這有助於增加技能多樣性、自主性和績效回饋;(4)縱向擴展職位,縮小計畫、實施和控制之間的距離,增大員工的自主性;(5)開通回饋管道,這有助於使員工瞭解其工作做得如何、有無改善。第三節人員的招聘、培育與評價一、人員的招聘1.人員招聘的原則(1)符合國家的有關法律、法規和政策。(2)堅持公開、公平、競爭的原則。(3)遵循經濟高效的原則。(4)權衡內、外部招聘。2.招聘的程式(1)制訂員工招聘計畫和錄用政策。(2)落實招聘組織。(3)確定人員招聘的方法與管道。(4)挑選和錄用。(5)簽訂勞動合同。(6)檢查、評估及回饋。人員招聘就是從組織內外的候選人中,為組織的當前或未來職位挑選最適當的人選的過程。第三節人員的招聘、培育與評價二、培訓教育(一)培訓的目的1.適應科學、技術發展的變化2.保持企業的競爭力3.形成共同的價值理念4.促進個人的發展(二)培訓的形式1.脫產培訓2.在職培訓3.業餘學習(三)培訓效果的評估培訓效果評估是通過建立培訓效果評估指標及評估體系,對培訓的效果進行檢查和評價。評估結果作為今後制訂培訓計畫與培訓需求分析的依據。第三節人員的招聘、培育與評價三、職業生涯管理(一)職業生涯管理的含義職業生涯管理是指組織幫助員工制訂職業生涯計畫和幫助其職業生涯發展的一系列活動。含義:一是對員工個人而言,為了在工作中得到成長、發展和滿意,他們不斷地追求理想的職業,設計自己的職業目標和職業計畫;二是對組織而言,為了不斷增強員工的滿意度,組織應當對員工制訂的個人職業計畫予以重視和鼓勵,並結合組織的需要和發展,給予員工多方面的諮詢和指導,創造條件幫助員工實現目標。(二)職業生涯的發展階段1.成長階段(出生到14歲)2.探索階段(15~24歲)3.創立階段(25~44歲)4.維持階段(45~60歲)5.衰退階段(60歲以上)(三)職業生涯管理的內容1.個人自我分析2.組織對員工的能力和潛力的評估3.提供公平競爭的機會4.提供培訓第三節人員的招聘、培育與評價四、人員的績效評價(一)績效的含義及特點績效就是任務在數量、品質和效率等方面完成的情況。特點:1.多因性2.多維性3.動態性(二)績效評價的含義與功能所謂績效評價就是依據職位標準對員工的工作狀況和工作結果進行考察、測定和評價的過程。主要功能:1.控制功能2.激勵功能3.標準功能4.發展功能5.溝通功能(三)績效評價的方法1.客觀考核法一是生產指標,如產量、銷售額、廢次品率等;二是個人工作指標,如出勤率、事故率、犯規違紀率等。2.主觀考核法由考核者依據一定的標準或設計好的維度對被考核者進行主觀評價。(四)績效評價制度必須滿足的要求首先,考核的指標必須與組織目標是一致的。其次,績效指標必須具有完整性,也就是要能夠全面反映出被考核單位再次,考核指標必須具有可控性。最後,必須注意的是,績效指標數量的增加會降低其邊際效益。第四節團隊合作一、團隊的概念所謂團隊,是指組織內的一群人為達到某種目標而結合起來,其成員相互依存,在心理上彼此意識到對方,在行為上相互作用。基本特徵:(1)成員有共同的目標,為完成共同目標,成員之間彼此合作,這是構成和維持團隊的基本條件。(2)成員之間相互依賴,在心理上彼此意識到團隊內的其他個體。(3)各成員在行為上相互依賴、相互作用、彼此影響,同一團隊的成員在行為上具有互補性。(4)各成員具有群體意識、歸屬感,意識到“我們是這一團隊中的人”“我是這一團隊中的一員”。二、團隊的類型根據團隊存在的目的,可以對它們進行分類。在組織中,主要有三種類型的團隊:（1）問題解決團隊（2）自我管理團隊（3）跨職能團隊第四節團隊合作三、高效團隊的特徵1.清晰的目標2.相關的技能3.相互信任4.一致的承諾5.良好的溝通6.談判技能7.恰當的領導8.內部支持和外部支持1.溝通向團隊成員和其他下屬解釋有關決策和政策,使他們知曉;能夠及時提供回饋;坦率地承認自己的缺點和不足2.支持下屬對團隊成員和藹可親,平易近人,鼓勵和支持他們的意見與建議3.尊重下屬真正授權給團隊成員,認真傾聽他們的看法4.公正無偏恪守信用,在績效評估時能做到客觀、公正,應予以表揚的儘量表揚5.易於預測處理日常事務應有一慣性,明確承認並能及時兌現6.展示能力通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業儀式,培養下屬對自己的欽佩與尊敬建立相互信任的6條建議團隊形式並不能自動地改進品質,提高生產率。美國管理學家羅賓斯認為,高效的團隊有如圖特徵。第六章過程管理第一節過程管理概述第二節產品設計過程 第三節過程的設計與控制 第四節品質機能展開

第一節過程管理概述在ISO9000國際標準中,將過程定義為“利用輸入實現預期結果的相互關聯或相互作用的一組活動”。過程的模型如圖一、過程的含義第一節過程管理概述二、職能與過程——兩種組織觀組織劃分為各種職能部門,一項任務或活動分散在若干不同的職能部門中協作完成,具有相同技能和知識背景的人員集中在同一部門中從事同種類型的工作。過程觀點強調的是,組織實際上是如何跨部門和職能去“做那些應當去做的事”的,是說明組織為顧客創造價值時是如何工作的,而不是如何構成的。第一節過程管理概述三、過程的描述1.核心過程圖核心過程圖是從過程的角度對組織活動的圖示,正如用組織結構圖對組織構成進行靜態描述一樣。2.流程圖對單個過程的認識常常要借助於一個具有普遍性的工具,這便是流程圖。流程圖也有多種形式。第一節過程管理概述四、核心過程的類型主要類型:(1)設計過程。(2)生產和提供過程。(3)支持過程。(4)供應和合作過程。識別組織中重要的價值創造過程和支持過程,對這些過程檔化並加以持續的維護和管理。產品和服務的設計以顧客的要求為基礎,並充分考慮與製造或服務過程的要求、供應商的能力、法律及環境問題等因素之間的關係。在開發過程中應用適當的工程方法和定量方法,確保將品質從一開始就融入產品和服務當中。

通過加強產品開發過程中的跨部門溝通來縮短開發時間,確保產品和服務順利投產。明確對供應商的績效要求並與關鍵的供應商和其他機構形成夥伴關係。控制關鍵過程,運用系統的方法來識別顯著變異,找出問題根源,進行糾正並驗證結果。持續改進過程,以實現更高的品質、更短的週期和更好的運營績效。採用諸如標杆分析、再造之類的方法來進行創新,以實現突破性的績效。五、過程管理的含義與特點第二節產品設計過程一、產品設計的階段(1)提出創意。(2)初步概念開發。(3)產品/過程開發。(4)量產。(6)市場評估。(1)初期評審。(2)中期評審。(3)終期評審。(4)銷售準備狀態評審。(5)設計再鑒定,也稱事後評審。(6)設計更改控制。二、設計評審第三節過程的設計與控制二、品質機能展開的過程(1)識別產品或服務:我做的是什麼?(2)識別顧客:為誰而做的?(3)識別供應商:為了實現我的產品或服務,我需要什麼?從哪里獲得?(4)識別過程:需要完成哪些步驟或任務?每一步的輸入和輸出是什麼?(5)防止過程中的差錯:如何省略或簡化步驟?採取什麼樣的防錯措施?(6)測量、控制及改進過程:如何評價?如何改進?一、過程的設計首先,服務過程的產出不能像產品那樣很好地定義。其次,大部分的服務過程包含了與顧客的互動,使得更容易識別顧客的期望和需要。再次,顧客在很多情況下並不能確定他們的服務需要,除非經過了參考和比較。控制就是使事情按計畫進行,就是糾偏,就是糾正實際執行情況與所計畫的理想狀態之間的偏差。過程控制之所以重要主要有以下兩個原因:首先,過程控制是對過程進行日常管理的基礎;其次,如果不能使過程處於控制狀態下,就談不上長期的改進。三、過程的控制第四節品質機能展開QFD(QualityFunctionDeployment)即品質機能展開,是用一系列矩陣把顧客需要轉換成產品技術需要、過程控制計畫和操作規範的過程方法。換句話說,QFD就是以顧客為導向來指導產品的設計、生產和行銷,它使得每個設計、生產和控制的決策都能夠滿足顧客的需要。該方法最早由日本企業開發和使用。一、過程的設計第四節品質機能展開第一步,識別顧客需要。第二步,識別技術要求。第三步,開發顧客需要和技術要求的關係矩陣。第四步,增加競爭對手的評價和主要賣點。第五步,評價競爭產品和服務的技術要求並提出目標。第六步,選擇在後續過程中將要展開的技術要求。二、品質機能展開的過程第四節品質機能展開二、品質機能展開的過程第七章品質改進第一節品質改進概述 第二節六西格瑪管理 第三節標杆分析 第四節精益管理 第五節業務過程再造

第一節品質改進概述一、品質改進的含義與特點品質改進的定義為:“品質改進:品質管理的一部分,致力於增強滿足品質要求的能力。”1.品質改進不同於品質控制2.品質改進是以專案的方式實施的3.品質改進是普遍適用的4.品質改進是無止境的5.品質改進是需要付出成本的6.品質改進的成果主要來自關鍵的少數專案第一節品質改進概述二、戴明環(PDCA迴圈)戴明環是最為經典、影響最為廣泛的品質改進工具之一。它最初是由統計品質管理的先驅者休哈特博士提出的,戴明在20世紀50年代將之介紹到了日本,故被日本人稱為戴明環並得到了廣泛的應用。這一迴圈包括四個階段即:計畫(Plan)實施(Do)學習(Study)行動(Action)第一節品質改進概述三、朱蘭品質改進程式朱蘭強調組織應當形成常年改進品質和降低品質成本的習慣。朱蘭用“突破”這一概念來描述旨在實現前所未有的績效水準的改進活動。1.提出證據2.確定專案3.建立團隊4.實施診斷5.進行治療6.保持成果第一節品質改進概述四、成功組織的改進實踐採取了以下的舉措:(1)組織的所有層次都要設立品質改進目標。(2)確立持續改進過程或程式。(3)在所有業務過程中實施品質改進。(4)全員品質培訓。(5)向員工充分授權,促進他們參與品質改進活動。(6)建立衡量進展情況的評價指標。(7)管理層定期評審改進目標的達成情況。(8)設立獎勵表彰制度。(9)修改薪酬制度以鼓勵品質改進。第二節六西格瑪管理一、六西格瑪的起源及其發展六西格瑪管理作為一種持續改進產品和服務品質的方法,最早起源於美國摩托羅拉公司。摩托羅拉公司從1980年開始了“品質振興計畫”,內容包括加快產品開發、大幅度提高產品品質以及通過調整生產過程來降低成本等,希望以此來提升企業的競爭力,從而能夠同競爭對手抗衡。二、六西格瑪管理的測量指標六西格瑪管理活動體現了“只有能夠衡量,才可以實施改進”的思想。基於這種認識,摩托羅拉公司在開發六西格瑪管理方法時,首先確定了用以衡量企業各方面品質的一種通用的、可橫向比較的測量尺度,在此基礎上設定了企業品質改進的奮鬥目標以及實現品質目標的一套系統化的步驟或程式。第二節六西格瑪管理三、實現六西格瑪目標的“六步法”1.明確你所提供的產品或服務是什麼第一步第二步2.明確你的顧客是誰,他們的需要是什麼第三步3.為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務,你需要什麼第四步4.明確你的過程第五步5.糾正過程中的錯誤、杜絕無用功第六步6.對過程進行測量、分析、改進和控制,確保改進的持續進行第三節標杆分析一、標杆分析的含義與由來標杆分析(Benchmarking)就是通過對比和分析先進組織的行事方式,對本組織的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革,使之成為同業最佳的系統性過程。這種方法常常也被稱為標杆管理、基準評價、典範借鑒、水準對比等。標杆(Benchmark)一詞原意是測量學中的“水準基點”,在此引申為在某一方面的“行事最佳者”或“同業之最”,也就是所要學習和超越的榜樣。標杆分析是一種“比學趕超”的方法。二、標杆分析的實施步驟第一步,確定實施標杆分析的領域或對象。第一步第三步第五步第二步第四步第三步,確定誰是最佳者,也就是選擇標杆分析的標杆。第五步,確定並實施改進方案。第二步,明確自身的現狀。第四步,明確標杆是怎樣做的。第三節標杆分析三、標杆分析的效果實施標杆分析活動的最直接的效果是可以給組織的產品、服務和過程帶來大幅度改善。

此外,它還有利於:(1)幫助組織正確認識自身在市場中的真實地位,找出差距。(2)學習並應用更好的方法來減少缺陷、提高品質和降低成本,從而更好地滿足顧客的需要。(3)利用外部資訊建立有效的目標,從而使組織變得更有競爭力。(4)激發組織中的個人、團體和整個組織的潛能。(5)打破障礙,促進變革。第四節精益管理一、精益管理的含義與原則精益管理是以使用最少的資源以及消除各種形式的浪費為特徵的一種質量改進方法論。它是美國對日本的豐田生產系統的命名。準時制(JIT)是豐田生產系統中最主要的構成部分。實施精益管理有五個重要的原則:(1)從顧客的視角來明確價值。(2)識別價值流,這裏的價值流是指為了創造顧客所重視的產品或服務所必需的一整套活動。(3)通過消除非增值活動並優化剩下的增值活動的各個步驟,使價值通過價值流。(4)讓顧客拉動價值通過價值流。(5)追求完美。第四節精益管理二、精益管理的益處實施精益管理可帶來諸多的益處。一般而言,這些益處可以歸納為如下五方面:(1)節約成本。(2)增加收入。(3)節省投資。(4)提升員工士氣。(5)揭示問題。第五節業務過程再造一、業務過程再造的含義業務過程再造是為了獲得成本、品質和生產率等方面的突破性改進,而對企業業務過程進行的根本性再思考和再設計。二、業務過程再造示例三、業務過程再造的特點1.思維模式的徹底改變2.以過程為中心進行系統改造3.創造性地應用資訊技術第八章績效測量與知識管理第一節績效測量概述 第二節平衡計分卡 第三節品質成本

第一節績效測量概述一、測量、數據與資訊所謂測量(Measurement)是指對產品、服務、過程以及其他業務活動的績效狀況進行量化的行為。良好的數據和資訊管理具有很多益處:(1)組織能夠清楚顧客是否得到了恰當的服務;(2)員工能夠更好地瞭解自身的工作狀況;(3)獎勵表彰有了客觀的依據;(4)糾正措施更加及時;(5)計畫和改進活動更為有效。二、組織的不同層次對數據和資訊的要求組織不同層次的人員對數據和資訊有著不同的需要。在個人層次上,需要的是諸如品質績效、進度狀況和作業成本之類的即時資訊。在過程層次上,需要的是諸如產量、運轉週期時間和生產率之類的運營績效數據。在組織層次上,來自公司各個領域的有關產品和服務品質以及運營績效方面的數據,與財務、市場、人力資源和其他方面的組織有效性數據一起,形成了高層管理者測量利益相關者價值並進行戰略計畫和決策的基礎。第一節績效測量概述三、資訊和知識管理1.資訊管理資訊管理是指組織為了確保數據有效,數據處理所使用的軟、硬體系統可靠,使用者能夠及時獲得所需的數據和資訊以及數據和資訊的安全而進行的努力。改進資訊品質的措施通常有:●數據品質要有目標和測量標準;●數據要從源頭獲取;●通過電子化的數據採集來消除人為錯誤;●盡可能只用一個資料庫;●消除不必要的中間處理環節;●數據和資訊的產生者要承擔責任;●確保適當的培訓。2.知識管理知識管理就是組織識別、獲取、組織和使用知識資產創造和保持競爭優勢的過程。組織的知識資產包括員工、軟體、專利、資料庫、文檔、指南、政策、程式、技術圖表等。一個有效的知識管理系統應當包含以下幾方面的功能:●獲取知識,包括外顯知識和內顯知識;●應用知識,取得的知識滲透到業務系統中;●管理知識,需要時能夠獲取或綜合新的知識;●知識共用,組織內的最佳實踐的識別與分享。第一節績效測量概述四、成功組織在資訊和知識管理方面的特點(1)有一套綜合全面的績效指標體系。(2)善於應用比較性的資訊和數據。(3)持續改進績效測量系統。(4)應用數據分析結果來支持戰略計畫和日常決策。(5)全員參與測量活動並確保資訊廣泛可見。(6)確保數據和資訊的準確、可信、及時、安全及保密。(7)確保硬體和軟體系統可靠易用。(8)系統地管理組織的資訊和知識並分享最佳實踐。第二節平衡計分卡一、平衡計分卡的含義與由來平衡計分卡(BalancedScoreCard)方法是近年來企業界非常流行的一種績效測量和控制方法。羅伯特•卡普蘭和戴維•諾頓最初提出的平衡計分卡是由四套指標所構成的一個體系,這四套指標分為四個方面,分別為財務、顧客、內部過程以及學習和成長（如圖）。第二節平衡計分卡二、平衡計分卡的構成邏輯將績效指標分為財務、顧客、內部過程以及學習和成長四個方面是基於如下的邏輯:(1)財務方面的績效指標所關注的是股東的利益,即公司是否取得了令人滿意的投資回報,是否為股東創造了價值。(2)企業在財務方面的成功與否取決於它能否為顧客創造價值,因而顧客滿意是財務成功的前提條件。(3)顧客滿意應當以一種有效的方式實現,不能因不顧一切取悅顧客而招致破產,必須確保內部的關鍵過程表現良好。(4)為顧客創造價值還必須是持久的。第二節平衡計分卡三、平衡計分卡與卓越績效準則隨著企業認識到必須有一套更為廣泛的績效指標來全面反映組織的績效狀況而出現了多種績效測量系統,上述卡普蘭和諾頓的平衡計分卡只是其中的版本之一。在美國馬爾科姆•波多裏奇卓越績效準則中的第七個類目即結果類目中,歸納了5種績效指標,如圖。這個分類與平衡計分卡十分相似。事實上,平衡計分卡中的任何測量指標都能很容易地放到這些類目中。類目條目7.結果7.1產品和過程結果7.2顧客結果7.3員工結果7.4領導和治理結果7.5財務和市場結果第三節品質成本一、品質成本的含義及由來品質成本是指為確保滿意的品質而導致的費用以及沒有獲得滿意的品質而導致的有形和無形的損失。這意味著品質成本其實是“不良品質”的成本,亦即為了避免不良品質而產生的成本或由不良品質而產生的成本。具體來說,對質量成本的研究主要出於三個方面的理由:第一,定量闡明品質問題的規模以明確改進的必要性;第二,引導改進活動的方向;第三,追蹤改進活動的進展情況。二、品質成本的分類最廣為人們所接受和應用的一種分類方式是將品質成本分為：(1)內部故障成本(2)外部故障成本(3)鑒定成本(4)預防成本第三節品質成本三、品質成本分類的注意事項(1)品質成本的分類應當根據每個組織的具體情況來確定。(2)故障成本是最關鍵的類別,因為它為降低成本和排除顧客不滿的原因提供了主要的機會。

(3)在收集數據之前,必須就所要包括的成本類別達成一致。

(4)某些日常發生的成本或許已被人們接受為是不可避免的,但實際上仍是品質成本的一部分,如因適用性不良而發生的產品再設計成本、因不能滿足產品規格而發生的製造過程變更成本等。第三節品質成本這一方法著重品質成本分析,品質成本一般可劃分為由內部運行而發生的品質費用和由外部活動而發生的品質費用。品質成本包括:預防成本;鑒定成本;故障成本四、品質成本的計算方法品質成本法這一方法分析過程的符合性成本和非符合性成本,這兩種成本都可以成為節約的源泉過程成本法這種方法強調了由於生產品質低劣的產品而造成的品質損失,實質上就是品質成本的一部分費用,既品質損失費用品質損失法第三節品質成本五、研究品質成本對質量改進的促進作用(1)確認某一單個問題造成的最大損失和需要消除的具體成本。這有助於將診斷活動的重點瞄準問題的根源。(2)為有關專案所採取的治療措施的有效性提供測量的尺度。這樣,品質改進專案團隊應當能夠衡量成本以確保治療措施的有效性。(3)評估公司的整體品質狀況並確定未來的改進專案。第九章以顧客為中心第一節相關方關係管理概述 第二節供應鏈及供應鏈管理 第三節供應商關係管理

第一節相關方關係管理概述一、相關方的含義相關方(InterestedParty)也稱利益相關者(Stakeholders)。根據ISO9000:2015《品質管理體系——基礎和術語》的定義,相關方是指“可影響決策或活動、受決策或活動影響、自認為受決策或活動影響的個人或組織”二、相關方關係管理的主要舉措把握狀況區分主次平衡遠近共用資源測量、回饋聯合開發(改進)表彰認可第二節供應鏈及供應鏈管理二、供應鏈管理的含義與目的供應鏈是指在為最終用戶提供產品或服務的過程中所涉及的所有活動。其中涉及的每一個組織,如原材料加工商、零部件生產商、產品的製造商、批發商、零售商以及客戶,都是整個過程中的一個環節,從而使得整個過程就恰似一個鏈條一、供應鏈的含義供應鏈管理即是對最初接收到最終消費者的訂單,然後一直回溯到上游的原材料供應商,最後再到向消費者提供商品為止的這整個鏈條的管理通過有效的供應鏈管理,不僅可以降低原材料和生產成本,還可以降低很多其他的成本供應鏈管理的目的並不總是降低成本。對時尚類產品而言,速度要比成本重要;高技術產品可能更加看重的是新的功能第二節供應鏈及供應鏈管理三、供應鏈管理的動因與益處主要的原因:供應鏈成本在總成本中所占比重的增加日益加劇的全球競爭外包電子商務更短的壽命週期供應鏈的複雜性益處：除了在成本方面的好處之外,良好的供應鏈管理還帶來了更高的客戶忠誠度及更大的市場份額。供應鏈管理對組織的其他重要方面也有著顯著的影響,如學習的能力、員工的士氣,以及迅速調整方向的能力等。第二節供應鏈及供應鏈管理四、供應策略模型供應策略模型可以幫助組織決定供應鏈管理的策略。這一模型首先從分析以往的採購支出情況開始,通過分析來確定所購商品的兩個因素。第三節供應商關係管理一、供應商關係的計畫供應商關係的計畫是指有關識別顧客需要、分析和制定滿足這些需要的供應策略方面的活動。計畫過程的關鍵輸出之一是形成一個詳細描述對象商品的總佔有成本的初始模型輸入輸出顧客需要建議的供應策略行業數據統一的購買支出數據供應商基數的縮減佔有成本數據總佔有成本的模型第三節供應商關係管理二、供應商關係的控制明確定義的供應鏈目標;對照這些目標對供應商績效的充分、持續的數據收集和評價。必要時的糾正措施。對供應商關係的控制過程的要求創建一個跨部門的團隊確定關鍵的績效測量指標確定最起碼的績效標準減少供應商的基數評價供應商的績效供應商關係的控制步驟第三節供應商關係管理三、供應商關係的改進組成聯合團隊改進階段始於聯合團隊的建立。團隊的目標應聚焦在目標的整合、供應鏈業務過程的分析以及慢性問題的識別與糾正方面降低成本主動的供應鏈管理開始取代用戶與供應商之間的雙邊關係提升價值聯合團隊需要編制供應鏈中的活動的流程圖並評估供應鏈上每一環節所增加的價值資訊交換在這一點上,傳統上被作為機密情報對待的東西得到了常規的分享以及在整個供應鏈上的廣泛發佈資源共用在供應鏈管理和改進的後幾個階段,傳統上分隔機構、部門和公司的“牆壁”已經被拆除第十章統計基礎與統計方法第一節統計基礎 第二節品質管理中的統計技術和方法

第一節統計基礎一、統計量表與數據類型

數據是特定對象的觀測值。使用不同的統計量表,可以得到不同類型的數據,相應地,可以使用不同的統計方法進行分析和處理,獲得不同的資訊量表種類觀測水準數據類型舉例適用的統計方法集中趨勢離散趨勢聯繫或相關顯著性定名量表標識和分類定名數據甲與乙;顧客與非顧客模式資訊列聯相關係數χ2檢驗定序量表順序和等級定序數據品牌偏好:第1位、第2位……;社會階級:上層、中層、下層等中值百分比等級-次序相關,斯皮爾曼相關係數rn、Tau

和W單邊檢驗R檢驗U檢驗定距量表順序和差距定距數據顧客滿意度:很滿意、滿意、無所謂、不滿意、很不滿意算術平均、加權平均標準偏差、方差產品-離差相關,相關比例t檢驗F檢驗定比量表絕對幅度定比數據(計量數據)所占百分比:65%~70%;採購量:50.6千克中位數、算術平均、加權平均、幾何平均、調和平均極差、標准偏差、方差、比例偏差、偏差係數相關係數第一節統計基礎二、總體和樣本所謂總體,是指在某一次統計分析中研究對象的全體,又叫母體。總體是統計數據的本源。總體數據構成原始資料庫,是一個完全數據集或關注對象的數據集合總體樣本也叫子樣,它是從總體中隨機抽取出來,進行詳細研究的一部分個體(樣品)。樣本是由1個或若干樣品組成的。樣本中所含的樣品數目,一般叫樣本大小或樣本容量,常用符號n表示樣本第一節統計基礎隨機事件的發生與否具有偶然性。隨機事件發生的可能性有大小之別,是可以度量的。一個隨機事件A發生可能性的大小稱為這個事件的概率,通常用P(A)表示,概率是介於0到1的數三、概率與隨機變數概率表示隨機現象發生結果的變數稱為隨機變數。常用大寫字母X,Y,Z等表示隨機變數,用相應的小寫字母x,y,z等表示它們的取值。一個隨機變數可能是離散的,也可能是連續的,這取決於該隨機變數所代表的特定數值。隨機變數隨機變數的取值雖然是隨機的,但還是有內在規律的,這個規律可以用分佈來描述。瞭解一個隨機變數X的關鍵是要知道它的分佈隨機變數的分佈第一節統計基礎四、常用統計參數統計學中把總體的測量指標統稱為參數,將由樣本測算得到的相應的總體指標稱為統計量或者統計參數樣本來自總體,因此,樣本中包含了有關總體的豐富資訊,但未經加工的資訊是零散的,為了將零散的資訊綜合起來反映總體和特徵,需要對樣本進行加工第二節品質管理中的統計技術和方法一、描述性統計描述性統計是有效地收集、組織和描述數據的統計方法。它是統計方法的主要組成部分。頻數分佈圖或直方圖用於組織和展示當前的數據。集中趨勢測量指標(均值、中位數、比例)和離散測量指標(極值、標準偏差、偏差)可以提供自然原始數據的重要的定量資訊。二、統計推斷統計推斷是一個過程,它根據從總體中抽取的數據,獲得關於總體未知特徵的結論在這個階段所使用的技術包括參數估計、假設檢驗、實驗設計和方差分析第二節品質管理中的統計技術和方法三、預測性統計相關分析是研究隨機變數之間的相關關係的一種統計方法。相關關係是一種非確定性的關係相關分析回歸分析是研究一個或多個隨機變數Y1,Y2,…,Yi與另一些變數X1、X2,…,Xk之間的關係的統計方法,又稱多重回歸分析。通常稱Y1,Y2,…,Yi為因變數,X1、X2,…,Xk為引數。回歸分析是一類數學模型,特別當因變數和引數為線性關係時,它是一種特殊的線性模型。回歸分析第二節品質管理中的統計技術和方法四、簡易的統計工具和方法將基本統計技術和方法與品質管理實踐相結合,形成了許多更加簡單、易用的品質管理工具和方法：基本用途應用領域常用工具和方法1.提供表示事物特性的數據在品質改進活動中,所收集到的數據大多是雜亂無章的,這就需要運用統計方法計算其特徵值,以顯示事物的規律性平均值、中位數、標準偏差、方差、級差2.比較兩事物的差異在品質改進活動中,應用了新材料、新工藝後,需要運用統計技術和方法斷定所取得的結果與改進前的狀態有無差異假設檢驗、顯著性檢驗、方差分析、水準對比法或標杆超越3.分析影響事物變化的因素在品質改進活動中可以應用各種方法,為了“對症下藥”,有效地解決品質問題,需要運用統計技術和方法分析引起事物變化的各種原因或影響關係因果圖、調查表、散佈圖、排列圖、分層法、樹圖、方差分析4.分析事物之間的相互關係在品質改進活動中,常會遇到兩個甚至多個變數,雖然它們之間沒有確定的函數關係,但往往存在一定的相關關係,需要運用統計方法確定這種關係的性質和水準散佈圖、實驗設計、排列圖、樹圖、頭腦風暴法5.研究取樣和試驗方法,確定合理的試驗方案在大批量商品和服務交易過程中,特別是在實驗和檢驗過程中,利用樣本數據,判定總體和批次的品質水準,確定接收與拒收,減少檢驗工作和交易成本抽樣方法、抽樣檢驗、實驗設計、可靠性實驗第十一章品質管理工具和方法第一節品質控制與改進工具 第二節品質策劃與改進工具 第三節解決問題的模式

第一節品質控制與改進工具一、調查表在應用實踐中,可根據收集數據的目的和數據類型等自行設計所用的表格。在現場品質管理中,常用的調查表有：不合格品專案調查表缺陷位置調查表品質分佈調查表矩陣調查表調查表的種類和用途明確收集資料的目的。明確為達到目的所需的資料及對資料所用的分析方法。根據目的不同,設計調查表格式,包括調查者、調查時間、地點和方式等專案。對收集和記錄的部分資料預先檢查,確定調查表格式設計的合理性並做出評價。如果有必要,應評審和修改調查表格式。調查表的應用程式第一節品質控制與改進工具二、分層法分層的目的在於把雜亂無章和錯綜複雜的數據及意見加以歸類匯總,使之能確切地反映客觀事實分層法常用於歸納整理所收集到的統計數據,或歸納匯總由頭腦風暴法所產生的意見和想法分層的目的和用途收集數據或意見。將收集到的數據或意見根據目的不同選擇分層標誌。進行分層。按層歸類。畫分層歸類圖。分層法的應用程式第一節品質控制與改進工具三、因果圖簡明扼要地規定結果,即規定需要解決的品質問題。規定可能發生的原因的主要類別。把結果