全过程工程咨询服务投资控制

一、投资控制目标 1二、投资控制原则 2三、投资控制程序 4四、投资控制方法 6一、投资控制目标1、严格控制施工合同中的承包价和合同外费用，按照施工单位的投标报价与施工合同条款规定计量、计价，重点控制不合理变更所引起的工程总造价的增加，确保在满足进度和质量要求的前提下，力求业主对工程的投资目标得到实现。2、通过审核工程概预算，对工程的风险预测采取合理的招标承包方式及控制施工过程中的变更及索赔，审核工程决算，从而控制工程投资不突破计划值。3、严格审核工程变更联系单，严格审查每月实际完成工程量，做好计量工作，合理签发工程付款凭证，确保各阶段投资实际值不突破计划目标值，从而控制工程实际结算值不突破投资期望值。4、分部、分项工程经检查验收合格后，方可计量该部分工程量，施工单位应于每月25日之前上报发生的工程量及计算表，和专业核算，涉及具体问题应到现场进行实物测量，要求上报工程量准确切合实际，计量的该部分工程量必须与设计图纸相符(有设计变更的除外)，待施工单位和专业确认后，交报验单转到造价进行审核确认。5、经专业和经济确认后，由总签发该月工程款支付证书，未完及质量不合格的工程不予计量，对由于施工单位原因造成的返工或反修工程不予计量。二、投资控制原则1、通过有效先进的合同管理和造价控制手段确保本项目在业主预期的时间和造价范围内顺利完成，同时兼顾质量，进度，通过管理体系和价值工程研究在保证质量、进度要求下，达到投资最优化，为业主节省造价。2、工程投资控制应坚持事前控制、事中控制、事后控制相结合的原则，事前控制即早插入到业主与承建商签定《施工承包合同》的工作中，协助业主编制出严谨、完善的《施工承包合同》文件，事中控制即严格按照合同做好工程计量，把好工程款支拨付关：严格把好设计变更和现场经济签证关，控制不合理的合同外投资，事后控制即认真审核补充预算，及时审核结算文件。3、严格执行业主和承包商双方签订的建筑工程施工合同中所确定的合同价、单价和约定工程款支付方法、坚持在报验资料不全、与合同文件的约定不符、未经质量签认合格或有违约的工程不予审核和计量。4、工程量与工作量的计算应符合有关计算规则、合理、公正地处一由于工程变更、合同变更和违约索赔引起的费用增减。5、对有争议的工程量计量和工程款，应采取协商的方法确定，在协商无效时，由项目管理部总做出决定、对工程量及工程款的审核支付应执行建设工程施工合所约定的程序和时限。6、计划管理的目的是为了保证工程项目按照国家计划和业主要求顺利实施，编制的原则应是在充分调查研究的基础上，做到科学、合理、便于执行。7、计划编制包括工程项目总体控制网络计划(进度平衡计划)、工程项目一览表、投资计划年度分配表、施工单位承包工程划分表等。8、工程项目总体控制网络计划应在充分调查研究的基础上，熟悉设计文件并与业主充分交换意见后编制，总体控制网络计划要作好进度平衡，表明各种设计交付日期、设备供应期、施工进度、试车时间、生产准备等与工程有关的各项工作，其编制应符合有关规范规定，工程项目总体控制网络计划应在监理委托合同签字生效一个月内编制完成，并提交业主审核。9、根据设计文件编制工程项目一览表及投资计划年度分配表，应根据工程进度安排作好资金平衡，并提请业主及时筹措建设资金。10、施工单位承包工程划分表应根据施工合同编制，监理单位应认真审核施工单位提交的施工进度计划及月进度计划表，使之与总体进度网络计划相一致，否则应采取措施，认真审核施工单位提交的月统计表，作好进度分析。11、要作好实际进度动态分析，查找工期提前或滞后的原因，采取措施努力使实际进度接近计划值，这些措施包括技术措施、经济措施、组织措施等。12、总体控制进度网络计划应根据执行情况不断修正，至迟每半年进行一次，修订前应充分作好分析工作，使之更加切实可行。13、信息是工程项目实现三大控制的基础，必须重视和加强信息管理工作。14、信息管理包括信息采集、信息流程、信息编码、信息处理等各项工作。15、各现场项目管理部应专人专职(或兼职)负责信息管理工作，工作人员均有义务采集并提供各种监理信息。16、为便于监理信息的存储和处理，应努力使日常业务标准化，报表文件规范化，公司制定统一的信息编码制度，便于存储、处理、检索和应用，大、中型监理项目应实现信息管理微机化。17、工作人员收集的信息，经总监或总监代表审阅认为有价值的，可提交信息管理人员编码、存储，可随时调出使用。三、投资控制程序1、项目开始前，协助业主作好充分准备，避免由于业主方面项目准备工作不充分导致索赔，协助业主选择合适的同类型防止或减少施工过程中索赔。2、协助业主完善承包合同，协助编制资金使用预测表，使业主可按工程进展情况进行资金合理使用调配，并可保证工程有充足奖金，以顺利实施。3、建立完善造价监控系统、协助业主制定一套针对本项目完善合理的变更和索赔管理程序。4、对已完工程进行审核，代表业主签发月度付款证明。5、施工期间按月向业主汇报工程投资状况，使业主及时准确了解工程投资情况。6、分析潜在变更对工程价格的影响，提出合理建议，审核承包商提出变更申请，确定合理价格。7、按月提交成本预测报告，供项目业主审核，并采取相应措施，加强设计管理，及时发现设计中错误和不足。8、根据合同审核承包商的竣工决算书，审核内容包括工量计算，单价审核。9、公司为本工程项目管理部配备造价专业的专业骨干，对施工单位报送的月报及竣工结算进行严格的审核，确保结算的精度。10、合理安排工期，避免不必要的施工措施费，赶工费用的发生。11、严格控制工程变更，力求做到减少变更费用，严格执行变更审核程序和批准。12、由专业根据进度投资计划表做出已完实际投资、拟完工程计划投资及已完工程计划投资曲线，对投资的计划与实际情况进行对比分析，发现问题及时上报总。13、施工单位上报工程款支付表后由项目专业对所报的工程量进行计量、审核、必须与实际已完工程相符，按合同核定工程款后上报给总。14、工程款支付报表必须经项目部总审核并签署后方可上报给建设单位。15、工程按工程进度的进展情况，按月向建设单位报送工程进度和资金使用情况，合理计划工期，严密安排配套工程交叉作业次序，作好资金使用计划，使资金能够保证工程按计划进度进行。16、预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范性对对策，减少向建设单位索赔事件的发生。17、按合同规定的条件，督促建设单位如期提交施工现场，及时提供设计图纸等技术资料，使其能如期开工，正常施工，连续施工，督促建设单位如期、如质地供应由建设单位负责的材料、设备到现场，督促建设单位不要违约造成索赔机会。18、在第一次工地例会上要求承包方编制工程资金使用计划，并报监理审核后送交建设单位，完善价格信息制度，及时掌握国家调价的范围和幅度，在每次的监理例会中，主动搞好设计、材料、设备安装及其他协调、配合，不要造成对方索赔的条件。19、经常检查、监督施工单位执行合同情况，使其全面履约，项目总监定期(监理月报)向建设单位报告工程投资动态情况，并提出建设性意见报告建设单位。20、准确计量，按合同约定审核工程量，月工程款支付核签程序，工程量计量原则上每月计量一次，计量周期为上月26日至本月25日。21、承包单位每月26日前，根据工程实际进度及签认的分项工程，填写《月完成工程量报审表》，报项目管理部审核。22、对承包单位的申报进行核实(必要时应与承包单位协商)，所计量的工程量应经总同意，由签认。23、对某些特定的分项、分部工程的计量方法则由项目管理部、建设单位和承包单位协商约定。24、对一些不可预见的工程量，监理会同承包单位如实进行计量，应及时收集、整理有关的施工和监理资料，为公正、合理地处理工程索赔提供证据。四、投资控制方法1、施工阶段投资控制的事前控制，主要是在招标的时候，采用合理的承包方式和合理的合同价。2、实行总承包，业主所需作的协调工作少，投资容易控制，但合同中要包含大量的管理费和风险金，如采用分别发包，业主可节约一部分管理费和风险金，但协调量大并要承担相应的风险。3、熟悉施工图、设计要求、标书标底，分析合同价构成因素，明确费用最易突破的部分和环节，明确投资控制重点，加强预控。4、预测工程施工阶段的各种风险，制定防范策略，编制资金使用计划，确定投资控制目标。5、审查承包商的施工组织设计和施工方案，进行技术经济分析，依据合同条件，按时，按质完成业主应做的准备工作，如五通一平，防止索赔的发生。6、《工程建设监理合同标准条件》和业主在招标书中规定中，业主授予监理单位选择施工总承包单位和分包单位的建议权。7、在施工招标阶段，运用自身的经验和才智，充分、有效地行使这些权利，将有助于帮助业主选择好施工单位，从而为实现工程的质量、进度、投资控制目标迈出成功的第一步。8、编写招标文件前，充分了解工程的特点，这些特点包括工程中的设计特点、现场特点、承包办法特点以及业主要求等，设计特点主要指工程的结构特点、工艺特点、适用规范、是否有超常规要求等，现场特点包括现场的地质特点、施工环境、现场条件、气候情况等，承包办法特点是指工程的承包内容、可接受的分包方式及分包范围、分包的认可方式、主要设备、材料的供应方式等。9、业主要求主要是指业主对工程的质量、进度、投资的控制目标的要求，充分认识这些特点，并分析这些特点对工程质量、进度、投资目标的影响，可以提高招标文件对工程要求的符合性。10、要采取适应当前建设市场特点的方式进行资格审查，建设部发布的《建设工程施工合同管理办法》规定，总包企业必须完成建设项目的主要部分，其非主要部分或专业性较强的工程可实行分包。11、在这一前提下，对投标单位的资格审查主要的是对投标企业本身的资质审查，包括对其企业等级、注册资金、业绩、经营信誉等方面的审查。12、而当前工程建设施工模式已经发生了很多变化，例如有很多地方正在实行一种“总包一分包”体制，即由某大型施工企业通过招投标获得建设项目的施工业务后，委派项目经理，组成项目管理班子，再由项目经理寻找一个或几个较低级别的施工企业来“分包”整个工程，总包方实际上只投入项目管理班子几个人来进行“协调、管理”称作“管理层”，实际施工的全部劳力、设备、设施、管理均以分包为主，称作“劳务层”。13、达到工程质量、进度、投资三项目标的控制，显然要有高水平的管理层和专业技术实力强的劳务层的成功组合，但在实际运作中，由于这两层来自不同的两个甚至多个独立的法人实体，有时会出现两层分离的状况，管理层并不能左右劳务层的生产管理，同时，也不能排除这样的情况，即有的项目实行项目经理承包制后，项目经理为了低价中标或获取更多利润，在寻找分包时降低要求，以达到降低成本的目的。14、在进行投标人资质审查时，必须要求报名参加投标的单位提供拟聘作本工程项目经理人选者的个人资质，及拟对本工程进行分包的工程内容、拟选定的分包单位及其企业资质、项目经理资质、主要人员资质、业绩等资料，共同进行审查，并作实地考察，特别是对该总包及主要分包项目经理以往工程的实地考察，以确定无