预算报告编制参与、调整及其决策价值

预算报告编制参与、调整及其决策价值一、本文概述随着企业管理的日益精细化和复杂化，预算管理作为企业内部管理的重要组成部分，其重要性日益凸显。预算报告编制、调整及其决策价值的研究，不仅关乎企业资源的高效配置，更直接关系到企业战略目标的实现。本文旨在深入探讨预算报告编制的过程、调整机制及其在企业决策中的价值，以期为企业管理者提供有益的参考和启示。文章首先将对预算报告编制的基本流程进行概述，包括预算目标的设定、预算编制的方法、预算报告的审核与批准等环节。随后，将分析预算报告在执行过程中可能面临的调整需求，探讨调整的原因、调整的程序以及调整可能带来的影响。在此基础上，文章将进一步阐述预算报告在企业决策中的价值，包括指导资源配置、优化成本控制、提升经营效率等方面。通过本文的论述，希望能够帮助企业管理者更好地理解预算报告编制与调整的重要性，掌握预算决策的核心要素，从而更好地发挥预算报告在企业经营管理中的积极作用。也希望本文的研究能够为相关领域的学术研究和实践应用提供有益的参考和借鉴。二、预算报告编制参与预算报告编制是一个复杂而精细的过程，它涉及到企业各个部门的协同工作，要求全体员工都有参与意识。有效的预算报告编制不仅需要财务部门的专业技能，还需要其他部门人员的深入参与和理解。预算报告编制参与是全员参与的过程。从高层管理者到基层员工，每个人都应理解和认识到预算报告编制的重要性。高层管理者需要设定预算目标，明确公司的战略方向；中层管理者则需要将这些目标转化为具体的预算数字，并对预算执行过程进行监控；基层员工则是预算执行的主要力量，他们的日常工作直接影响预算的实现。每个层级的员工都需要参与到预算报告的编制中来。预算报告编制参与要求员工具备相关的知识和技能。这包括对财务知识的了解，对预算编制流程的理解，以及对自身工作职责在预算中的定位。通过培训和教育，可以帮助员工提升这些知识和技能，从而更好地参与到预算报告的编制中来。再次，预算报告编制参与需要建立健全的沟通机制。预算报告编制不仅仅是一个财务部门的工作，它需要各个部门的协同配合。建立健全的沟通机制，确保信息的及时、准确传递，是预算报告编制成功的关键。预算报告编制参与还需要有明确的责任分工和考核机制。通过明确责任分工，可以确保每个员工都清楚自己的职责和任务；通过考核机制，可以激励员工更好地完成预算报告的编制工作。预算报告编制参与是一个全员参与、全方位协作的过程。通过提高员工的参与意识，提升员工的知识和技能，建立健全的沟通机制，以及明确责任分工和考核机制，可以确保预算报告编制工作的顺利进行，从而实现企业的预算管理目标。三、预算报告编制调整预算报告编制的调整是预算管理过程中的重要环节，它体现了预算的动态性和灵活性，以适应组织内部和外部环境的变化。预算调整不仅是对原有预算方案的修正，更是对预算决策价值的深化和提升。预算调整的主要类型包括追加预算、削减预算和重新分配预算。这些调整通常在预算执行过程中，根据实际情况和需要进行。追加预算通常用于应对突发事件或新的业务需求，削减预算则可能是因为某些项目的优先级降低或资源紧张，而重新分配预算则是优化资源配置的重要手段。预算调整应遵循一定的原则，如必要性原则、合理性原则和及时性原则。必要性原则要求调整必须是基于实际需要，不能随意进行。合理性原则则强调调整方案应具有可行性和效益性，能够提升预算的使用效率。及时性原则则要求调整应及时进行，以便及时应对变化，减少损失。预算调整的过程通常包括以下几个步骤：需要识别和分析预算调整的需求和原因，明确调整的目标和方向。制定预算调整方案，包括调整的具体内容、时间表和预期效果等。对预算调整方案进行评估和审批，确保其符合组织的战略目标和财务政策。实施预算调整方案，并对调整后的预算执行情况进行监控和评估，确保调整效果符合预期。预算报告编制的调整对预算决策价值的影响是显著的。一方面，通过预算调整，可以及时发现和纠正预算执行过程中的偏差和问题，提高预算的准确性和有效性。另一方面，预算调整也是对预算管理能力和决策水平的检验和提升，有助于提升组织的整体运营效率和市场竞争力。在预算管理过程中，应重视预算报告编制的调整工作，加强预算调整的规范性和科学性，确保预算调整能够充分发挥其决策价值。还应加强预算调整的监督和评估工作，确保预算调整方案的实施效果符合预期，为组织的稳健发展提供有力保障。四、预算报告编制与决策价值预算报告编制不仅仅是一个财务管理的过程，更是一个策略决策和价值创造的过程。其深度参与和有效调整，对企业的决策价值具有深远影响。预算报告编制的全面参与能够增强决策者的战略洞察力。在预算编制过程中，各部门需共同参与，分析过去的经营情况，预测未来的发展趋势，制定合理的预算目标。这种全面的参与使得决策者能够更全面地了解企业的运营状况，从而制定出更具战略性的决策。预算报告的有效调整能够提升决策的灵活性和适应性。市场环境的变化、企业内部条件的改变都可能影响预算的执行。通过及时调整预算报告，企业可以更快地响应这些变化，确保决策与实际情况保持一致，从而提升决策的灵活性和适应性。预算报告编制与决策价值的关系还体现在其对企业价值的创造上。一个合理、有效的预算报告不仅可以帮助企业优化资源配置，提高运营效率，还可以通过引导企业向目标发展，推动企业的战略实现，从而创造更大的企业价值。预算报告编制与决策价值息息相关。通过全面参与预算报告的编制和有效调整，企业可以提升决策的战略性、灵活性和价值创造能力，从而实现更好的发展。五、结论通过对预算报告编制参与、调整及其决策价值的深入探讨，我们得出了以下几点重要结论。预算报告编制不仅仅是一个财务过程，更是一个全员参与、多部门协作的战略性活动。通过广泛参与，各部门能够更全面地理解公司战略，明确各自的目标和责任，从而确保预算与公司战略的一致性。预算报告调整是预算管理过程中的重要环节。面对外部环境的变化和内部需求的调整，预算报告需要具有一定的灵活性和可调整性。这种调整不仅反映了公司对市场变化的快速响应能力，也体现了公司对内部需求变化的关注和重视。通过科学、合理的预算调整，公司可以更好地应对各种不确定性，确保预算的可行性和有效性。预算报告在决策中具有重要价值。预算不仅为公司提供了详细的财务数据，更为公司的决策提供了重要的参考依据。通过预算分析，公司可以了解自身的优势和劣势，把握市场机遇，规避潜在风险。预算还可以帮助公司优化资源配置，提高资源使用效率，从而实现公司的长期发展目标。预算报告编制参与、调整及其决策价值是预算管理过程中的重要组成部分。通过全员参与、多部门协作，以及科学、合理的预算调整和决策分析，公司可以更好地应对各种挑战，实现稳健、可持续的发展。我们应该高度重视预算报告编制工作，不断完善预算管理流程，提高预算管理水平，为公司的长远发展提供有力保障。参考资料：预算报告是企业或组织内部管理的重要工具，用于规划、控制和评估运营活动。在这个过程中，预算报告的编制、参与和调整都直接影响着其决策价值。预算报告的编制过程通常需要各个部门和人员的参与。财务部门负责根据历史数据和企业战略目标来设定预算。为了使预算报告更具实际意义，需要其他部门的积极参与。例如，销售部门需要根据市场趋势提供销售预测，生产部门需要预测生产成本，人力资源部门需要预测员工薪酬和福利等。这些跨部门的参与有助于确保预算报告的全面性和实用性。在编制预算报告后，由于实际情况的变化，可能需要进行调整。例如，如果销售额大超预期，可能需要增加生产预算；如果原材料成本上涨，可能需要增加采购预算。这些调整是必要的，以确保预算报告与企业或组织的实际情况相符。定期的预算审查和调整也是必要的，以应对市场环境的变化和企业战略目标的调整。战略规划：预算报告是实现企业战略目标的重要工具。它可以帮助管理层了解企业运营的现状，预测未来的趋势，从而制定和调整战略规划。资源分配：预算报告可以帮助管理层了解各个部门的资源需求，并根据优先级和效益进行资源分配。风险管理：预算报告可以帮助管理层识别潜在的风险，并为每种风险准备相应的预算。这有助于降低财务风险，并提高企业的稳定性。业绩评估：预算报告可以作为业绩评估的标准。通过将实际业绩与预算进行对比，可以评估企业的运营状况，并对不达标部分进行调整。预算报告编制的参与、调整及其决策价值是相互关联的。通过广泛的参与和及时的调整，可以提高预算报告的实用性和准确性。这不仅有助于管理层做出更有效的决策，还可以提高企业的运营效率和竞争力。财务预算编制是企业根据自身经营目标，科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况，并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程。财务预算编制一般是建立在经济预测（主要是销售预测）的基础上。销售预算是整个预算编制的起点。销售预算确立了，就可以按以销定产的原则确定生产预算和相关的成本费用预算，并汇总编制综合预算。为保证预算控制有效，财务预算编制适度的灵活性是需要的财务预算编制期一般与会计期间保持一致，通常为一年。为方便控制，对有些预算如销售预算、成本费用预算要求按季分列为保持预算的连续性，可以采取按季滚动编制办法。财务预算编制的行为模式包括自上而下、自下而上和上下结合三种方式。它们分别适用不同的企业环境和管理风格，并各具优缺点。在这种方式下，财务预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业所有者意愿及企业所处行业的市场环境而提出，财务预算是全面而详细的，各分部或分公司只是财务预算执行主体，一切权力在总部，总部财务预算管理职责集中于财务预算管理委员会，它要根据业务单一这一特征对企业内部组织成员进行定位。自上而下式的最大好处在于能保证总部利益，同时考虑企业战略发展需要。但其最大的不足在于将权力高度集中在总部，从而不能发挥各分部自身的管理主动性和创造性，不利于“人本管理”，从而不利于企业的未来长远发展。在这种方式下，总部主要起到管理中心的作用，它视财务预算管理为各分部落实其经营责任的管理手段，并认为财务预算管理的主动性来自于各分部，总部只对财务预算拥有最终审批权。总部的管理责任是确定财务目标(如目标资本报酬率等)，分部的管理责任是如何实现这一目标，为此，分部编制并上报的财务预算在总部看来只是对总部财务目标实现的一种行动承诺。总部审批下级上报的财务预算的目的，只是出于对这一行为承诺可靠性进行的核实。这种方式的优点是有利于提高分部的主动性，充分体现了分权和人本管理，同时将分部置于市场前沿，提高了分部独立作战的能力。其最大的不足则在于：1．可能引发管理失控(如果只强调结果控制而忽略过程控制尤其如此)；2．宽打窄用，既不利于企业目标最大化的实现，又可能导致资源浪费，比如为争夺资本资源而多报或少报财务预算；3．不利于分部盈利潜能的最大发挥，如分部的经理人员为保持对分部的长期经营权，会采用“挤牙膏”式的财务预算方式，年度利润财务预算只在上年度基础“适当”增长，以保持利润逐年增长的“业绩”。可见，在这种方式下，总部对分部财务预算的审批非常关键，而审批财务预算关键点又在于分部经理人员可能存在的“偷懒”行为。顾名思义，上下结合式博采两式之长，在财务预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一程序的关键点，并不在于其中上与下的偏重，而是上与下如何结合、其对接点如何确定的问题。为了充分发挥分部的主观能动性，又尽可能提高财务预算编制的效率，我们主张财务预算目标应自上而下下达，财务预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各责任部门通过编制财务预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。财务预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业财务预算目标相匹配的过程，是企业财务预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。采用如此模式的优点在于：2．按照统明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”，保护“落后”。3．财务预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了财务预算编制过程中的“讨价还价”、“宽打窄用”，提高了财务预算编制效率。预算编制是企业或组织在运营过程中一项重要的管理活动。它涉及到资源的分配、运营策略的调整以及组织目标的实现。一份合理且有效的预算，对于企业的生存和发展具有至关重要的作用。本文将详细阐述预算编制的流程，以帮助读者了解和掌握预算编制的方法和技巧。预算编制流程图是一个可视化工具，它可以帮助企业或组织在预算编制过程中，更加清晰地理解各个步骤之间的和顺序。通过使用流程图，可以更有效地协调各个部门之间的工作，并确保预算编制的顺利进行。确定编制目标：在编制预算前，必须明确预算的目标和用途。这些目标可能包括实现特定的业务目标、控制成本、提高效益等。搜集数据和信息：根据确定的编制目标，搜集相关的数据和信息。这些数据可能包括历史销售数据、市场趋势、部门需求等。分析数据：对搜集到的数据进行深入分析，以确定关键因素和变量，为预算编制提供依据。制定预算计划：根据分析结果，制定预算计划。这个计划应包括所有部门的预算，并应考虑长期和短期目标。审核和调整：预算计划完成后，应提交给相关部门进行审核。根据审核结果，对预算计划进行调整，以确保其合理性和可行性。执行和监控：预算获得批准后，开始执行。在执行过程中，应对预算进行监控，及时发现问题并采取相应措施。评估和反馈：在预算周期结束后，对预算的执行情况进行评估，总结经验教训，为下一轮预算编制提供参考。预算编制流程图是一个强大的工具，可以帮助企业或组织更好地管理和规划预算。通过使用流程图，可以明确预算的目标和用途，确保资源的合理分配，提高决策的效率和效果。同时，它还可以加强各部门之间的沟通和协作，使整个组织更加紧密地围绕目标展开工作。在实践过程中，我们建议企业或组织在预算编制过程中要注意以下几点：在评估预算执行情况时，要注重实际效果与预期目标的比较，以便更好地总结经验教训；对于未来的预算编制，可以尝试采用更加先进的方法和技术，如大数据分析、人工智能等，以提高预算的准确性和效率。预算编制流程图是企业或组织在预算编制过程中不可或缺的工具。通过使用它，可以更加清晰地理解预算的各个环节，更加有效地协调各部门之间的工作，为实现组织的目标提供有力的支持。预算编制是指预算收支计划的拟订、确定及其组织过程。包括：(1)单位预算的产生。（2）预算涵盖业务范围。(3)汇总形成各级总预算草案。(4)汇编国家预算。上述四个方面的活动通过自下而上、自上而下的“两上两下”，使基层建议得以汇聚于中央，中央方针政策落实于基层，整个预算编制活动得到协调和统一。坚持量入为出和“一要吃饭，二要建设”的原则。根据收入和财力的可能安排预算，做到量力而行，收支平衡。坚持实事求是的原则。切实做到收支计划积极稳妥，杜绝瞒报、虚报的现象。坚持部门预算的原则。部门预算作为一个单位的总预算，是涵盖单位的所有资金的收支预算，既包括本级预算又包括其下属单位预算，既包括正常经费预算又包括专项经费预算。坚持零基预算的原则。人员经费按标准核定，公用经费按部门分类分档的定额核定，事业发展和建设项目按轻重缓急排序。坚持一般不予调整预算的原则。部门支出预算确定以后，除突发性事件和政策性因素增加的必不可少开支，并经财政审核后报市人大批准调整预算外，其它支出项目当年财政不予追加，一律在编制下年度预算时考虑。每年定期由财政向各部门布置预算编制工作，具体说明预算编制的有关事项。各部门在规定时间内将部门收支预算建议计划（含基层单位预算）上报财政主管部门。财政主管部门根据资金性质（基本建设、科技三项费、离退休经费、公费医疗经费、住房基金、办案费、排污费、水资源费、城市维护费等专项支出），将部门预算建议计划分送各业务部门进行初审；业务部门审定后，报主管部门统一编制部门预算。在规定时间内各部门（含基层单位预算）将调整后的预算计划报财政部门。财政将汇总的预算建议计划报政府、党委审定，形成的政府预算草案提交人代会审议。经人大批准的预算由财政向各部门（含基层单位预算）批复下达。单位预算由收入预算和支出预算组成，实行“大收大支”的预算收支总额控制制度。（1）预算内收入由财政部门根据社会经济增长水平，全年的GDP目标进行编制。（2）预算外资金收入预算由各部门根据本单位次年的业务工作量、收费项目和标准、实际增减因素进行测算。（4）其他类型的资金（如罚没收入、捐赠收入、往来收入等）按历年经验数据进行测算。（1）人员经费，按编制内实有在职人数和国家确定的工资、省市出台的津贴、补贴标准和奖金数额测算。（3）业务费、设备购置费，根据单位业务特点，按年初计划的业务项目测算编制。（4）会议费，按单位会议计划，根据会议次数、规模、人数、天数测算。（5）修缮费和基建费用，按有关部门批准的计划，根据项目进度进行测算，对年初未列入的作为备选的项目，根据年中实际执行情况分轻重缓急研究处理。滚木移动物体在中国古代早有记载，曾使用于运输庭院假山。古埃及人则将这项技术发挥到极致，凭此建造了人类的一项奇迹：埃及金字塔。Excel对多数财务人员来说并不陌生，但要发挥创意，组合运用各种功能，解决庞大的系统工程，如：编制和跟踪预算，还有很多亟待解决的问题。在编制预算的实际操作之前确定全面预算的编制起点，是任何预算编制机构首先应当解决的问题。以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等模式的一种预算方式，该预算以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。由于该模式以市场为导向、以销售为基点，适应市场状况，比较符合实际，适合于成长期的企业和成长期的市场，尤其适合于以价值最大化为目标的企业及实行以销定产的企业，所以该模式被预算企业普遍采用。以利润为起点的预算模式就是以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。该模式的指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。该模式适合于提高企业利润、改善企业管理、降低营运成本，比较适合以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。但以利润为核心的预算管理行为可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展;可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。预算编制过程对预算编制起点的依赖程度。生产能量起点论对产量的依赖程度最高，销售起点论对销售量的依赖程度最高，而利润起点论则对预算编制起点的依赖程度相应降低。因为，利润起点论所规划的目标利润及其经营活动不仅需要落实于市场销售，而且也需要落实于内部各项管理。影响企业经营活动的变量因素错综复杂，是多方面的。往往并不局限于一项，不能简单地将一个单项因素作为企业整个预算的自变量。即使在以销定产的企业，商品的销售量可作为预算体系中的重要变化因素，也不能将其固定为惟一变化因素。全面预算应配合企业战略目标，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现企业战略方针，利用更为灵活合理的全面预算编制方法构筑较完善的全面预算并成为战略管理体系的核心部分。自建国开始至1991年，我国预算均采用单式预算编制方法，从1992年度起，由单式预算编制改按复式预算编制。这是一项重要的财政管理体制的改革成果。《预算法》以法律形式巩固了这项成果，明确规定中央预算和地方各级政府预算复式预算编制《预算法》要求中央政府公共预算不列赤字。中央预算中必需的建设投资的部分资金，可以通过举借国内和国外债务等方式筹措，但是借债应当有合理的规模和结构。地方各级预算按照量入为出、收支平衡的原则编制，不列赤字。除法律和国务院另有规定外，地方政府不得发行地方政府债券。各级预算收入的编制，应当与国民生产总值的增长率相适应。按照规定必须列入预算的收入，不得隐瞒、少列，也不得将上年的非正常收入作为编制预算的收入的依据。中央预算和地方各级政府预算，应当参考上一年预算执行情况和本年度收支预则进行编制《预算法》要求各级预算支出的编制，应当贯彻厉行节约、勤俭建国的方针。各级预算支出的编制，应当统筹兼顾、确保重点，在保证政府公共支出合理需要的前提下，妥善安排其他各类预算支出。中央预算和有关地方政府预算中安排必要的资金，用于扶助经济不发达的民族自治地方、革命老根据地、边远、贫困地区发展经济文化建设事业。各级政府预算就当按照本级政府预算支出额的1%至3%设置预备费，用于当年预算执行中的自然灾害救灾开支及其他难以预见的特殊开支。各级政府预算应当按照国务院的规定预算周转金。各级政府预算的上年结余，可以在下年用于上年结转项目的支出;有余额的，可以补充预算周转金;再有余额的，可以用于下年度必需的预算支出。单式预算，是指将政府在一个财政年度内的全部财政收支汇编于单一格式的总预算表内，而不区分各项财政收支的经济性质。单式预算起源于英国，是一种传统的国家预算方式，它的优点是整体性强，编制简单，易于操作，主要缺点是对预算执行结果难以得出正确的结论。在国家预算收支规模较小，功能单一，且一般不举债的条件下，单式预算适应了国家编制预算的要求。随着社会经济的发展，政府收支范围不断拓宽，公共经济的比重越来越大，单式预算难以适应政府干预经济的要求，因而逐步为复式预算所取代。复式预算，是指国家将本年度内的全部预算收支按照经济性质划分，分别编成两个或两个以上的预算。复式预算起源于北欧的丹麦，1927年丹麦政府先将财政收支按经济性质分别编成两种收支表，创立了资本预算，从而产生了复式预算，但在当时并没产生影响，直到20世纪30年代资本主义国家发生了经济危机和凯恩斯主义主义流行以后，瑞典设计了新的复式预算方案，才引起其他国家注意并纷纷采用。复式预算的产生和推广并不是偶然的变革，总的说来，资本主义经济的发展，特别是资本主义国家爆发的周期性经济危机，是复式预算产生的社会经济根源，凯恩斯主义的兴起，是复式预算产生和发展的重要理论因素，而资本主义国家政府职能的变化以及国家预算功能的扩大，是复式预算产生的直接原因。预算可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：概念：又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。特点