千言万语总关“音”实用课件8(8份打包)-2

麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页2024/4/3麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页2024/1项目管理流程目标可赢利的项目组合高效、连贯的评估流程发现潜在的问题原则按照战略的合理性和财务业绩为项目排序以小组为单位的项目开发和实施方式对所有重要的项目要点组织经常性的评估标准的综合试点系统项目小组的主动性预期效果项目得到较好的管理对超预算成本及非预计事物安排，迅速处理清楚地了解和控制风险情况高利润项目组合完成合同安排按照时间和预算实施项目根据战略协同性和财务业绩选择项目评估及可行性研究与项目业主谈判合同条款为工厂设计解决方案潜在项目列单战略/财务排序潜在项目清单麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页项目管理流程目标原则预期效果完成合同安排按照时间和预算实施项2项目管理中碰到的典型难题项目工作小组市场营销汇报中的不透明性

格式不统一/理解困难未完全纳入关键问题没有提出问题(“公司文化”)由各职能部门引发的项目问题

各职能部门对现状的观点不一致评估方法不统一缺乏沟通项目管理的附加价值不清晰财务项目工作会议效率低要求解决问题的各方未全部出席会议不谈问题，只谈”令人兴奋“的话题项目管理项目工作会议现状报告激励机制与项目的业绩脱钩

Source: McKinsey职能组织部门麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页项目管理中碰到的典型难题项目工作小组市场营销汇报中的不透明性3项目管理的关键成功因素项目小组市场营销标准化的统一的汇报系统项目细则日程监控成本监控风险监控项目的优先排序及基于工作小组的评估项目的优先排序坚持统一的项目评估方法和标准跨职能工作小组(财务、风险、市场营销、工程等)项目人员分配财务风险管理经常对项目进行指导性的审核高级项目管理人员以及职能部门管理层人士出席会议会议具有解决矛盾和进行决策的能力由跨职能工作小组领导作宣讲报告项目管理项目小组现状报告项目小组的激励机制

Source: McKinsey职能组织部门麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页项目管理的关键成功因素项目小组市场营销标准化的统一的汇报系统4最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，5项目优先排序与基于小组的评估项目选择可行性评估设计解决方案谈判合同成交项目执行市场营销开拓/保持与业主关系制定客户/交易流程根据经济效益排除客户项目中的关键决策1.项目优先排序组成谈判小组并制定谈判战略，如需要包括所有的职能(如法律、联合、财务)业务单元建立交叉职能工作小组决定投标项目提出初步建议(包括方案设计和成本)项目价值评估确定最后建议最后确定法律事务安排执行项目定期审核汇报具体项目进展情况3.提供法律建议2.交叉职能工作小组联盟对潜在/已有联盟和项目的联盟结构提出建议财务提供财务分析支持提供风险管理支持/技能，以管理项目的财务及风险法律提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识发展竞标继续进行关键项目汇报时间开始新的阶段麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页项目优先排序与基于小组的评估项目选择可行性评估设计解决方案谈6市场部对项目的优先排序根据简单的经济效益和战略要求进行筛选目标市场中的潜在回报率较高的项目可能性较大1根据执行的可能性进行筛选22.评估项目的现金流量(误差30%)现有法规规定项目必须在指定地点建立现有有关项目的普通规定融资能力

无相关规定项目所有人可获得所要求的资金

项目所有人可获得50%的资金

无现有基金SEPG投资需求项目总成本SEPG项目管理的利润经营回报(收入)SEPG在经营回报中所占的份额1.该项目是否处于上海环保的目标市场？项目级别划分高分类中低选择中高项目低可行性项目目标市场项目的净现值>0投资资本回报率>12%内部收益率>WACC3.评估投资资本回报率项目涉及一般问题，是唯一可选择方案

项目解决紧急健康卫生问题

项目对基本需求有间接影响，可采油其它方案4.评估净现值和内部收益率5.判别该项目的战略意义(SEPG的形象、地区进入)法规资金的到位程度需求的紧迫性麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页市场部对项目的优先排序根据简单的经济效益和战略要求进行筛选目7项目开发的跨功能组的描述包含所有所需的职能全权负责整个过程(从融资到工程实施)业绩、时间和成本小组由项目经理领导每个小组成员有足够的工作时间投入向业务单元报告财务/风险项目组市场部采购部项目经理负责激励项目组开展工作麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页项目开发的跨功能组的描述包含所有所需的职能财务/风险项目组市8项目人员同地工作永久成员项目经理项目经理助理物资经理设计工程师项目开发按需要定零时成员财务分析项目开发/风险经理营销部代表联盟管理部代表小组成员在一起办公增强了团队精神的建立使活跃的问题解决过程成为可能最大化地交流沟通小组成员有特定的办公地点，并要求零时成员在整个项目进行过程中在该地点办公(可能是几天或几个月)麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页项目人员同地工作永久成员按需要定零时成员财务分析小组成员在9统一的项目评估标准更精确的项目经济估算(误差在+15%之内)，包括现金流量计算和预期的回报标准评估模板经济解释权益和债务结构，包括SEPG在项目公司少投资的战略财务结构确定项目风险和降低风险的活动标准的评估样本格式项目风险确定每个项目的潜在竞争对手与竞争者相比，估计成功竞标的可能性标准评估样本格式竞争地位估算所需要的项目管理者并确定招聘到合适人员的可能性确定所需的特殊技能并估算获得这种技能的成本和可能性标准的评估样本格式执行能力具体的项目筛选和目标设置获得项目的机遇建立了项目业绩的目标麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页统一的项目评估标准更精确的项目经济估算(误差在+15%之内)10最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，11经常项目评审步骤关键业绩指标(例)数据库中的项目数初步接触的项目数获得要求提交建业书的项目数总体项目的资本投资回报率建议书的项目数框架协议的数量合同数合同的资本投资回报率项目选择项目开发项目实施运行和监督预算的偏差进度延迟/提先安全事故风险对应措施营运利润资本投资回报率工具项目流量/开发报告开发报告执行报告营运报告责任市场部项目管理业务单元主管/高级副总裁项目经理业务单元主管/高级副总裁业务单元主管/高级副总裁上级业务单元主管/高级副总裁总裁业务单元主管/高级副总裁总裁项目经理业务单元总裁总裁频率每月每月不同(见下页)每月麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页经常项目评审步骤关键业绩指标(例)数据库中的项目数建议书的项12经常项目评审步骤–建立/管理项目评审实施者频率报告内容来源高级管理委员会/

总裁每月项目状况预算状况进度状况特别事件安全问题联盟/合伙人问题风险措施来自项目报告的总结业务单元领导双周项目状况预算状况进度状况特别事件安全问题联盟/合伙人问题风险措施关键里程碑–达到/未达到项目小组每周或按要求详细的里程碑–达到/未达到具体的程序问题采购要求今后计划风险措施项目预算进度特殊事件安全问题项目状况/项目小组分析来自项目报告的总结麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页经常项目评审步骤–建立/管理项目评审实施者频率报告内容来源高13最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，14营销部–项目流量/开发进度报告日期营销部经理/高级副总裁审核确定的项目数

大中小其它/未分类的总数目标数实际数差距目标数实际数差距目标数实际数差距供水水处理固体废弃物有进展的大中小其它/未分类的总数收到提交项目建议书的要求

大中小其它总数RMBRMB%RMBRMB%RMBRMB%##%##%##%麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页营销部–项目流量/开发进度报告日期营销部经理/高级副总裁审核15标准报告–开发阶段小结经济财务风险竞争对手执行麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页标准报告–开发阶段小结经济财务风险竞争对手执行麦肯锡《上海环16项目开发小结表业务单元项目名称项目经理日期项目状况经济SEPG净现值SEPG投资资本回报率合同利润营运利润最终建议框架协议合同(工厂)(工厂)工厂类型工厂能力完工日期总项目成本财务SEPG的权益权益损失RMB%%需要的资源项目经理助理项目经理风险级别竞争对手评估%号码工作时间相当麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页项目开发小结表业务单元项目名称项目经理日期项目状况经济SEP17经济评估表业务单位项目名称项目经理工厂类型工厂能力预计完工时期号码项目建设总预计支付额设计成本工程技术设备建设项目成本SEPG的资本投资回报率总项目成本总项目利润合伙人的资本投资回报率进行中预算(如适用)工厂能力每单位收费每单位补贴每单位的营运成本/单位每单位的债务服务成本/单位年利润合伙人的资本投资回报率项目的净现值(SEPG)项目内部收益率(SEPG)使用的加权平均资本成本签字项目经理业务单元的高级副总裁总收入总成本SEPG资本投资回报率15%麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页经济评估表业务单位项目名称项目经理工厂类型工厂能力预计完工时18业务单位项目名称项目经理审核项目经理业务单元高级副总裁号码权益结构项目所有人SEPGRMB%总计债务结构来源比例%到期CFO财务结构评估表

SEPG撤资战略说明可能值SEPG的投资资金来源来源权益成本(%)再融资选择日期麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页业务单位项目名称项目经理审核项目经理业务单元高级副总裁号码权19风险评估表业务单元项目名称项目经理项目总体风险总体程度审核：项目经理号码低-高风险权重降低措施实施状况程度成本/进度30%与承包人/供应商签定业绩合同签了合同低财产损坏20%投保盗窃险/损坏险现场的保安安排已投保已有保安中安全20%按规定的安全程序培训所有人员保险安全培训完成中业绩风险(不合格的资产)20%失败保险已投保，成本计入项目成本低合同风险(项目所有人不支付)10%确保资产来源/提供担保以50%项目价值，以资产的形式进行担保低统一分类潜在的措施及状态的示例麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页风险评估表业务单元项目名称项目经理项目总体风险总体程度审核：20完成情况评估表业务单元：项目名称：项目经理：总体竞争评估：审核：项目经理号码潜在的竞争对手竞争力SEPG对策成功的可能性清华紫光形象品牌总裁拜访项目所有人80%麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页完成情况评估表业务单元：项目名称：项目经理：总体竞争评估：审21执行情况评估表业务单元：项目名称：项目经理：开始日期：结束日期：工厂类型：工厂能力：所需的资源FTE项目经理获得是否来源内部/外部时间分配表开始结束项目副经理设计工程师物资经理项目开发员其它技术(说明)工艺(说明)号码麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页执行情况评估表业务单元：项目名称：项目经理：开始日期：结束日22标准报告–执行阶段概述活动及重要里程碑里程碑发展趋势分析成本变化改进活动风险状况决策状况/要求安全事故报告麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页标准报告–执行阶段概述活动及重要里程碑里程碑发展趋势分析23项目执行小结业务单元项目名称项目经理日期号码关键项目风险需要注意OK总体状态项目进度成本风险所需的决策安全状态评价麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页项目执行小结业务单元项目名称项目经理日期号码关键项目风险需24活动及节点里程碑计划业务单元项目名称项目经理日期号码节点活动一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月..>计划实际关键项目风险需要注意OK总体状态麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页活动及节点里程碑计划业务单元项目名称项目经理日期号码节点25里程碑趋势分析项目名称项目经理日期号码目标实际审核日期200020012002关键项目风险需要注意OK总体状态业务单元一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二一二三四五六七八九十十一十二麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页里程碑趋势分析项目名称项目经理日期号码目标实际审核日期26成本报告项目名称项目经理日期号码业务单元成本状态估计实际(上次审核)预算目前估计成本变化说明(理由及计算)

+___%+___%成本状态估计实际(本次审核)关键项目风险需要注意OK总体状态麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页成本报告项目名称项目经理日期号码业务单元成本状态估计27成本改进活动项目名称项目经理日期号码业务单元目前成本估算RMB其它的项目范围的影响降本建议说明想法和作用

目标(预算)差额是否需要额外的预算?是/否关键项目风险需要注意OK总体状态麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页成本改进活动项目名称项目经理日期号码业务单元目前成本估算28项目风险状态项目名称项目经理日期号码业务单元关键项目风险需要注意OK总体状态风险状态重要程度成本超支进度逾期财产损坏安全业绩风险合同风险麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页项目风险状态项目名称项目经理日期号码业务单元关键项目风险需29决策状态/要求项目名称项目经理日期号码业务单元关键项目风险需要注意OK总体状态上次审核中发现的所需要的决策负责人期限结果状态所需要的新的决策负责人期限延误后的风险在审核时填写麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页决策状态/要求项目名称项目经理日期号码业务单元关键项目风险30安全事故报告项目名称项目经理号码业务单元关键项目风险需要注意OK总体状态事故日期对项目的影响日期麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页安全事故报告项目名称项目经理号码业务单元关键项目风险需要注31标准报告-营运阶段经济业绩时间RMB成本能力利用率百分比时间目标倍工时间百分比时间收入备注目标项目名称项目经理号码业务单元日期麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页标准报告-营运阶段经济业绩时间RMB成本能力利用率时间32业务单元项目经济状况总结业务单元日期建设中的项目数SEPG的投资资本回报率项目建设预期收入

设计成本工程成本技术成本设备成本建设成本项目成本项目总成本项目总利润合伙人的投资资本回报率运营收入(如包括运营阶段)处理的容量每单位的处理收费每单位的补替每单位的运营成本每单位的债务服务成本每利润合伙人的投资资本回报率预计的净现值(SEPG)预计的内部收益率使用的加权平均资本成本签字项目经理业务单元的高级副总裁总收入总成本SEPG的投资资本回报率(预计)15%风险资本运营中的项目数麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页业务单元项目经济状况总结业务单元日期建设中的项目数SEPG的33业务单元项目状况总结业务单元日期项目状况评价(草案，最终的建议书，备忘录，合同，建设期的第1、2、3阶段，运营)麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页业务单元项目状况总结业务单元日期项目状况评价(草案，最终的建34最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中的关键决策标准化的统一的汇报系统项目小组的激励机制麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页最佳项目管理的组成因素对项目进行优先排序以及基于小组的评估，35一个保证小组积极性的简单程序制定目标关键业绩指标由项目评价过程而定经常回顾整个项目小组参加回顾程序评估总体业绩以项目为基础对项目进行业绩评估项目小组的奖惩与项目成功与否挂勾创造精神负责态度对业绩的奖励可以激发最好的实践麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页一个保证小组积极性的简单程序制定目标关键业绩指标由项目评价36 * 资料来源： Unitofmeasure麦肯锡《上海环保集团---业务流程项目管理》41页 * Unitofmeasure麦肯锡《上海环保集团--37建议一个更小更活跃的董事会组成百分比董事会人数1179目前启动阶段成熟阶段代表说明持股人代表？积极分子筹资(2-3人)业务发展(2-3人)人事(1-2人)发起人持股人代表投资方代表持续的资金来源持续的项目进程发起人代表？的代表非独立独立SEPG需重组其董事会以便积极参与下列活动财务项目资源招幕人员最合适的职位数是~7适用目前情况麦肯锡《上