强化班组管理实现JIT作业

02四月2024强化班组管理实现JIT作业02四月2024强化班组管理实现JIT作业1目前面临的主要问题账物不符在制超标辅料超标三项费用控制等等目前面临的主要问题账物不符2班组长的应有职责负责清点（或监督清点）每日的在制品或库存，做好目视化管理标识，做到一目了然（一眼就能看见在指定的出口处放着多少在制，彻底解决账物不符的问题）负责领料（或监督领料、用料）、收料等（另有规定的除外），安排本班组的生产计划，派工（发放派工单或填写看板）等日常管理工作，推行JIT作业，彻底解决在制超标的问题。组织团队作业，疑难问题攻关等。负责班组成员各种技能培训（传帮带），提高团队的凝聚力，不能让一个员工落后。团队的素质不能提高，是班组长的失职。负责填制或审核班组成员的完工汇报、业绩核定。负责班组各项工作的领导工作及各项指标的达标。班组长的应有职责负责清点（或监督清点）每日的在制品或库存，做3操作员的职责按照派工单或看板指令，完成指定的加工作业，不超产，不延误。必要时，自己计算开工时间和完工时间（ERP只计算到工作日），据此指导作业。填制完工汇报单，如实填写领料数量、实耗数量、利用率、产品完工数量（或工时）、废品报告等，为办理入库、核算成本和工时统计用。负责本人生产的在制的管理工作，及时做好目视化管理标识（分而治之、分散管理）。积极参与团队管理，项目攻关，献计献策，共同搞好班组生产（一个班组的薪水是捆在一起的）。操作员的职责按照派工单或看板指令，完成指定的加工作业，不超产4怎样协调好信息流与物流上序准时生产，不超产，不滞后下序只有在需要时，才发出指令信息流（看板）需求信息或生产指令物流准时配送、不积压只有利用好看板信号（或准时生产的指令信息），才能实现准时生产。怎样协调好信息流与物流上序下序信息流（看板）物流只有利用好看5怎样用目视化方法发出生产指令LED、显示器或打印的领送计划表看板（卡片、目视板、信号灯、空货位、带符号的转运工具箱或其它能够传递信息的载体，比如：乒乓球、小皮球、指挥棒等）口头指令、月度计划信息等看板仅仅是一种生产或领送物料的指令信息。关键在于操作。前两者常用于JIT，最后一种，在计划经济时期或传统管理的企业常见。怎样用目视化方法发出生产指令LED、显示器或打印的领送计划表6目视化管理实例零件配送时间表出口编号0250-05-03入口编号0230-103-02当日需求配送时间配送数量452006/05/2008:17102006/05/2009:17102006/05/2010:17102006/05/2011:17102006/05/2013:175目视化管理实例零件配送时间表出口0250-05-03入口027目视化管理实例（液晶显示）目视化管理实例（液晶显示）8目视化管理实例（卡片式看板）典型的工序间周转看板示意图（有条件的可在卡片上贴图片）前工序零件号：ZLF30.5.2.1零件名称：上隔板转运工具：绿色铁皮箱容器内标准数：12个/箱看板编号：03（共5张）后工序部装1#线总装2#线出口位置号入口位置号P0250-1-06-1P0230-2-03-2目视化管理实例（卡片式看板）典型的工序间周转看板示意图前工序9目视化管理实例（卡片式看板）典型的工序内生产看板示意图（有条件的可在卡片上贴图片）（零件简图）前序后序下料整平零件编号：LG950.1.2.1下盖板管理号M3容器容量10件/箱看板编号2/7目视化管理实例（卡片式看板）典型的工序内生产看板示意图（零件10工序间周转看板的运作看板的运行原则（规则）没有看板不能生产，也不能搬运；看板只能来自后序；前序只能生产被后序取走的部分；前序必须按接收看板的顺序进行生产；看板必须与实物一起，没有就须补充；不能把不良品交给后序；最大库存＝看板数量×容器容量工序间周转看板的运作看板的运行原则（规则）11工序间周转看板的运作运行次序后序→前序→后序注意：看板总是从后序传递到前序只有后序发出指令时，才启动看板。前序不见看板不生产，且仅仅生产看板规定的量。工序间周转看板的运作运行次序12工序间周转看板的运作看板仅在标明的出口处和入口处传递。所有下游工序所使用的零部件只有一个发出地（尽可能仅有一个）在整个生产过程中，零部件要有明确的、固定的移动路线。每个作业区，通常设有两个存放地：出口存放地和入口存放地。装配线可以有多个入口存放地，只有一个出口存放地。工序间周转看板的运作看板仅在标明的出口处和入口处传递。13工序间周转看板的运作A区入口P0250-1出口P0250-2B区入口P0250-7出口P0250-8物流信息流工序间周转看板的运作A区入口出口B区入口出口物流信息流14工序间周转看板的运作装配生产线P0230-11P0230-12P0230-13P0230-14P0230-15P0230-16P0230-21P0230-22P0230-23P0230-24P0230-25P0230-25出口出口P0250-81#车位6#车位工序间周转看板的运作装配生产线P0230-11P0230-115看板传递的信息是及时准确的A区C区B区用看板组织生产的原理示意图0看板盒入口存放地空容器出口存放地10信息流物流看板传递的信息是及时准确的A区C区B区用看板组织生产的16看板传递的信息是及时准确的A区A区A区用看板组织生产的原理示意图1看板盒入口存放地空容器出口存放地00信息流物流看板传递的信息是及时准确的A区A区A区用看板组织生产的17看板传递的信息是及时准确的A区A区A区用看板组织生产的原理示意图1看板盒入口存放地空容器出口存放地00信息流物流到位（2张看板）在途1，到位1在产1存放1看板传递的信息是及时准确的A区A区A区用看板组织生产的18工序内看板的运作这里指的工序不是加工的物理工序，是指管理的逻辑工序。比如：由6台设备组成的U型工作中心。当采用“浮动工作制”组织生产时，不需用工序内看板。工序内看板，仅适用于非多功能班组，一个员工在单一加工工序作业时。工序内看板，仅在工作地与出口地之间传递。工序内的看板信号，可以直接用空工位代替。尽量采用“浮动工作制”，以消除工序内看板。多功能班组，是实现“浮动工作制”的前提条件。工序内看板的运作这里指的工序不是加工的物理工序，是指管理的逻19利用看板，计算开工、完工时间原则（任何情况下，都要遵循以下游戏规则）若是主生产计划，先计算领送计划时间表，后计算开工、完工时间。若是领送计划，直接计算开工、完工时间。若是开工、完工的指令信息，直接按照该信息进行生产。若是生产看板（即：即时生产指令），必需立即开工生产，并在完成看板规定的数量后，及时停止生产。重要的是必需遵守“在需要的时候，仅仅在恰当的时间内，生产所需要的量”利用看板，计算开工、完工时间原则（任何情况下，都要遵循以下游20利用看板，计算开工、完工时间按照主计划计算领送计划时间表需要的条件主生产线的节拍当日已经安排的计划量生产线车位（悬挂小车）总数产品的装配BOM（物料清单或组成结构数）物料对应的工位和车位（悬挂车位）生产线的作息时间和计划班次运送的批量和运送节拍利用看板，计算开工、完工时间按照主计划计算领送计划时间表21利用看板，计算开工、完工时间计算方法及公式（仅适用于分段生产）按照节拍，计算各产品的上下线时间及投产顺序(顺序计划)按照BOM，计算各零部件的需求总量某零件的日需求总量＝∑(某产品的日计划量×单台定额)按照运送的批量，确定每次送货的时间间隔每次送货的时间间隔＝配送批量×节拍按照工位，计算首批送货的时间（首批配送时间）配送＝首台上线时间+节拍×(所在车位号－1)－运送节拍÷2按照每批送货的时间间隔，计算领料或配送时间表（投料时间表）利用看板，计算开工、完工时间计算方法及公式（仅适用于分段生产22怎样利用看板，计算开工时间按照领送时间表，计算开工、完工时间必需的参数生产准备时间（包含：换模、换刀、换胎、预热等时间）首批配送时间全部任务和首批任务的加工用时，或单件加工周期（节拍）作息时间及计划工作日计算公式首批用时＝批量×该零部件的生产节拍所有用时＝产量×该零部件的生产节拍+准备时间开工时间＝首批配送时间－生产准备时间－首批任务生产用时－中间休息时间（跨休息时间时）完工时间＝开工时间+生产用时+休息时间怎样利用看板，计算开工时间按照领送时间表，计算开工、完工时间23今天培训的目的解决问题的关键要让明白人，去干明白事，要让会干的人，去干正确的事，要让想干事的人，去干事。一次就要把事情做对。培训的主要目的培养一批明白人，去干明白事。培养与新技术发生共鸣的人，一起解决问题。减少工作的盲目性，提高“一次就要把事情做对”的能力。今天培训的目的解决问题的关键24不要怨天尤人，做好自己能决定的事情命运掌握在自己手里，做好自己能把握、能做到的事情。不要怨天尤人，做好自己能决定的事情命运掌握在自己手里，做好自25树立目标，才能有行动方向先设立一个要达到的目标，然后设法达到它。快点!目标就在眼前树立目标，才能有行动方向先设立一个要达到的目标，然后设法达到26确定达到目标的方法当你不知道怎么做的时候，什么也不要做确定达到目标的方法当你不知道怎么做的时候，27统一认识、统一行动不要让理解有偏差，避免出现不和谐音符统一认识、统一行动不要让理解有偏差，避免出现不和谐音符28开展达标活动，训练工作意识人人会做，人人能做，才是解决问题之根本开展达标活动，训练工作意识人人会做，人人能做，才是解决问题之29遇到问题，必须开会协调把一个人的智慧，变成多个人的智慧遇到问题，必须开会协调把一个人的智慧，变成多个人的智慧30学会协同工作人多力量大，蚂蚁可撼天协同可加快进度团队精神是制胜的法宝学会协同工作人多力量大，蚂蚁可撼天协同可加快进度团队精神是制31不做事后检查和评论家这种方法要不得！不做事后检查和评论家这种方法要不得！32建议的方法及实施方案设立目标终极目标实现精益生产，创企业生产成本最低的车间第一步目标（6～12个月）规范理顺，把在制品管理搞好，做到有规律可循固定批量，搞好目视化管理，初步实现拉动生产做到账物相符，数据准确，流程清晰第二步目标（4～8个月）巩固第一步的成果，筛选重点管理的项目，除保留与兄弟车间、外协厂家及供应商的业务凭证外，取消内部单据，实现车间管理信息化。做好“持续改善”和“持续改进”工作，逐步减少通过计算机管理的项目（取消通过现场管理就能控制的项目），简化管理方法，减少批量(一半)，逐步提高效率，不断降低成本。建议的方法及实施方案设立目标33建议的方法及实施方案调整设备布局，使其满足精益生产的管理方法（实现垂直布局或U型布局，浮动工作制）第三步目标（长期）巩固第二阶段的成果，逐步实现“一物流”或“最小物流”，基本实现JIT作业。在整个公司基本达到第二步目标时，取消与兄弟车间的单据，仅保留与外协厂家、供应商的交易凭证。进入“持续改善”的良性循环。强化训练，进行达标“练兵”与“取胜”是一对孪生兄弟，有制胜的法宝，不能运用自如，胜利只能与你擦肩而过。越是简单的方法，就越难推广。“练兵”必需持之以恒建议的方法及实施方案调整设备布局，使其满足精益生产的管理方法34建议的方法及实施方案按部就班的实施，不要急于求