招聘与配置课件

員工配置的基礎（上）第1節員工配置的基礎：測量2一、測量的主要概念與內容（一）測量的定義測量可以被理解為給被測量對象打分的過程，用來表示測量對象的某個屬性的特點。一般可以分為4個步驟：1.選擇和定義測量的屬性2.為該屬性開發測量3.確定測量的分數4.評估第1節員工配置的基礎：測量3一、測量的主要概念與內容（二）測量標準化一個標準化的測量具有三個基本的特徵：測量的內容對於被測量對象來說都是相同的；測量方法、形式都是相同的；事先確定計分規則，並且達成一致。1.測量水準在測量中常用的方法就是將某一變數歸入四種測量水準中。（1）名義變數。（2）順序變數。（3）等距變數。（4）等比變數。第1節員工配置的基礎：測量4一、測量的主要概念與內容（二）測量標準化2.客觀測量與主觀測量對於客觀測量，測量的規則是事先確定的，並常常通過某種計分方法或者系統傳達和應用，大多數紙筆測驗都被認為是客觀測量。主觀測量中的計分系統常常被認為是難以捉摸的，通常由一位計分者或者評估者來記分，面試官就屬於這一類角色。第1節員工配置的基礎：測量5一、測量的主要概念與內容（三）分數分數即屬性的數字指標。一旦得到了分數，就可以對它們進行多種處理，並賦予它們更多的意義。1.集中趨勢和變異量2.百分位數3.標準分數第1節員工配置的基礎：測量6一、測量的主要概念與內容（四）分數間的相關性通常，對兩組分數關係的考察通過散點圖和計算分數之間的相關性來進行。1.散點圖第1節員工配置的基礎：測量7一、測量的主要概念與內容（四）分數間的相關性2.相關係數通常兩組分數之間的相關性可以通過相關係數來表示。相關係數的符號是r。r的取值範圍為-1.0~1.0，r的絕對值越大，表明兩者的相關性越強。但是：（1）相關並不意味著比例或者百分比。（2）r的值會受到每組數據實際變異程度的影響。（3）兩組分數之間存在線性相關的假設並不總是正確的。（4）相關並不代表因果。第1節員工配置的基礎：測量8一、測量的主要概念與內容（四）分數間的相關性3.相關係數的顯著性（1）實際顯著性。r越大，實際顯著性越高。（2）統計顯著性。群體在多大程度上能代表總體，總體中是否存在類似的相關，可以通過統計顯著性加以說明。第1節員工配置的基礎：測量9二、測量的方法（一）預測工具1.背景資訊在收集有關應聘者背景資訊的時候，一般要用到申請表、材料核查、描述性或傳記性的數據問卷等。2.面試招聘甄選過程中的面試環節也被用來收集應聘者的資訊。3.測驗包括能力傾向測驗、成就測驗、人格測驗等。第1節員工配置的基礎：測量10二、測量的方法（二）效標效標是一種研究工具，用於檢驗預測工具是否真的測量了計畫測量的變數的某些方面。效標測量的結果有助於評估預測工具的預測效果。第1節員工配置的基礎：測量11二、測量的方法（三）測量在人力資源配置中的重要性測量是組織人力資源配置的關鍵要素和工具之一，組織的人力資源配置在很大程度上依賴於測量的可取性與使用。人力資源招聘與配置中測量對於幫助甄選人員做出精確的預測起決定性作用。測量能夠給決策者一個依據，讓其決定是否錄用應聘者。第1節員工配置的基礎：測量12三、測量方案的制定制定和設計測量方案需要8個步驟：（1）挑選要使用的測量方案。（2）制定測量方案的說明書或計畫。（3）在挑選和編輯題目、問題和測量方法中的其他要素時要用到的統計程式。（4）擬定測量草案，選擇題目、問題。（5）草案預測驗。從測量的目標人群中抽取一個樣本，進行預測量。（6）對草案進行修訂，糾正草案中明顯的缺陷和不足。（7）確定修訂的方案對於所研究的職位的信度和效度。（8）在人力資源體系內實施測量並進行監督。CONTENTS04030201員工配置的基礎：人力資源規劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎：測量05人力資源預測與平衡第2節測量的信度14一、信度概述（一）測量誤差測量誤差是指在測量過程中由那些與測量目的無關的變化因素導致的一種不准確或者不一致的測量效應。誤差有兩種：一是系統誤差；二是隨機誤差。系統誤差只影響測量結果的準確性，不影響測量的穩定性；隨機誤差既影響準確性又影響穩定性。第2節測量的信度15一、信度概述（二）信度的概念和內涵信度是指測量結果的準確性和一致性程度，也就是說測量工具能夠穩定測量的程度。信度的高低是評價一個測量工具好壞的重要指標。隨機誤差越大，信度越低。第2節測量的信度16二、信度的測量估計信度的方法有許多，主要有再測信度、複本信度、分半信度、內部一致性信度和評分者信度等。（一）信度係數的解釋採用測量系統的主要目的是使我們能夠對被測量者做出準確的判斷。第2節測量的信度17二、信度的測量（二）信度係數的意義信度係數是基於一定的計算方法和被測量的個體或者群體的；信度是效度的必要而非充分條件；信度係數以一組人的反應為基礎；信度用程度來表示。（三）信度係數的標準一般對信度係數的採用遵循以下原則：要做出的決策越重要，作為決策基礎的測量系統就需要具有越高的精確性，即有越高的信度係數。第2節測量的信度18三、影響信度的因素（一）估計信度的方法複本信度通常比其他方法得到的信度係數更保守一些；立即實施的再測信度會過高地估計信度係數；居於二者中間的分別是分半信度、有時間間隔的再測信度以及內部一致性信度。（二）被測量者個體以及群體的差別影響信度估計的另外一個因素是被測量者在測量屬性上的個人差別或者方差的大小。第2節測量的信度19三、影響信度的因素（三）測量系統的長度測量系統的長度越長，其信度就越高。不過，測量過長是得不償失的。（四）測量試題的難度當測量的分數分佈範圍縮小時，測量的信度就必然降低。第2節測量的信度20三、影響信度的因素（五）答題樣式任何系統地導致測量得分出現差別的因素都會提高測量的信度。（六）測量的實施各種因素導致的測量誤差會影響一個系統的信度。CONTENTS04030201員工配置的基礎：人力資源規劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎：測量05人力資源預測與平衡第3節測量的效度22一、效度概述效度具有相對性。與信度一樣，效度也是一個表達程度的概念。效度是測量的隨機誤差和系統誤差的綜合反映。二、信度與效度的關係信度是效度的必要條件而不是充分條件。信度和效度很難同時獲得提高。第3節測量的效度23三、效度的測量方法（一）效標關聯效度效標關聯效度又稱統計效度，就是以某一種測量分數與其效標分數之間的相關程度來表示的效度,可以分為同時效度和預測效度兩類。（二）內容效度1.內容效度的概念內容效度是指測量的題目代表所要測量的內容的程度，反映的是測量題目所要測量的內容範圍取樣是否充分和確切。2.內容效度的分析第3節測量的效度24三、效度的測量方法內容效度的分析主要是對包括在測量範圍內的測量專案是否具有代表性、代表性的程度如何進行分析。藍圖對照分析法。專家比較判斷法。比較法。（三）構想效度心理學家用到的構想通常是指認為一個測量工具能夠評價的假設性概念、品質、特性或者素質。第3節測量的效度25四、效度係數的解釋一個效度係數有兩個重要的要素，一個是符號，一個是大小。效度係數的符號（+或-）表明相關的方向；效度係數的大小表明相關的強弱。效度係數本身介於1.00~-1.00之間。第3節測量的效度26五、影響效度的因素（一）效標和預測工具的信度效標或者預測因數的任何一個不可靠都會降低二者之間的相關性、係數或者效度係數。（二）範圍限定範圍限定被用來描述甄選測量分數的方差被降低的這樣一種情況。預測分數和效標分數都有可能發生範圍限定的情況，任何形式的限定都會降低效度的計算結果。第3節測量的效度27五、影響效度的因素（三）測量的內容與長度測量專案能否較好地代表所測量的素質的內容與結構，直接影響測量的內容效度與結構效度。（四）效標污染如果效標分數受到預測變數以外的變數的影響，那麼，效標的分數就會被污染，污染的結果就是效度係數的大小會發生改變。第3節測量的效度28五、影響效度的因素（五）測量過程中測量者以及被測量者的差異測量效度是對隨機誤差和系統誤差的綜合反映，因此，這些不可預期的偶然因素引發的隨機誤差如果失控，對測量效度的影響也是極大的。對於被測量者來說，他們的心理、生理、動機、情緒以及態度等因素都會影響心理特質水準的穩定性導致出現隨機誤差，影響測量的信度與效度。樣本的同質性或者異質性也是一個重要的影響方面。CONTENTS04030201員工配置的基礎：人力資源規劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎：測量05人力資源預測與平衡第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃30一、人力資源規劃概述人力資源規劃是指在組織發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足組織在不同發展時期對人員的需求，為組織的發展提供符合品質和數量要求的人力資源保證。通過人力資源規劃，要能夠回答或者說解決下麵幾個問題：（1）組織在某一特定時期內對人力資源的需求是什麼？（2）組織在相應的時期能夠得到多少人力資源的供給？（3）在這段時期內，組織人力資源供給和需求比較的結果是什麼？組織應當通過什麼方式來達到人力資源供需的平衡？第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃31二、人力資源規劃的作用（一）有利於組織戰略、目標、遠景的實現首先，人力資源規劃可以幫助組織識別戰略目標。其次，人力資源規劃有助於創造組織實現戰略目標的內部環境。最後，人力資源規劃能為戰略目標提供人力資源保障。第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃32二、人力資源規劃的作用（二）有利於人力資源管理工作的開展和提升1.確保企業生存發展過程中對人力資源的需求2.使人力資源管理活動有序化3.有助於組織降低人工成本的開支4.為其他人力資源活動提供重要依據第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃33二、人力資源規劃的作用（三）有利於組織員工制定個人發展計畫和實現其長期利益人力資源規劃可以使個體看到未來組織在各個層面對人力資源的需求。這就為個體設定了一個目標，可以指導個體設計自己的職業生涯發展規劃。第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃34三、人力資源規劃的內容（一）人力資源總體規劃人力資源總體規劃是指對計畫期內人力資源規劃結果的總體描述，包括：預測的需求和供給分別是多少。做出這些預測的依據是什麼。供給和需求的比較結果是什麼。組織平衡供需的指導原則和總體政策是什麼。…………第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃35三、人力資源規劃的內容（二）人力資源業務規劃1.人力資源晉升規劃2.人力資源補充規劃3.人力資源培訓規劃4.人力資源流動規劃5.人力資源補償規劃6.人力資源職業生涯規劃7.人力資源縮減規劃第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃36三、人力資源規劃的內容（二）人力資源業務規劃規劃名稱規劃目標政策實施步驟預算總體規劃總目標：人力資源總量、素質、績效政策：分配政策、生活待遇、人事制度主要步驟：第一年：……第二年：……總預算：××萬元第一年：××元第二年：××元人力資源晉升規劃完善人力資源結構，提高人力資源使用效益人力資源選拔標準、資格、晉升比率、未晉升資深人員安排確認晉升方案、考核晉升對象、晉升對象試用、晉升方案確認晉升材料處理費用、晉升人員工資變化導致的人工成本增加數額人力資源補充規劃滿足企業對人力資源總量、素質、專業結構的需要人員標準、來源、起點標準每年實施步驟：×月擬定招聘標準，×月廣告宣傳，×月招聘，×月簽約招聘費用人力資源培訓規劃提高人力資源的素質、提供後備人力資源、轉變員工工作態度培訓時間的保證、培訓效果的保證（待遇、考核、使用）擬訂培訓計畫、安排培訓場所和培訓教師、確定接受培訓員工條件、員工自我申請、部門批准、主管部門批准、高層領導批准培訓場所和教師費用、員工脫產培訓對業務處理影響造成的損失人力資源流動規劃優化企業組織結構、優化部門人力資源配置、提高業務處理效率、後備人力資源職務輪換上崗條件、職務輪換規定、任職時間各部門提交崗位需求計畫，根據總體規劃審核計畫選擇合適人選，部門審核人選，與候選人交流意見，完成流動人員崗位變動以後工資福利待遇的變化等人力資源補償規劃保持關鍵人力資源、提高員工士氣、增加員工績效工資政策、獎勵政策核算補償總額、評估補償效果、擬訂補償方案、實施方案工資和獎金增加額人力資源職業生涯規劃開發人力資源、保留人力資源員工晉升政策、員工培訓政策公佈企業及部門人力資源需求目標、員工考核與潛能評估、員工職業生涯研討、員工職位安排預測研討會費用、員工評估費用、輔導員補貼人力資源縮減規劃降低人工成本、提高生產率退休政策、解聘政策和程式、壓縮工時規定部門提交降低勞務成本解聘計畫、審核解聘計畫、確定解聘人員、與解聘人員交流意見人員解聘安置費用第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃37四、人力資源規劃的基本過程在諸多的人力資源規劃過程模型中布蘭漢姆的模型是最有影響力的模型之一，皮爾比姆和科布裏奇（PilbeamandCorbridge，2002）對這個框架模型進行了繼承。戴維•萊恩（DavidLane，2000）總結了人力資源規劃的主要內容，形成了一個系統框架。人力資源規劃的步驟主要包括調查分析、預測、制定人力資源平衡計畫和計畫實施、評估與回饋四個階段。第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃38四、人力資源規劃的基本過程第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃39四、人力資源規劃的基本過程（一）調查分析階段本階段主要是調查收集有關人力資源計畫所需要的資訊資料並進行分析研究，為後續的人力資源狀況的預測分析做準備。（二）預測階段這一階段的主要任務是在充分掌握資訊的基礎上，選擇使用有效的預測方法，對組織未來一段時期的人力資源供給和需求做出預測。第4節

員工配置的基礎：人力資源規劃40四、人力資源規劃的基本過程（三）制定人力資源平衡計畫階段在預測出來供給和需求以後，組織就要根據兩者之間的比較結果，通過人力資源的總體規劃和業務規劃，制定並實施平衡供需的措施，使組織對人力資源的需求得到正常的滿足。（四）計畫實施、評估與回饋階段人力資源規劃的最後一個階段就是人力資源平衡計畫的執行以及對平衡計畫整體有效性的評估。CONTENTS04030201員工配置的基礎：人力資源規劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎：測量05人力資源預測與平衡第5節人力資源預測與平衡42一、人力資源需求預測（一）人力資源需求預測的步驟人力資源需求預測分為現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三個部分。第5節人力資源預測與平衡43一、人力資源需求預測（二）人力資源需求預測的定性方法1.現狀規劃法2.經驗預測法3.德爾菲法第5節人力資源預測與平衡44一、人力資源需求預測（三）人力資源需求預測的定量方法1.趨勢預測法2.多元回歸預測法3.勞動定額法4.趨勢外推法5.生產函數模型法6.比率預測法7.電腦模擬法第5節人力資源預測與平衡45二、人力資源供給預測（一）人力資源供給分析1.外部供給分析2.內部供給分析（1）現有人力資源的分析。（2）人員流動分析。（3）人員品質分析。第5節人力資源預測與平衡46二、人力資源供給預測（二）人力資源供給預測的步驟組織的人力資源供給預測包括兩個部分，一是內部人力資源現狀盤點，二是影響外部供給的因素分析。最後將組織內部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測匯總，即得出組織人力資源供給預測。第5節人力資源預測與平衡47二、人力資源供給預測（三）人力資源供給預測方法1.技能清單2.人員核查法3.崗位接替模型4.馬爾可夫模型第5節人力資源預測與平衡48三、人力資源供需平衡分析一般來說，人力資源需求與人力資源供給存在四種關係：（1）供求平衡——人力資源需求和人力資源供給相等。（2）供不應求——人力資源需求大於人力資源供給。（3）供過於求——人力資源需求小於人力資源供給。（4）結構失衡——某類人員供不應求，其他類人員又供過於求。第5節人力資源預測與平衡49三、人力資源供需平衡分析組織常常處於人力資源的供需失衡狀態，大體有以下幾種情況。組織發展狀態組織人力資源表現狀況組織人力資源供需狀況擴張時期人力資源需求旺盛，供不應求供給不足穩定時期人力資源數量穩定，有退休、離職、晉升、降職、職位調整、補充空缺等情況結構失衡衰退時期人力資源需求量小，離職人員多於補充人員供大於求第5節人力資源預測與平衡50三、人力資源供需平衡分析當企業面臨人力資源富足或短缺時，一般可以採取如下措施解決。如果需求超過供給增加外部供給●改變招聘和甄選的標準●改變招聘和甄選活動●改變條件和環境增加內部供給●培訓和開發現有員工●改變內部流動模式●提高保持力●減少曠工減少需求●重新設計工作●用不同的方式利用現有工人●轉包工作●對工作重新定位●自動化操作第5節人力資源預測與平衡51三、人力資源供需平衡分析當企業面臨人力資源富足或短缺時，一般可以採取如下措施解決。

如果供給超過需求減少供給●提前退休●自願冗員/崗位分享●季節性的雇傭/提供（其他崗位）培訓●暫借、休假和職業暫停不鼓勵持續就業●短期合同●兼職合同增加需求●擴大產品和服務的市場●多樣化第5節人力資源預測與平衡52三、人力資源供需平衡分析上述平衡供需的方法在實施過程中具有不同的效果。方法速度員工受傷害的程度供給大於需求裁員快高減薪快高降級快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓慢低方法速度可以撤回的程度供給小於需求加班快高臨時雇傭快高外包快高培訓後換崗慢高減少流動數量慢中等外部雇傭新人慢低技術創新慢低

員工配置的基礎（下）第1節員工配置的基礎：勝任力模型54一、勝任力概念對於勝任力的研究與應用最早可追溯到泰勒的“動作-時間研究”。約翰•弗萊納根。戴維•麥克利蘭。理查德•博亞特茲。萊爾•M.斯潘塞和塞尼•M.斯潘塞。理查德•J.馬洛比利。第1節員工配置的基礎：勝任力模型55

第1節員工配置的基礎：勝任力模型56二、勝任力模型常見的勝任力模型有冰山模型（TheIcebergModel）、洋蔥模型（TheOnionModel）和勝任力辭典等。（一）冰山模型與洋蔥模型第1節員工配置的基礎：勝任力模型57二、勝任力模型（二）通用勝任力模型通用勝任力指能夠使管理者完成傑出業績的那些管理類行為。管理類通用勝任力模型涵蓋了幾種特徵：成就導向。影響力。團隊合作。自信。演繹思維。第1節員工配置的基礎：勝任力模型58二、勝任力模型（三）分層級勝任力模型全員核心勝任力專業勝任力關鍵崗位勝任力團隊結構勝任力敬業精神團隊合作誠實守信積極主動溝通協調銷售人員專業勝任力：服務意識客戶導向市場洞察力關係管理財務人員專業勝任力：數字敏感誠實謹慎分析決斷力人力資源人員專業勝任力：人際洞察力組織敏感度高層管理人員勝任力：管理變革、創新精神、領導力、教人育人能力團隊結構勝任力：決策能力計畫能力執行能力衝突解決能力中層/基層管理人員勝任力：計畫能力、執行能力、培養下屬能力第1節員工配置的基礎：勝任力模型59二、勝任力模型（四）行業勝任力模型最常見的行業勝任力模型是行業關鍵成功因素（KSF）開發勝任特徵模型。針對行業特點的勝任力模型設計的研究覆蓋：製造行業。高科技行業。人力資源管理行業。物流行業。民營企業。黨政領導人才。第1節員工配置的基礎：勝任力模型60二、勝任力模型（五）崗位勝任力模型第1節員工配置的基礎：勝任力模型61三、勝任力模型與員工招聘配置基於勝任力模型的員工招聘與配置是相對於傳統的基於任職資格與要求的員工招聘與配置而言的。

特點傳統的招聘甄選基於短期的職位需要開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人“過去做過什麼”作為考察候選人是否具備所需要的知識、經驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。基於勝任力的招聘甄選除了採用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價，還要依據候選人具備的勝任力對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基於勝任力的招聘甄選將企業的戰略、經營目標、工作與個人聯繫起來，在遵循有效的招聘甄選決策程式的同時，提高了招聘甄選的品質。同時，整個招聘甄選以企業戰略框架為基礎，也使那些對企業持續成功來說最為重要的人員及其勝任力得到重視與強化。第1節員工配置的基礎：勝任力模型62三、勝任力模型與員工招聘配置（一）勝任力模型的設計勝任力模型設計是指為了成功完成某項工作，通過建構勝任力模型來判斷員工哪些個人特點是必需的。勝任力模型的構建有多種方法，包括：1.行為事件訪談法2.問卷調查3.專家小組評價法4.職能分析法第1節員工配置的基礎：勝任力模型63三、勝任力模型與員工招聘配置（一）勝任力模型的設計勝任力模型的構建有多種方法，包括：5.修正的任務分析法6.才能評鑒法7.情境法/處境方法8.績效分析9.多維度法10.其他手段第1節員工配置的基礎：勝任力模型64三、勝任力模型與員工招聘配置（二）勝任力模型設計的基本程式勝任力模型的設計一般可分為準備階段、研究與開發階段、評估與確認階段、模型應用階段。第1節員工配置的基礎：勝任力模型65三、勝任力模型與員工招聘配置（二）勝任力模型設計的基本程式1.準備階段在設計勝任力模型的準備階段，需要審視企業的戰略是什麼，制定、實施戰略計畫的關鍵環節有哪些以及與關鍵環節相關的核心職位有哪些。2.研究與開發階段（1）定義績效標準。（2）選取分析效標樣本。（3）收集數據。（4）建立模型。第1節員工配置的基礎：勝任力模型66三、勝任力模型與員工招聘配置（二）勝任力模型設計的基本程式3.評估與確認階段模型初具規模之後，需要通過績效考評進行效度驗證。4.模型應用階段勝任力模型為構建系統化的人力資源管理系統提供了邏輯起點，保證了人力資源管理其他各環節能夠有序展開。CONTENTS030201工作分析的主要方法員工配置的基礎：工作分析員工配置的基礎：勝任力模型第2節員工配置的基礎：工作分析68一、工作分析概述（一）工作分析的基本含義工作分析是全面瞭解組織中一項工作的特徵的管理活動，是對該項工作的有關資訊進行收集、整理、分析和綜合的一個系統過程。工作分析在企業管理和人力資源管理中佔據重要的地位。它一直被譽為人力資源管理體系的基石，為人力資源管理的各項活動提供基礎支持。第2節員工配置的基礎：工作分析69一、工作分析概述（二）工作分析的定義工作分析是指分析者採用科學的技術手段，直接收集、比較、綜合有關工作的資訊，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等做出規範性的描述與說明，為組織特定的發展戰略、規劃以及其他管理行為提供基本依據的一種管理活動。第2節員工配置的基礎：工作分析70一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術語1.工作要素工作要素（element）指工作活動中不便再繼續分解的最小單位。2.任務任務（task）是一系列為達到特定目的的工作要素的集合，即完成一項具體的工作。3.職責職責（duty）就是責任，是指一人擔負的由一項或多項任務組成的活動，即個體操作的任務的總和。第2節員工配置的基礎：工作分析71一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術語4.職權職權（authority）指為完成特定任務所需要賦予的權力。5.任職資格任職資格（qualification）是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。6.業績標準業績標準（performancestandard）是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的品質和效果進行評價的客觀標準。第2節員工配置的基礎：工作分析72一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術語7.崗位崗位（position）也叫職位，是在一定時間內，由一個特定的人及其所擔負的一個或數個職責組成的。8.工作工作（work）是由一組主要職責相似的職位組成的。9.工作族工作族（occupation）是指企業內部具有非常廣泛的相似內容的相關工作群，又稱職位族。第2節員工配置的基礎：工作分析73一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術語10.職業職業（profession）是指由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。11.職業生涯職業生涯（career）指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業。第2節員工配置的基礎：工作分析74二、工作分析在員工配置中的作用（一）工作分析與人力資源招聘招聘與人力資源規劃和工作分析之間的關係如圖所示。第2節員工配置的基礎：工作分析75二、工作分析在員工配置中的作用（一）工作分析與人力資源招聘1.工作分析與招聘準備（1）提供招聘職位的崗位描述。（2）為溝通提供充分資訊。2.工作分析與招聘計畫（1）職位不同對應聘者的要求不同。（2）工作分析結果與招聘標準。第2節員工配置的基礎：工作分析76二、工作分析在員工配置中的作用（二）工作分析與人力資源配置1.工作分析是員工配置的基礎（1）工作分析系統。（2）人力資源計畫。2.工作分析能夠協助人員配置調整計畫的貫徹執行工作分析是一個企業有效進行人力資源配置的重要前提。對工作本身的分析，也能夠給應聘者提供崗位的真實資訊，讓其瞭解工作崗位，實現雙向選擇，提高人與崗位的匹配度。第2節員工配置的基礎：工作分析77二、工作分析在員工配置中的作用（二）工作分析與人力資源配置3.工作分析有助於對人力資源招聘與配置的效果判斷在制定好招聘配置計畫並且實施之後，重要的是還要進行後續的效果評估，而工作分析在人力資源招聘與配置的效果評估中也有重要作用。（1）崗位匹配。（2）招聘與配置的持續改進。第2節員工配置的基礎：工作分析78三、工作分析的主要內容和程式（一）工作分析的主要內容1.工作描述（1）工作崗位的名稱。（2）工作活動和程式。（3）崗位關係的分析。（4）工作條件和物理環境。（5）聘用條件。（6）社會環境。第2節員工配置的基礎：工作分析79三、工作分析的主要內容和程式（一）工作分析的主要內容2.任職說明（1）一般要求。（2）生理要求。（3）心理要求。第2節員工配置的基礎：工作分析80三、工作分析的主要內容和程式（二）工作分析的主要程式1.準備階段（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查專案。（4）撰寫調查方案，包括時間、地點和方法。（5）確定材料準備。（6）做好員工的思想工作。（7）相關人員培訓。第2節員工配置的基礎：工作分析81三、工作分析的主要內容和程式（二）工作分析的主要程式2.調查階段這一階段主要是根據調查方案，對崗位進行認真細緻的調查研究。在調查中應靈活地運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關崗位工作的各種數據資料。3.分析、總結階段本階段是崗位分析（工作分析）的關鍵環節，要對崗位調查的結果進行深入分析和全面總結。CONTENTS030201工作分析的主要方法員工配置的基礎：工作分析員工配置的基礎：勝任力模型第3節工作分析的主要方法83一、訪談法（一）定義訪談法又稱面談法，是指工作分析者就某一職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。（二）操作程式1.說明訪談的目的，使員工充分理解訪談的理由2.為訪談內容設定結構3.控制訪談4.記錄訪談第3節工作分析的主要方法84一、訪談法（三）優缺點1.優點交流充分。資訊全面準確。溝通及時。參與性強。2.缺點存在一定的主觀性。訪談雙方需要充足的時間進行溝通。可能導致任職者產生不誠實行為或者利己行為。第3節工作分析的主要方法85二、觀察法（一）定義觀察法是指工作分析人員通過感官或利用其他工具對員工正常的工作狀態進行觀察記錄，獲得有關工作內容、工作環境以及人與工作的關係等資訊，並通過對資訊進行分析、匯總等方式得出工作分析成果的一種方法。（二）操作程式1.明確工作分析觀察的目的2.觀察的設計3.觀察分析人員的選拔和培訓4.觀察活動的實施5.數據整理、分析及運用第3節工作分析的主要方法86二、觀察法（三）優缺點1.優點能夠提供關於工作外在特徵方面最有深度的資訊。靈活性大，可以根據工作分析的實際需要有選擇地收集各種不同的資訊。避免二次加工帶來的失真。2.缺點耗時長、成本高。使用頻率相對低，可以參照的案例、程式、經驗較少，給觀察法的操作帶來極大的不便。任職者往往會表現出超常的工作績效，造成失真。第3節工作分析的主要方法87三、問卷調查法（一）定義問卷調查法是採用調查問卷的方式，通過任職者和其他目標工作相關人員單方資訊傳遞來獲取工作資訊，從而實現工作分析目的的一種方法。（二）定量結構化問卷定量結構化問卷是在相應的理論模型和假設的前提下，按照結構化的要求設計的相對穩定的工作分析問卷。定量結構化問卷一般包括職位分析問卷和管理人員職務描述問卷。定量結構化問卷的最大優勢在於問卷一般經過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便於工作之間的比較。第3節工作分析的主要方法88三、問卷調查法（三）非結構化問卷（1）個人基本資訊。（2）工作職責。（3）績效標準。（4）工作聯繫。（5）組織架構。（6）工作特徵。（7）任職資格。（8）所需培訓。（9）職業生涯。第3節工作分析的主要方法89四、工作日志法（一）定義工作日志法又稱工作寫實法，是指任職者按照時間順序詳細記錄下自己的工作內容和工作過程，經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作資訊的一種工作分析方法。第3節工作分析的主要方法90四、工作日志法（二）優缺點1.優點資訊可靠性很高，適於勾勒整個工作活動的結構與次序。相對於其他工作分析的方法來說，工作日志法更容易操作、控制以及分析，是一種較為經濟、有效的工作資訊收集方法。2.缺點工作分析人員無法對日誌填寫的過程進行有效監控；任職者也可能不按照規定的填寫時間及時填寫工作日志；工作日志法要求有足夠的填寫時間；目標工作中部分任務發生頻率低，但是影響重大，可能因其發生時間不在填寫時間區間而導致缺失。第3節工作分析的主要方法91五、文獻分析法（一）定義文獻分析法是通過對現存的與工作相關的文檔資料進行系統性分析來獲取工作資訊的一種工作活動分析方法。一般用於收集工作的原始資訊、編制工作任務清單初稿。（二）操作程式1.內部資訊2.外部資訊第3節工作分析的主要方法92五、文獻分析法（三）優缺點1.優點文獻分析法能為其他工作分析方法提供一手資料，是一種經濟有效的資訊收集方法。2.缺點由於文獻分析法是對現有資料的分析和提煉、總結和加工，所以無法彌補原有資料的缺失，也無法驗證原有描述的真偽。第3節工作分析的主要方法93六、關鍵事件法（一）定義關鍵事件法又稱關鍵事件技術（criticalincidentstechnique，CIT），是指工作分析人員、目標工作的任職者或與目標工作有關的人員，將工作過程中的關鍵事件加以記錄，在收集大量的工作資訊之後，對工作的特徵和要求進行分析的一種方法。（二）操作程式1.獲取關鍵事件2.描述關鍵事件第3節工作分析的主要方法94六、關鍵事件法（三）優缺點1.優點簡單快捷，能夠獲得真實可靠的材料，能夠更好地確定每一行為的利益和作用。2.缺點對工作人員的要求比較高，很難涉及績效中等的員工，無法反映平均績效水準。第3節工作分析的主要方法95七、職能工作分析法（一）定義職能工作分析法（functionaljobanalysis，FJA），又稱功能性工作分析方法，其主要分析方向集中於工作本身，是一種以工作為導向的工作分析方法。（二）操作程式1.回顧現有的工作資訊2.安排與主題專家的小組會談3.分發歡迎信，確定FJA的任務描述方向4.列出工作產出和任務5.推敲任務庫，產生績效標準6.編輯任務庫第3節工作分析的主要方法96七、職能工作分析法（三）優缺點1.優點運用職能工作分析法能為工作內容提供一種非常徹底的描述，對培訓績效評估非常有用。2.缺點職能工作分析法要求對每一項工作任務都作出詳細的分析，撰寫起來費時費力；同時職能工作分析法並不記錄有關工作的背景資訊。

招聘第1節招聘概述98一、招聘的概念招聘是指企業為了實現戰略目標與業務發展的需要，通過一些流程與方法，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職的人員，並從中選出合適的人員予以錄用的過程。（一）招募招募是指組織通過發佈各種資訊，吸引具有應聘資質（即具有所需技巧、能力和其他特徵）的候選人（可以是內部員工或外部人員）來填補空缺崗位的過程。第1節招聘概述99一、招聘的概念（二）甄選所謂甄選，就是採用適當的甄選方法和程式，從應徵的候選人中挑選出符合組織需要的人，實現人崗匹配的過程。（三）聘用所謂聘用，簡單地說就是將應聘候選人轉化為員工的過程。第1節招聘概述100二、招聘的意義有效的招聘對組織具有至關重要的意義，體現在以下幾個方面：（1）保證組織對人力資源數量和品質的需求得到滿足，提高組織核心競爭力。（2）有利於人力資源的合理流動，提高人力資源潛能發揮的水準。（3）擴大組織知名度，樹立組織良好的形象。CONTENTS04030201招聘策略招聘計畫招聘系統模型招聘概述第2節招聘系統模型102一、人力資源獲取模型第2節招聘系統模型103一、人力資源獲取模型（一）人力資源獲取需求一般說來，組織的人力資源需求主要有以下三種來源。（1）人力資源規劃。（2）績效考核。（3）職業生涯發展。第2節招聘系統模型104一、人力資源獲取模型（二）人力資源獲取的管道組織獲取人力資源主要有外部與內部兩條途徑。（1）外部勞動力市場。（2）內部勞動力市場。（三）人力資源獲取的客觀依據人力資源獲取與配置的最終目的和客觀依據就是實現組織內部的工作與人的匹配。第2節招聘系統模型105二、招聘系統模型第2節招聘系統模型106二、招聘系統模型（一）定義需求1.需求申請當出現新的職位或職位空缺後，用人部門應當向人力資源部門提出人員需求，提交正式的用人需求表。招聘部門及崗位：需求人數：到崗時間：工作地點：申請原因：○崗位空缺○新增崗位〇其他：

招聘管道：○內部招聘○社會招聘○校園招聘〇其他：

直接上級：直接下級人數：主要工作職責：任職資格要求：需求說明：用人部門負責人簽字：人力資源負責人簽字：總經理簽字：第2節招聘系統模型107二、招聘系統模型（一）定義需求2.需求分析人力資源部門在得到人員需求資訊後，應著手進行人員招聘的準備工作，其核心工作就是定義人員需求的特徵。（二）選擇招募管道1.組織優劣勢分析組織進行人員招募的第一步應是分析組織在勞動力需求市場上的優勢與劣勢以及目標職位的競爭性。第2節招聘系統模型108二、招聘系統模型（二）選擇招募管道2.招募管道選擇

內部招募外部招募校園招募優點●組織對候選人的能力有清晰認識●候選人瞭解工作要求●鼓勵高績效，有利於鼓舞員工●雇傭成本低●有更大的候選人選擇空間●會把新的技能和想法帶入組織●比培訓內部員工成本低●降低徇私的可能性●激勵老員工保持競爭力，發展技能●人才集中度高●可塑性好，容易接受企業文化●獲得的能力資訊全面缺點●可能導致“近親繁殖”●可能導致“政治性行為”●需要有效的培訓和評估系統●可能會因操作不公或心理因素導致內部矛盾●招聘的難度和風險加大●需要更長的培訓與適應階段●內部員工可能感到自己被忽略●新的候選人可能並不適應企業文化●增加搜尋成本●培訓成本高●培養週期長●學生穩定性差第2節招聘系統模型109二、招聘系統模型（三）實施甄選採取適當的甄選方法和程式，迅速準確地從眾多候選人中挑選出企業需要的人員，具體的甄選操作流程與各種甄選技術將在後文仲介紹。（四）錄用對擬錄用人員進行試用期追蹤與考核，人力資源部門根據其試用期績效表現決定是否最終錄用。CONTENTS04030201招聘策略招聘計畫招聘系統模型招聘概述第3節招聘計畫111一、招聘人數（一）何時產生人員需求（1）新的組織或組織業務成立。（2）組織發展導致規模擴大。（3）現有的崗位空缺，或現有崗位上的人員不稱職。（4）突發的雇員離職造成的缺員。（5）崗位原有人員晉升，形成空缺。（6）機構調整發生人員流動。（7）為使組織的管理風格、經營理念更具活力，而必須從外面招聘新的人員。（8）為組織未來的發展而進行的人力資源儲備。第3節招聘計畫112一、招聘人數（二）注意事項（1）在實際工作當中，會出現某些用人部門為了本部門的利益，有意虛報或者企圖隱瞞真實的用人需求數量，從而不利於招聘人數的最終確定。（2）由於在整個招聘過程中的每一個篩選階段都要拒絕一些應聘人員，所以組織最終需要錄用的人數應該位於招聘篩選金字塔最頂端。第3節招聘計畫113二、招聘標準（一）人員的基本標準：人員三個匹配度人員的基本標準是指人員能勝任應聘職位的最基本要求，主要從三個方面來定義。1.人員技能與崗位職責相匹配2.人員個性與團隊特點相匹配3.人員價值觀與組織價值觀相匹配第3節招聘計畫114二、招聘標準（二）人員的關鍵標準：崗位勝任力1.關鍵勝任力：發掘人員的潛能2.權重設計：突出最重要的勝任力（三）確定人員招聘條件的步驟（1）如果職位空缺是因有人辭職產生的，那麼招聘工作的起始點就應該是馬上與將要離職的人進行面談。（2）與同離職者做同樣或類似工作的人及其他相關人員交談。（3）審查任職資格。（4）確定人員招聘條件。第3節招聘計畫115二、招聘標準（四）人員招聘條件清單舉例

必備希望禁忌身體狀況工作對健康狀況、體質條件和長相有何要求？

訓練/教育工作對文化程度和接受教育與訓練的情況有何要求？

知識/經驗工作需要哪些相關知識、技能、經驗的深度和類型？

特長哪些特長對工作有用，比如創造力、寫作能力、口頭表達能力和計算能力等？

性格工作是否需要創新精神和工作熱情？

交際技能工作是否需要交際技能？

特殊環境適應能力工作是否需要出差或加夜班？

第3節招聘計畫116三、招募費用（一）招募對象多元化對單位招募成本的影響1.招募宣傳成本這是最直觀、可以看得見的成本。2.機會成本

當一個候選人招聘的週期過長時，機會成本會隨之增加。3.職位空缺成本當職位空缺時，影響工作產出而需要支出的成本即職位空缺成本。第3節招聘計畫117三、招募費用（二）招募管道多元化對單位招募成本的影響目前組織的招募管道主要包括網路招募、校園招募、獵頭組織、招募會、報刊廣告、人才機構、員工推薦、內部招募/崗位輪換等。成本包括員工的時間成本，以及與應聘者聯繫的時間，後續跟蹤聯繫潛在候選人的時間和候選人來到現場的時間。招募實施後，企業應該採用後續步驟，評估招募的有效性，每種招募來源中成功雇傭了多少人，以確認哪些招募來源有助於吸引求職者。CONTENTS04030201招聘策略招聘計畫招聘系統模型招聘概述第4節招聘策略119一、人員策略（一）招聘人員的素質要求（1）良好的個人品質與修養。（2）具備多方面的能力。（3）專業領域知識技能。（4）廣闊的知識面。（5）掌握一定的技術。第4節招聘策略120一、人員策略（二）招聘人員的誤區（1）優勢心理。（2）首因效應。（3）近因效應。（4）暈輪效應。（5）投射效應。（6）選擇性知覺。（7）趨中效應。第4節招聘策略121一、人員策略（三）招聘隊伍組建的原則（1）知識互補。（2）能力互補。（2）氣質互補。（4）性別互補。（5）年齡互補。第4節招聘策略122二、時間策略（一）遵循勞動力市場上的人才規律在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節約成本，提高招聘效率。（二）制定招聘時間計畫根據工作經驗，計畫好招聘各階段的時間，可以節約成本，儘快網羅人才，並有助於樹立高效的組織形象。第4節招聘策略123三、地點策略（1）在全國乃至世界範圍內招聘高級管理人員或專家教授；在跨地區的市場上招聘中級管理人員和專業技術人才；在招聘單位所在地區招聘一般工作人員和技術人員；到農村尋找對技術水準要求不高的勞動力。（2）就近原則。（3）儘量在同一地區進行招聘。第4節招聘策略124四、招聘的備選方案（一）加班員工離去導致職位空缺，可以由從事同樣工作的員工來共同分擔他的工作，也就是三個人的活兩個人幹。但加班不是長久之計，隨著工作時間的延長，加班人員的勞動效率會降低。（二）雇傭臨時工使用臨時工或者兼職人員往往比雇傭一名專職員工在經濟成本上要划算得多。但使用臨時工有其特定的限制。第4節招聘策略125四、招聘的備選方案（三）雇員租賃組織使用雇員租賃的形式獲取人力資源，不僅可以節約招聘成本，而且省去了管理費用。但員工的忠誠度是個問題。（四）外包現代人力資源管理工作中已經出現了外包的具體形式，財務管理等方面的許多工作經常由外來的專業人員提供。對於某些工作來說，外包給他人，能夠以更合理的價格得到更好的品質保證。

內部招聘和外部招聘第1節內部招聘127一、內部招聘的優點1.準確性高2.可信度高3.忠誠度高4.適應能力強5.組織效率高6.激勵性更佳7.費用率低第1節內部招聘128二、內部招聘的缺點1.可能造成內部矛盾2.容易造成“近親繁殖”3.滋生“裙帶關係”4.失去選取外部優秀人才的機會5.過多的內部招聘可能導致效率低下第1節內部招聘129三、內部招聘的途徑（一）提拔晉升給員工升職、發展的機會，對於激勵員工非常有利。許多單位在出現職位空缺後，往往同時採用兩種方式，即從內部和外部同時尋找合適的人選。（二）工作調換工作調換也叫平調，是在內部尋找合適人選的一種基本方法，目的是要填補空缺，同時有許多其他作用。第1節內部招聘130三、內部招聘的途徑（三）工作輪換工作輪換可以使單位內部的管理人員或普通人員有計畫地瞭解單位內部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以後晉升的條件，同時也可以減少部分人員由於長期從事某項工作而產生的煩躁感和厭倦感。（四）人員重聘有些單位會有一些下崗人員、長期休假人員、已在其他地方工作但關係還在本單位的人員等。在這些人員中，有的恰好是內部空缺需要的。第1節內部招聘131四、內部招聘的操作方法（一）工作公告法工作公告是通過向全體員工通報現有的工作空缺，吸引相關人員來申請這些空缺的方法。工作公告法是最常用的吸引內部人員的方法，特別適用於非主管級別的崗位。（二）檔案記錄法內部招聘的第二種方法是利用現有人員的檔案記錄，從中瞭解員工在教育、培訓、經歷、技能和績效等方面的資訊，然後根據這些資訊確定符合空缺職位要求的人員，即檔案記錄。第1節內部招聘132四、內部招聘的操作方法（三）主管推薦法主管推薦法在內部招聘中是一種重要的手段，一般用於員工晉升，給員工升職的機會，有利於對員工的激勵，但是也有一定的弊端。第1節內部招聘133五、內部招聘的流程（1）定義崗位需求。（2）發佈崗位招聘資訊。（3）資格審查。（4）甄選。（5）結果發佈。（6）辦理調動手續。（7）評估。第1節內部招聘134六、內部招聘的注意事項（一）內部招聘操作過程中的注意事項（1）內部招聘要順利實施，前提是集團內部形成流動的氛圍與相應的機制保證。如果沒有統一的機制，則會形成有些子公司只願意進人，不願意出人的現象。（2）內部招聘操作的各個環節一定要公開、公正、公平，甄選標準、甄選方法以及最後結果都應及時向全體人員公示。（3）對於錄用人員的調動要與原用人單位進行協調，給原單位充足的時間進行工作交接，既不能妨礙原單位工作的順利進行，也不能挫傷人員的積極性。（4）對於未錄用人員，要及時回饋未錄用的具體原因以及需要改進的方面，這樣既可以保持大家參與的積極性，又可以促進人員的勝任力提升。第1節內部招聘135六、內部招聘的注意事項（二）內部招聘應注意的問題1.減少主觀影響2.不要求全責備3.不要將人才固定化4.全方位地發現人才5.使工作合理化6.人員錄用是招聘的重要環節CONTENTS030201外部招聘的途徑外部招聘內部招聘第2節外部招聘137一、外部招聘的優點1.外部人員有其外部優勢2.新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法3.有利於企業樹立形象4.有利於企業內部形成良性競爭5.有利於招到優秀人才6.有利於平息緩和內部競爭者之間的緊張關係7.帶來外部經濟性第2節外部招聘138二、外部招聘的缺點1.篩選時間長，難度大2.進入角色慢3.引進成本高4.決策風險大5.影響內部員工的積極性6.“中轉站”的風險7.往往存在複雜的矛盾第2節外部招聘139三、內外部招聘優劣勢比較

內部招聘外部招聘優點組織對候選人的能力有清晰的認識候選人瞭解工作要求和組織情況獎勵高績效，有利於鼓舞員工士氣組織僅僅需要在基本水準上雇傭員工更低的成本更大的候選人蓄水池會把新的技能和想法帶入組織比培訓內部員工成本低降低徇私的可能性激勵老員工保持競爭力，發展技能缺點會導致“近親繁殖”會導致政治性行為可能會因操作不公或心理因素導致內部矛盾增加與招募和甄選相關的難度與風險需要更長的培訓和適應階段內部員工可能感到自己被忽視新的候選人可能並不適應企業文化增加搜尋成本等CONTENTS030201外部招聘的途徑外部招聘內部招聘第3節外部招聘的途徑141一、網路招聘（一）網路招聘的優點1.資訊覆蓋廣2.方便、快捷、時效性強3.成本低4.針對性強5.具有快速篩選功能第3節外部招聘的途徑142一、網路招聘（二）網路招聘的缺點1.資訊真實性難以保證2.網路招聘的成功率較低3.網路招聘應用範圍狹窄第3節外部招聘的途徑143一、網路招聘（三）網路招聘的方式1.第三方招聘網站好的招聘網站通常有如下評判標準：（1）信譽良好。（2）功能強大。（3）客戶化設計。（4）服務細緻，反應快速。（5）除招聘之外，網站還應提供其他服務。2.公司招聘網站利用公司招聘網頁吸引求職者有幾點建議：（1）瞭解所面向的群體。（2）語言要確切，不要籠統。（3）文化薰陶。第3節外部招聘的途徑144一、網路招聘（四）社交媒體招聘1.把握需求，擬好候選人畫像2.結合經驗，判斷候選人痛點3.根據人群，選擇契合平臺網路社交平臺適用人群平臺優勢微信群、朋友圈中基層員工可傳播範圍廣QQ群、空間中基層員工、大學生群體可傳播範圍廣微博互聯網人才、80後、90後可進行企業帳戶運營、娛樂性強行業論壇各類技術人才有很強的開放性領英等社交App專業技術類人才專業性和技術性強、人脈圈廣直播平臺校招、實習招聘內容活躍、傳播速度快第3節外部招聘的途徑145二、校園招聘（一）校園招聘的流程1.宣傳2.筆試3.簡歷篩選4.面試5.實習和錄用第3節外部招聘的途徑146二、校園招聘（二）校園招聘的優勢1.企業通過校園招聘可以為自身注入新鮮血液2.企業通過校園招聘可以完善人才儲備3.企業通過校園招聘可以提高知名度4.企業通過校園招聘可以減少運營成本第3節外部招聘的途徑147二、校園招聘（三）校園招聘存在的問題1.宣傳工作不到位2.筆試內容爭議性較大3.面試回饋速度緩慢且不合理4.招聘人員素質不高5.招聘效率較低第3節外部招聘的途徑148二、校園招聘（四）校園招聘的策略1.建立清晰準確的定位2.組建高素質的招聘小組3.選擇合適的面試方法4.提高招聘效率與品質第3節外部招聘的途徑149三、人才洽談會通過人才洽談會進行現場招聘有以下注意事項。（一）現場安排到位要吸引人才應聘，企業應在現場佈置大幅彩色企業介紹展板。除展示企業實力外，也展示企業的信心。第3節外部招聘的途徑150三、人才洽談會（二）重點考核安排在下午高峰期招聘人員接待一個求職者的時間不要超過10分鐘，對意向較強、想做重點考核的求職者另約下午結束前詳談，這樣的安排使每個求職者都有機會，企業也不至於錯過最合適的人選。（三）滿勤招聘才能達到最佳效果優秀、合適的求職者何時出現招聘人員無法預見，應全天候接待。企業滿意的求職者最終不一定入職，多接待幾位求職者、多一些後備人選理所當然。第3節外部招聘的途徑151四、廣告招聘（一）選擇何種媒體首先，廣告的分類方法是多種多樣的。其次，廣告覆蓋的範圍大小也是不同的，企業應該考慮是選擇全國性廣告還是區域性廣告。再次，應該考慮媒體的定位。除此之外，還要考慮媒體的相關集中度。第3節外部招聘的途徑152四、廣告招聘（一）選擇何種媒體媒體種類優勢缺陷廣播電視1.資訊讓人難以忽略2.可傳達到一些並不很想找工作的人3.創造的餘地大，有利於增強吸引力4.自我形象宣傳1.昂貴2.只能傳送簡短的資訊3.缺乏永久性4.為無用的傳播付錢報紙1.廣告大小彈性可變2.傳播週期短3.可以限定特定的招聘區域4.分類廣告為求職者與供職者提供方便5.有專門的人才市場報1.競爭較激烈2.容易被人忽略3.沒有特定的讀者群4.印刷品質不理想雜誌1.印刷品質好2.保存期長3.廣告大小彈性可變4.專業性雜誌可將資訊傳遞到特定的職業領域1.傳播週期較長2.難以在短時間裏達到招聘效果互聯網1.廣告製作效果好2.資訊容量大，傳遞速度快3.可統計流覽人數4.可單獨發佈招聘資訊，也可以集中發佈1.資訊過多容易被忽略2.有一些人不具備上網條件，或沒有電腦使用能力第3節外部招聘的途徑153四、廣告招聘（二）如何構思廣告1.招聘廣告的設計原則（1）廣告要能引起求職者的注意。（2）廣告要能引起求職者對工作的興趣。（3）廣告要能引起求職者申請工作的願望。（4）廣告要能鼓勵求職者積極採取行動。第3節外部招聘的途徑154四、廣告招聘（二）如何構思廣告2.招聘廣告的內容（1）廣告題目。（2）公司簡介。（3）審批機關。（4）招聘崗位。（5）人事政策。（6）聯繫方式。（7）其他注意事項。第3節外部招聘的途徑155四、廣告招聘（二）如何構思廣告3.應聘者一般關注什麼（1）工作是否具有挑戰性。（2）待遇與福利。（3）工作地點。（4）工作環境。（5）工作時間。第3節外部招聘的途徑156四、廣告招聘（二）如何構思廣告3.應聘者一般關注什麼（6）公司聲望。（7）行業的發展前景。（8）是否有良好的人際關係和雇傭關係。（9）是否存在快捷的晉升機會。（10）是否有繼續深造、進修的機會。（11）獎勵政策。第3節外部招聘的途徑157四、廣告招聘（二）如何構思廣告4.公司內部人員監督廣告的製作招聘廣告最主要的是要不斷翻新、力求變化，同時要避免僵化。還有一點需要特別注意，盡可能不要將廣告委託他人製作。第3節外部招聘的途徑158五、獵頭公司（一）獵頭公司的價值和缺陷獵頭公司在搜尋高層管理人員和專門技術人員方面具有很大的價值。獵頭公司的缺陷在於，它更願意說服企業雇傭某個候選人，而不是去尋找一個真正適合職位要求的。另外，收費很昂貴。第3節外部招聘的途徑159五、獵頭公司（二）選擇獵頭公司的原則（1）確信這家機構能夠自始至終完成整個招聘過程。（2）瞭解該機構中直接負責企業業務的人。（3）瞭解該機構的收費情況。（4）選擇可靠的獵頭公司。（5）對招聘進程進行監督。第3節外部招聘的途徑160五、獵頭公司（三）獵頭公司的工作流程和收費標準一般來說，獵頭公司的工作流程如下：客戶提出要求，獵頭公司決定接受委託，簽訂合約後開始尋找合適的人選，交由客戶取捨。候選人在新公司上班以後，獵頭公司的工作告一段落。在費用上，國內獵頭公司一般也依照國際慣例，即完成任務後，按該職位第一年年薪的30%收取傭金，具備一定影響的獵頭公司往往要求在簽約時預付相當於傭金總額1/3的定金。第3節外部招聘的途徑161六、就業服務機構（一）就業服務機構的優勢和劣勢1.優勢2.劣勢（二）借助就業服務機構完成招聘工作的四種情況（1）企業內沒有自己的人力資源部門。（2）企業內雖然有人力資源部門或專職人員，但由於種種原因不能從事招聘和錄用工作。（3）企業的人力資源部門過去的招聘經驗顯示，它通常很難招聘到足夠而且合格的工作申請人。（4）職位空缺需要馬上填補，企業自身來不及準備。第3節外部招聘的途徑162六、就業服務機構（三）企業需要做什麼（1）向就業服務機構提供精確而完整的工作描述。（2）限定就業服務機構在篩選過程中使用的程式或工具。（3）對就業機構的招聘和篩選工作進行監督。（4）同一到兩家就業服務機構建立長期關係。第3節外部招聘的途徑163七、推薦由企業的員工、客戶以及合作夥伴等推薦人選，是組織招聘的重要形式。這種方式的優點是對候選人的瞭解比較準確，招募成本比較低廉。組織可以建立一些特別的獎勵機制，鼓勵員工向企業推薦人選。第3節外部招聘的途徑164八、海外招聘海外招聘主要用於招聘高級管理人才或一些尖端技術的專門人才。好處不言而喻。但也存在諸多困難：證明和核查外國人的各種證書及背景調查都很困難；招聘錄用手續十分煩瑣；應聘者能否融入國內企業文化也是個問題。第3節外部招聘的途徑165九、根據不同人才選擇招聘來源（1）對於基層員工的招聘，一般可以選擇當地的電視和報紙招聘。（2）對於知識型員工和中層管理人員，可以選擇人才市場和網上招聘。（3）對於公司需要的高級管理和專業技術人才，可以選擇一些資質和信譽較好的獵頭公司。（4）員工、客戶及合作夥伴介紹和推薦也是一個很好的途徑，往往更為可靠。

甄選第1節甄選概述167甄選是指組織通過一定的手段，對應聘者進行區分、評估，並最終選擇哪些人將加入組織，哪些將被淘汰的一個過程。一、甄選的客觀標準和依據一般說來，人員甄選主要考慮應聘者以下幾方面的特徵：（1）基本生理/社會特徵。（2）知識/技能特徵。（3）心理特徵，各種勝任力、人格特徵、興趣愛好等。第1節甄選概述168二、甄選方法所需達到的標準（一）信度信度是一種測試手段不受隨機誤差干擾的程度。（二）效度效度是指測試績效與實際工作績效之間的相關程度，也就是預測的有效性的問題。（三）普遍適用性普遍適用性是指在某一背景下建立的甄選方法的效度同樣適用於其他情況的程度。第1節甄選概述169二、甄選方法所需達到的標準（四）效用效用是指甄選方法所提供的資訊對於組織的基本有效性進行強化的程度。（五）合法性甄選方式必須滿足合法性的要求，不應涉及候選人的隱私問題。CONTENTS04030201面試筆試初步篩選甄選概述05測試06背景調查與體檢第2節初步篩選171一、篩選求職申請表（一）工作申請表的內容工作申請表中所包含的資訊是公司希望得到的關鍵資訊，它一般包括求職者的基本個人資訊、教育培訓資訊、工作經歷資訊、與所申請崗位相關的背景資訊、工作特殊要求資訊及其他一些相關資訊。個人資訊姓名、性別、通信地址、電話等身高、體重、健康狀況、是否殘疾等婚姻狀況、家庭負擔、子女情況等背景資訊申請崗位期望工資什麼時候或多久能到崗如何知道這個崗位為什麼願意為我們工作教育培訓教育機構的名稱和地址是否畢業？得到什麼學位？專業證明/學歷證明受過何種特殊培訓或鍛煉？何時？何地？有誰可以證明？工作經歷現在的雇主的姓名和聯繫方式，企業的類型、名稱崗位和職責就職時間主管的姓名和職位是否可以和你現在的雇主聯繫工資等級（從開始到現在）離開現在工作單位的理由工作特殊要求技術上的技能和工作經歷一覽表我們應該知道的其他技能和能力（如：能操作哪些設備）是否上什麼時間的班都行？能否加班？能否出差？是否持有有效期內的駕駛執照？其他申明所提供的資訊是正確的，並同意將醫療檢查的結果作為應聘的條件第2節初步篩選172一、篩選求職申請表（二）工作申請表的篩選1.A-B-C-D分級法A級應聘者最符合工作崗位剖析，B級次之，C級再次，D級則不符合。表6-3描述了維修技師崗位工作申請表的篩選調查表實例。條件ABCD18歲或18歲以上√√√

能輪班工作√√√

持有有效的、沒被吊銷的駕駛執照√√√

有文憑或相等的證件√√√

有兩年技術方面的技能等級或相等的證件√√

有五年或五年以上相關工作的經驗√

有兩至四年相關工作經驗

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有編程邏輯控制方面的經驗（只限於維修電器技師）√√

有機械安裝或製造方面的經驗（只限於維修機械師）√√

有穩定的工作史（不是常跳槽的）√√

在工作史中沒有不能解釋的間斷√√

離開工作是有一些冒險的因素

√

離開工作是有些實質性的冒險因素

√報酬和工資方面有不切實際的想法

√√申請表沒有簽名

√第2節初步篩選173一、篩選求職申請表（二）工作申請表的篩選2.比較模型法認真審閱申請表，將明顯不適合招聘崗位的人挑出來。根據工作說明和人員招聘條件給剩下的應聘者排隊，參照下列標準對每一位應聘者進行評估：（1）低於標準；（2）符合標準；（3）超出標準。

身體情況教育訓練知識經驗特長才能性格特徵專業特長應聘者（1）（2）（3）（1）（2）（3）（1）（2）（3）（1）（2）（3）（1）（2）（3）（1）（2）（3）1.張三

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