战略管理课件

戰略管理

戰略80年代以後行銷60-70年代銷售40-50年代生產20-30年代

戰略管理概論什制定企業戰略第一節戰略概述一、企業戰略的來源“戰略”一詞來源於希臘語strategos，意為“將軍指揮軍隊的藝術”“Strategyistheeconomyofforce”——戰略是關於戰爭的經濟學，Clausewitz，《戰爭論》“軍事名詞，指對戰爭全局的籌畫和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各個方面，規定軍事力量的準備和運用。”《辭海》第一節戰略概述二、戰略的定義1.Ansoff（安索夫）的戰略定義2.Andrews（安德魯斯）的戰略定義3.Quinn（奎因）的戰略定義4.Mintzberg（明茨伯格）的5P觀點向前看——在經營活動之前,有目的有意識地開發向後看——戰略是一種模式向下看——建立強大而靈活的

態勢，適當的定位向上看——是一種觀念第一節戰略概述三、企業戰略的特點全局性——以組織整體作為戰略選擇的基礎長期性與穩定性——不針對短期現象，從長遠的考慮出發一致性——統一思想，清楚組織未來發展方向第一節戰略概述四、戰略管理的意義對決策的支持作用作為目標增強組織的適應性和靈活性作為合作和交流的工具幫助組織建立和維持持久的競爭優勢第一節戰略概述五、企業戰略的其他關鍵概念1.使命Misson2.願景Vision3.目標goal與具體目標objective4.核心價值觀corevalue第二節戰略思維的發展歷程一、軍事戰略思維軍事戰略在中國的發展：《孫子兵法》、《吳子》、《孫臏兵法》、《司馬法》、《尉繚子》、《六韜》、《唐太宗李衛公問對》、《虎鈴經》、《紀效新書》與《練兵實紀》、《兵經百篇》、《論持久戰》軍事戰略在西方的發展：考提雅、馬基雅弗利《君主論》、卡爾·馮·克勞塞維茨《戰爭論》50年代60年代70年代80年代90年代財務預算長期計畫業務組合計劃外部環境和行業結構企業的資源和能力第二節戰略思維的發展歷程二、企業戰略思維第三節戰略管理的主流觀點與十大學派一、戰略管理的主流觀點三安範式環境適應學派與邏輯改良主義五力模型結構行為績效三種競爭戰略價值鏈模型行業績效&企業績效宏觀利潤水準&微觀盈利能力產業組織學派第三節戰略管理的主流觀點與十大學派第三節戰略管理的主流觀點與十大學派一、戰略管理的主流觀點資源基礎觀與核心競爭力理論學習型組織第三節戰略管理的主流觀點與十大學派二、戰略管理的十大學派“決策溪流模式”戰略形成的十大學派戰略管理的十大學派設計學派把戰略形成看作概念作用的過程蜘蛛：孤獨的身影正專心致志地編制自己的網，

發揮與眾不同的才能—“三思而後行”計畫學派把戰略形成看作正式的過程松鼠：收集和組織資源為即將到來的日子做準備—“及時處理，事半功倍”定位學派把戰略形成看作分析的過程水牛：心滿意足地坐在自己精心選擇的位置上，漠

視所有的一切—“讓事實說話”企業家學派把戰略形成看作預測的過程狼：遠見，戰略思想產生於領導人的頭腦中—“帶我們見你的頭”學習學派把戰略形成看作應急的過程猴子：環境複雜難以預測，戰略制定需要不斷學習—“失敗了，再來”戰略管理的十大學派認知學派把戰略形成看作心理認知的過程，戰略是對世界的一個解釋貓頭鷹：站在樹上把一切都看在眼裏，為自己編制一個幻想世界—“一旦我相信了就會看到”文化學派把戰略形成看作集體思維的過程，戰略根植於文化，有利於保持穩定，但有時抵制變革孔雀：對上述一切毫不在意，所關心的僅僅

自己的漂亮，從不改變自己—“蘋果掉下來的地方從不會離樹太遠”戰略管理的十大學派權力學派把戰略形成看作協商的過程獅子：戰略的政治性，包括個人和集團“當心第一”環境學派把戰略形成看作反應的過程鴕鳥：適應環境，權變—“要看情況而定”結構學派把戰略形成看作變革的過程，從一個狀態到另一個狀態的飛躍過程變色龍：很善於變化—“任何事情都有個季候”戰略管理的十大學派第四節戰略管理的內容與過程一、戰略的層次第四節戰略管理的內容與過程二、戰略管理的主要內容與過程第一節

環境的本質一、環境分類與層次網路化需求全球化地球村新競爭對手反應發生的回合越來越多技術創新第一節

環境的本質全球化競爭二、超競爭環境的特點我的昨天現、現如今,可一步也不能停。。。。。。超競爭環境的特點第二節PEST分析第一節行業結構分析一、行業結構與企業行為的關係：SCP範式外部環境變革+需求：◆價格彈性◆替代品◆成長速度◆產品性質◆購買方式供給：◆原材料◆技術◆產品耐用性◆價格◆政策法規-技術變革-政策法規變化-顧客偏好/生活方式的轉變結構行為績效行業從業企業◆市場集中程度◆進入障礙◆產品差異化◆垂直整合程度◆成本結構◆行銷策略◆整合-定價-前向/後向整合-廣告/促銷-長期合同-新產品/研發-合資-分銷-收購/合併/剝離◆內部效率-產能調整-成本控制-物流運輸◆財務績效◆運營績效◆科技發展◆人員招聘◆市場價值/發展潛力第一節行業結構分析二、行業的分類1.產業類別劃分2.行業集中度劃分3.行業生命週期劃分第一節行業結構分析3.行業生命週期劃分第一節行業結構分析第一節行業結構分析三、行業特徵1.行業掃描圖第一節行業結構分析三、行業特徵2.行業地位3.行業吸引力4.行業集中度5.行業價值鏈6.行業關鍵成功要素第一節行業結構分析三、行業特徵5.行業價值鏈第一節行業結構分析三、行業特徵三種價值鏈模型供應者的討價還價能力購買者行業內部競爭現有企業間的抗衡新進入者的威脅供應商替代品的威脅購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務的威脅第二節五力模型進入障礙及其主要來源差異化資金需求專利和專有技術長期合同首創品牌分銷規模經濟政府1.潛在的進入威脅第二節五力模型退出障礙低高低低的穩定的收益高的風險低的收益高高的穩定的收益高的風險高的收益進入障礙進入和退出障礙第二節五力模型

二、替代的威脅1.辨識替代品2.替代的經濟性(1)替代品的盈利能力(2)用戶的轉換成本(3)顧客的轉換欲望3.替代和防替代戰略第二節五力模型

三、供應商的討價還價能力1.作為競爭對手的供應商2.作為合作夥伴的供應商第二節五力模型

四、顧客的討價還價能力顧客的討價還價能力顧客的購買行為和特性分析1.確定分析的目的2.明確企業的顧客3.明確企業需要在哪些方面增進對顧客的

瞭解第三節競爭對手分析一、競爭對手的識別1．現有直接競爭者2．新的和潛在的進入者第三節競爭對手分析第三節競爭對手分析眾多或勢均力敵的競爭者退出障礙工業增長緩慢固定成本或庫存成本高 生產能力的大幅度提高缺少產品差別化或缺少轉換成本二、產生激烈競爭的因素三、競爭分析的方法與步驟1.生成競爭對手名單2.列出基本情況清單3.瞭解未來目標4.現行戰略分解5.關鍵成功因素分析——競爭態勢矩陣第三節競爭對手分析第一節內部資源分析一、瞭解組織的概況1.組織概況2.組織的目標3.產品4.研發5.行銷6.組織機構7.人才資源構成8.激勵與評估機制9.企業文化與團隊精神10.關係情況11.關鍵成功因素第一節內部資源分析二、企業是戰略資源的集合體三、資源的類別資源類別具體內容內部資源有形資產企業的固定資產或者流動資產，包括工廠、設備、土地、其他資本物資等實物資源以及銀行存款等無形資產企業的人力資源、商標、專利、品牌、社會形象、企業精神、知名度以及組織結構、採購、銷售網絡、知識、資訊技術、企業文化、精神、核心價值觀等外部資源政府關係政府公關、政治席位、政策優惠等社會關係行業協會組織、商會組織以及組織中個人的社會網路資金來源可能獲得的借貸以及融資管道供應鏈價值鏈的上下游資源，包括供應商、合作夥伴、顧客等外部機構可依託的第三方機構或者合作夥伴第一節內部資源分析四、企業資源的特性第二節組織的能力分析一、組織的能力能力類型具體內容職能領域能力生產能力對工藝、技術、設施與設備的管理能力，生產能力、庫存控制能力、品質檢驗能力等運營能力勞動生產率，資產的周轉率、周轉速度、管理水準等人力資源能力吸引人才的能力，有效地培養和留住人才的體系，激勵機制財務能力盈利能力，償債能力，現金流管理能力等業務領域能力研發能力快速的產品革新，較強的技術研究力量，充足的研發投入行銷能力敏銳的市場意識，準確的市場定位和恰當的促銷，有效的分銷和物流體系專案管理能力完整的資訊管理體系，資訊分析和處理、整合的能力，有效的專案溝通與控制能力成本控制能力對供應商的控制和討價還價能力，對生產運營各環節的成本控制能力，對各項費用的控制能力跨職能綜合能力資源管理能力從外部獲取資源的能力，對資源的配置和使用能力學習能力良好的學習氛圍與學習機制和條件創新能力激勵創新的氛圍，有效的創新組織和管理整合能力與價值鏈的上下游成員間有良好關係，參與高效的戰略聯盟，能夠與合作夥伴形成合力，適宜有效的組織結構，健康和諧的企業文化等第二節組織的能力分析二、核心能力與競爭優勢的形成第二節組織的能力分析二、核心能力與競爭優勢的形成（一）核心能力第二節組織的能力分析二、核心能力與競爭優勢的形成（二）競爭優勢競爭優勢企業建立競爭優勢競爭者僅通過修正自身的戰略作出反應競爭者反應強烈直接進攻企業的優勢所在第二節組織的能力分析三、“軟實力”分析

企業軟實力文化理念、使命、願景、價值觀、精神、風貌等形象品牌標識、商譽、企業家形象、員工形象、產品形象、社會責任、公共關係等整合能力企業內部的資源整合、企業外部的資源整合、塑造產業競爭格局等創新能力技術創新、產品和服務創新、業務流程創新、業務模式、管理和文化創新、政策與社會創新等第三節

市場份額與競爭地位分析一、市場份額分析1.整體市場迅速增長2.技術、社會價值觀和法律環境的變化3.有利的競爭條件第三節

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析1.波士頓公司（BCG)的成長-份額矩陣第三節

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析1.波士頓公司（BCG)的成長-份額矩陣（a）成功的路線（b）失敗的路線第三節

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析新波士頓矩陣：市場佔有率與利潤第三節

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析新波士頓矩陣：市場佔有率與利潤第三節

市場份額與競爭地位分析二、競爭地位分析2.通用電氣公司（GE）多因素業務經營組合矩陣A問題很少B不可預測但可管理C影響大但可預測D最大的危險或機會高低高低權力可預測性率利益相關者定位圖：權力/動力矩陣第四節

利益相關者分析一、利益相關者的角色二、確定利益相關者及其地位A最小的努力B保持資訊靈通C保持滿意D主要參與者低高高低權力利益水準利益相關者定位圖：權力/利益矩陣第四節

利益相關者分析第四節

利益相關者分析三、利益相關者的權力來源與評估1.組織內權力的來源與評估(1)等級制度(2)影響力(3)對戰略資源的控制(4)擁有專業化知識或特殊技能2.外部利益相關者的權力來源(1)資源佔有或控制(2)參加戰略實施(3)內、外部利益相關者之間的聯繫第五節比較分析與整體評價一、歷史比較分析二、行業比較分析三、標杆比較分析(1)內部標杆管理(2)競爭標杆管理(3)功能標杆管理(4)通用標杆管理

第五章戰略制定與選擇三、願景與使命的關係使命願景戰略企業為什麼存在希望企業發展成什麼樣擊敗現有及潛在競爭者的計畫·為組織內所有決策提供前提·描述一個持久的事實·可以是一個無時間限制的解答·為內部和外部人員提供指導

·指導戰略和組織的發展·描述一個鼓舞人心的事實·可以在一個特定但較長的時期內實現·主要是為內部人員提供指導（有些也可為外部人員提供指導）

·列出一系列舉措以提供產品或服務，創造高於其成本的價值·描述公司戰略選擇的“價值方案”·隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善·最好嚴格限制在內部使用第五章戰略制定與選擇四、組織的價值觀五、組織的目標六、戰略目標體系第二節SWOT分析第二節SWOT分析

內部條件

外部環境優勢（Strength）1……2……3……劣勢（Weakness）1……2……3……機會（Opportunity）1……2……3……SO戰略依靠內部優勢抓住外部機會WO戰略利用外部機會克服內部劣勢威脅（Threat）1……2……3……ST戰略依靠內部優勢規避外部威脅WT戰略消除內部劣勢規避外部威脅第三節戰略制定的流程與內容一、戰略制定的原則二、戰略制定與選擇的流程1.內外部環境分析業務優先順序排序第三節戰略制定的流程與內容二、戰略制定與選擇的流程1.內外部環境分析2.明確企業的願景與使命，擬定未來幾年

的戰略發展方向與目標3.形成戰略方案4.評價、比較戰略方案5.確定戰略方案第三節戰略制定的流程與內容三、戰略制定的方法1.自上而下2.自下而上3.上下結合4.戰略小組第三節戰略制定的流程與內容四、戰略方案的內容戰略層次主要責任者各層次戰略的主要關注點公司戰略總經理，首席執行官，其他關鍵的執行經理（通常是由董事會批准所做的決策）＊建立和管理好一個完善的業務單元組合（加強現有業務的地位，並購與增加投入，剝離那些不符合企業戰略的產品和業務）＊建立相關業務單元之間的協同作用並將其轉化成競爭優勢＊確定投資優先序列，將資源導向最有吸引力的業務單元＊評價／改進／統一業務單元經理建議的重要經營方式和行動方案競爭戰略主管業務的副經理、經營中心、產品或業務單元的經理＊設計恰當的經營方式和行動方案，以取得競爭的成功，獲取競爭優勢＊對外界的環境變化做出反應＊統一協調重要職能部門所採取的戰略行動＊採取恰當的措施解決本產品和業務單元特有的問題職能戰略職能部門經理＊制定恰當的行動方案和經營策略，以支持公司戰略和競爭戰略，完成其職能／部門業績目標＊評價／改進／統一與戰略相關的行動方案和經營策略經營運作戰略職能領域內的基層單元領導／低層管理者＊制定更具體的行動方案、經營策略和工作計畫，旨在支持職能戰略，完成經營運作單元的目標。第三節戰略制定的流程與內容五、戰略規劃中涉及的角色

最高領導層·審核前期業績及戰略指標完成情況·發現企業戰略新問題

·形成當期組織整體的初步的戰略方向及目標·指導職能部門對戰略進行深入分析·審核各職能戰略·決定各級戰略的最終戰略目標及企業總體戰略方案戰略規劃部門·為最高領導層提供分析支持·衡量績效表現·對面臨的戰略機遇和挑戰進行分析·為最高領導層提供分析支持，提出戰略方向及目標·提供戰略範本·向各職能部門提供指導和幫助·向最高層領導層提供對各職能戰略的分析意見·形成企業戰略計畫各職能部門

·總結前期職能戰略的完成情況·深入調查與各職能相關的新的戰略機遇與挑戰·基本資訊、資料輸入·積極參與戰略制定·根據公司總體戰略目標和各個子目標，分解制定初步的職能戰略·制定各職能戰略目標·確保戰略規劃過程按照計畫順利進行

·確定各職能戰略·向高層領導陳述各職能戰略戰略分析公司戰略制定職能戰略制定戰略方案的形成第三節戰略制定的流程與內容六、戰略形象化123清晰地描畫出所在行業當前與未來的競爭要素，展示出整個行業的戰略輪廓描畫出競爭對手對競爭要素的投入，展示出當前及潛在的競爭對手的戰略輪廓通過價值曲線揭示本公司如何在當前與將來投資競爭要素，從而展示出本公司的戰略輪廓“畫”出企業的未來第四節

戰略方案的評價標準一、魯梅爾特的戰略評價四大準則1.一致性，即目標與戰略相互加強的程度2.協調性，即戰略適應外部環境的程度3.可行性。對戰略的最終的和主要的檢驗

標準是其可行性4.優越性。競爭戰略必須能夠在特定的業

務領域使企業創造和保持競爭優勢第四節

戰略方案的評價標準二、斯坦納·麥納提出的戰略評價六要素法1.戰略要有環境的適應性2.

戰略要有目標的一致性3.

競爭的優勢性4.

預期的收益性5.

資源的配套性6.戰略的風險性第四節

戰略方案的評價標準三、伊丹敬之的優秀戰略評價標準1.

戰略要實行差別化2.

戰略要集中

3.

制訂戰略要把握好時機4.

戰略要能利用波及效果5.

企業戰略要能夠激發員工的士氣6.

戰略要有不平衡性7.

戰略要能巧妙組合第四節

戰略方案的評價標準四、五種戰略選擇矩陣1.SWOT選擇矩陣第四節

戰略方案的評價標準四、五種戰略選擇矩陣2.戰略地位與行動評價矩陣第四節

戰略方案的評價標準四、五種戰略選擇矩陣2.戰略地位與行動評價矩陣第四節

戰略方案的評價標準四、五種戰略選擇矩陣3.以資源分配為基礎的戰略選擇矩陣第四節

戰略方案的評價標準四、五種戰略選擇矩陣4.戰略聚類矩陣四、五種戰略選擇矩陣5.生命週期組合矩陣

行業生生命週期階段

幼稚期成長期成熟期衰退期競爭地位

統治地位快速增長急劇上升快速增長保持成本領先引入新產品或進入新市場保持地位保持成本領先引入新產品或進入新市場保持地位集中保持成本領先與行業一起成長

強勢地位急劇上升差異化快速增長快速增長保持成本領先差異化追趕保持成本領先引入新產品或進入新市場差異化與行業一起成長尋找利基市場保持細分市場與行業一起成長收穫

有利地位急劇上升差異化快速增長差異化集中追趕與行業一起成長收穫轉產差異化尋找利基市場集中與行業一起成長縮減產品和業務轉產

維持地位快速增長與行業一起成長集中戰略收穫追趕尋找利基市場集中收穫轉產尋找利基市場縮減產品和業務縮減產品和業務取消

軟弱地位尋找利基市場與行業一起成長追趕戰略縮減產品和業務轉產退出退出一、密集型成長第一節公司戰略第一節公司戰略二、一體化成長1.一體化成長的概念水準一體化（horizontalintegration）後向一體化（backwardintegration）前向一體化（forwardintegration）2.一體化成長的成本與收益第一節公司戰略3.反一體化戰略與業務外包業務外包的含義企業採取業務外包的驅動因素(1)技術複雜性及其開發成本的增加(2)資源獲取的難度增加(3)市場需求變化日益莫測(4)社會環境變化業務外包的優勢業務外包的風險多元化的原因公司層面的相關性：通過公司總部傳播知識的水準相關限制型多元化纵向一体化（市場影響力）既有經營層面又有公司層面（此能力是稀有的，可能造成規模不經濟）不相關型多元化（財務上的經濟性）相關-關聯型多元化（規模經濟）低高低高共用：各事業經營層面的相關性三、多元化成長1.多元化戰略的概念和類型多元化的類型混合多元化同心多元化垂直多元化水準多元化第一節公司戰略三、多元化成長1.多元化戰略的概念和類型2.多元化戰略的成本與收益——主要成本有：(1)管理衝突(2)新業務領域的進入壁壘(3)分散企業資源——多種收益：(1)分散風險(2)加速成長(3)協同效應3.多元化戰略的業務選擇理論第一節公司戰略四、收縮與鞏固戰略1.

適應型緊縮戰略2.鞏固型緊縮戰略3.調整型緊縮戰略4.失敗型緊縮戰略第一節公司戰略五、危機中的過冬戰略1.變賣資產2.戰略變動3.提高收入4.

削減成本5.創新與升級第二節主要的成長形式一、兼併與收購1.兼併與收購的定義與分類(1)

從並購雙方所處的行業狀況劃分：

橫向購並、縱向並購、混合並購(2)

從是否通過仲介機構實現並購劃分：

直接收購、間接收購(3)

從並購的動機劃分：

善意並購、惡意並購(4)

按支付方式的不同，並購過程劃分：

現金收購、股票收購、綜合證券收購第二節主要的成長形式一、兼併與收購2.並購的流程(1)一般企業的並購程式(2)上市公司的並購程式要約收購協議收購3.目標公司的選擇標準第二節主要的成長形式一、兼併與收購4.融資分析(1)內部籌資管道(2)外部籌資管道出資方式：(1)現金並購(2)股權置換(3)賣方融資第二節主要的成長形式一、兼併與收購5.並購後的整合(1)戰略整合(2)業務整合第二節主要的成長形式一、兼併與收購5.並購後的整合(3)

文化整合二、戰略聯盟1.戰略聯盟的概念與特點組織鬆散性戰略導向性合作的平等性範圍的廣泛性2.組建戰略聯盟的動因與作用第二節主要的成長形式二、戰略聯盟3.戰略聯盟的類型第二節主要的成長形式股權式戰略聯盟組建合資公司對等佔用不對等持股互相持股投資

契約式戰略聯盟雙邊契約聯合研發聯合生產聯合行銷技術交流單邊契約許可證分銷協議轉包二、戰略聯盟3.戰略聯盟的類型第二節主要的成長形式二、戰略聯盟3.戰略聯盟的類型第二節主要的成長形式分類標準形式聯盟成員間的參與程度股權式、契約式價值鏈環節聯合研製型、資源補缺型、市場行銷型合作性質、合作方式、合作數量集中聯盟、複合型聯盟、合資、合作、國際聯合二、戰略聯盟4.聯盟夥伴的選擇第二節主要的成長形式第三節競爭戰略Porter三種競爭戰略第三節競爭戰略一、成本領先戰略1.成本領先戰略的定義2.成本領先戰略的優勢a.良性迴圈b.惡性循環第三節競爭戰略一、成本領先戰略3.成本領先戰略的陷阱4.實現成本領先戰略的措施第三節競爭戰略二、差異化戰略1.差異化戰略的概念2.差異化戰略的優勢(1)形成獨特競爭優勢(2)降低顧客敏感程度(3)增強討價還價的能力(4)防止替代品的威脅第三節競爭戰略二、差異化戰略3.差異化戰略的陷阱4.實現差異化戰略的措施(1)有形差異化(2)無形差異化(3)維持差異化優勢第三節競爭戰略三、集中戰略1.集中戰略的概念第三節競爭戰略三、集中戰略2.集中戰略的優勢3.集中戰略的陷阱4.實現集中戰略的措施第三節競爭戰略四、動態競爭戰略1.動態競爭的內涵競爭互動產業演變2.面對動態競爭的戰略第四節競爭戰略的選擇三種競爭戰略的不同要求戰略類型對企業資源與能力的要求對企業的一般性要求成本領先·持久的資本投入·對工藝流程的持續改進·嚴格的勞動和過程監控·易於製造的產品設計·低成本的分銷管道與銷售系統·嚴格的成本控制·頻繁的詳盡的控制報告·結構嚴密的組織結構，責任明確·基於嚴格的定量目標的激勵差異化·強大的市場行銷能力·優良的產品工藝設計·先進的技術研發能力·品質和技術領先的良好聲譽·對市場和用戶需求的時刻關注與

準確把握·銷售管道的有力配合·技術研究、新產品開發及行銷的強

有力協同·加入主觀的評價和激勵而非完全的

定量目標·吸引高技術人才、創造性人員和高

技能勞動力加入組織目標聚集針對特定戰略目標的以上各項政策的組合針對特定戰略目標的以上各項政策的組合第一節戰略實施的基本模式二、戰略實施的五種模式1.指揮型2.變革型3.合作型4.文化型5.增長型第一節戰略實施的基本模式三、戰略實施的步驟與任務1.實施啟動階段2.

實施規劃階段3.

實施運行階段4.控制與評估階段第一節戰略實施的基本模式四、戰略實施中的主要問題與障礙1.戰略溝通不足，缺乏共識2.部門及個人目標同戰略聯繫少3.短期決策與戰略相關性差4.回饋及學習和戰略關聯性弱第二節戰略實施與組織結構一、戰略與組織結構的關係二、組織結構設計的原則與任務(1)

統一指揮的原則(2)

控制管理幅度的原則(3)權責對等原則(4)柔性經濟原則(5)因事設職與因人設職相結合的原則第二節戰略實施與組織結構三、主要的組織結構類型1.簡單結構（直線制結構）2.職能制結構（U型結構）第二節戰略實施與組織結構三、主要的組織結構類型3.事業部制結構（M型結構）第二節戰略實施與組織結構三、主要的組織結構類型多層次事業部結構第二節戰略實施與組織結構三、主要的組織結構類型4.模擬分權結構第二節戰略實施與組織結構三、主要的組織結構類型5.控股公司結構第二節戰略實施與組織結構三、主要的組織結構類型6.矩陣結構第二節戰略實施與組織結構三、主要的組織結構類型以事業部為基礎的混合組織結構第二節戰略實施與組織結構四、組織結構的選擇1.企業規模、發展階段與組織結構第二節戰略實施與組織結構四、組織結構的選擇2.環境與組織結構第二節戰略實施與組織結構四、組織結構的選擇3.技術與組織結構4.經濟和社會文化因素與組織結構第三節戰略實施中的領導領導做為一種關鍵的管理活動，其定義為：1.領導是影響人們自動為實現群體目標而努力

的一種行為；2.領導即行使權威與決定；3.領導就是影響一個集體走向並達到目標的能

力；4.領導是組織賦予某一個人的權力，以領導下

級完成組織目標。定義：領導是指管理者通過指導、激勵、帶領等方式對下屬的思想、行為施加影響，從而去努力達成組織目標的過程，是有效實施戰略管理工作必不可少的環節。第三節戰略實施中的領導一、領導理論1.領導特質理論2.領導行為理論第三節戰略實施中的領導一、領導理論3.領導的權變理論第三節戰略實施中的領導一、領導理論4.領導風格理論（魅力型-工具型領導理論）魅力型領導的特點：提供願景鼓舞注重行動工具型領導的特點：結構化控制一致的回報第三節戰略實施中的領導二、領導能力與戰略的匹配1.最高管理者的選擇第三節戰略實施中的領導二、領導能力與戰略的匹配2.高管團隊的建立P—提供勞務或產品的生產技術能力；A—計畫、組織和控制集團活動的管理技能；E—適應動盪環境，創造新勞務和承擔風險的

企業家資質；I—調節、平衡、統一集團活動與目標的綜合

才能。3.領導與戰略實施第四節組織文化與社會責任一、組織文化1.外部文化民族文化：一個民族多數成員共用、可學習而又被動接受的一系列相互關聯的符號；這些符號表明了處於其中的社會成員在面臨某種問題時，就具有與其他民族的成員不同的解決辦法，包括：核心文化、形式文化和商業文化行業文化：行業內人們對一些事物的基本假設和信仰，包括公共價值觀和期望等第四節組織文化與社會責任一、組織文化2.內部文化第四節組織文化與社會責任一、組織文化3.企業價值觀4.戰略管理新模式——願景驅動式管理第四節組織文化與社會責任二、社會責任1.社會責任的概念和內容第四節組織文化與社會責任二、社會責任2.企業社會責任與戰略管理(1)企業社會責任與企業使命(2)企業社會責任與企業目標(3)企業社會責任與企業競爭優勢第五節年度經營計畫與全面預算管理一、年度經營計畫第五節年度經營計畫與全面預算管理二、全面預算管理第一節戰略控制的內容與流程三、戰