管理心理学（第2版） 课件 第12、13章 组织文化、组织变革与发展

第十二章组织文化学习型组织组织文化的分析与测量组织文化的理论组织文化概述030204目录01组织文化概述|11一、组织文化内涵组织是按照一定的目的和形式建构起来的社会集合体。每个组织由于都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，即组织文化。组织文化是组织在长期实践中形成的被成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和组织文化有如下的特点：组织文化与组织的成员密不可分，组织受化体现在组织全员的行为之上；组织文化是动态的，而非静态的，组织文化是组织成员为了更好地在环境中生存而表现出的行为模式，随着环境的改变，文化也会随之改变，组织文化需要包含有竞争力的价值观，这种价值观是成员行为及组织竞争力的重要基础；组织文化需要得到员工的认可，否则就无法发挥作用；组织文化代表组织内的社会秩序，即组织成员的沟通环境，组织文化会在组织成员沟通互动的过程中形成并发展。二、组织文化的层次人工饰物•行为模式•典礼和仪式•组织传奇故事•惯例•象征物价值观•在物质环境中可检验的•通过社会舆论才能检验的基本假设•与环境的关系•现实、时间和空间的本质理所当然的、不可见的、潜意识的意识的高级阶段有形但常常难以解释三、组织文化的功能消极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能削弱个体创造性阻碍组织变革阻碍组织合并积极功能辐射功能管理视野华为的“狼性文化”组织文化的理论|22一、组织文化因素理论迪尔和肯尼迪1981年出版《企业文化：现代产业的支柱》企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素组成的。四种类型1234强人文化“拼命干，尽情玩”文化攻坚文化过程文化竞争性强产品更新快竞争性不强产品比较稳定投资大见效慢机关性强按部就班就可以完成任务二、组织文化特质理论吉姆柯林斯卓越的组织必须有利益之上的追求，训练有素的文化才能真正是组织与众不同十倍领先者：高度自律、实证创新、转危为安三、文化差异理论霍夫斯塔德《文化的结局：工作的国家差异》影响民族文化差异的四个方面：长短期取向：对战略的看法是否具有长期的眼光长期关注未来重视借鉴和毅力短期倾向过去和现在权力距离不确定性规避个人主义-集体主义男性化-女性化四、丹尼森的组织文化理论组织文化是一套价值观信念及行为模式，并构成组织的核心体。有四种文化特质：应变能力（关注客户，创造改变，组织学习）愿景及目标（战略方向，目标，愿景）一致性（核心价值观，同意，协调，整合）员工参与（授权，团队导向，能力发展）五、文化智力与个体跨文化适应相关的能力三因素：精神（元认知与认知）方面、动机方面、行为方面四因素模型：元认知、认知、动机、行为。影响：认知结果变量元认知性文化智力与认知性文化智力可以预测文化判断与决策制定的有效性。情感结果变量高动机性文化智力与行为行为性文化智力会帮助个体减轻在新文化环境中与他们交往带来的压力，并带来文化适应与幸福感。行为结果变量：高动机性文化智力的个体会有较高的任务绩效。组织文化的分析与测量|33人种学描述法区域从属法直接价值观推断法间接价值观推断法一、组织文化的分析方法二、组织文化的分析模型在分析文化差异是引用的最多的模型六项基本的文化维度：（一）克拉克洪-斯托特柏克模型活动取向人的本质责任中心与环境的关系时间取向空间概念（二）霍夫斯塔德的模型民族文化对雇员与工作相关的价值观和态度起着主要影响。管理者和雇员的差异表现在民族文化的四个维度上：个人主义-集体主义权力距离不确定性规避生活数量-生活质量国家个人主义/集体主义权力距离不确定性规避生活数量澳大利亚个人主义小中等高加拿大个人主义中等低中等英国个人主义小中等高法国个人主义大高低希腊集体主义大高中等意大利个人主义中等高高墨西哥集体主义大高高新西兰集体主义大低中等瑞士个人主义小低低美国个人主义小低高委内瑞拉集体主义大高高注：生活数量分数低等于生活质量分数高霍夫斯塔德的文化维度举例三、组织文化的测量组织文化和企业有效性之间的关系丹尼森组织文化问卷（OCQ）Quinn和Cameron组织文化评价量表（OCAI）组织价值观是组织文化的核心，大部分问卷都是组织价值问卷。Chatman组织文化剖面图（OCP）企业层面上的研究个体层面的研究学习型组织|44一、学习型组织的定义Garvin：学习型组织是善于创造、获取和传播知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。圣吉：是一个不断创新、进步的组织。Pedler：每个成员都努力学习并不断改变自身的组织Galer和Kees：是一个能促进其所属个体成员学习并运用其学习成果的组织，且能随着时间的推移来增进自我的知识以及对自我与所属环境做进一步理解的组织Watkins和Marsick：是通过不断学习来改革组织自身的组织，而学习在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生，是一种持续性并可以战略性地与工作相结合的过程。Skyme：具有能不断增强其能力的适当的系统、机理和程序，并为自己及其所在团队二工作以实现持续改善目标的组织。二、学习型组织的模型沃尔纳的五阶段模型瑞定的第四种模型野中郁次郎的创造型公司中国的学习型组织模型研究三、学习型组织的特征study共同愿景团队学习系统思考自我超越心智模式四、学习型组织的构建学习型组织能够快速地适应外部环境的变化，企业需要从传统型组织向学习型组织转变。（一）个体学习的促进组织趋于扁平化，权力下移，员工拥有很大自主权，使得员工的自我管理成为可能。结合员工学习的特点有针对性地开展活动。促使员工的学习方式从被动灌输向自主学习转变。关注影响员工自主学习的组织因素和个人因素，采取措施加以干预。1、员工自主学习的动力因素：内在学习动机和相应的促进因素。2、影响员工自主学习的主要因素：组织层面职业生涯管理方式、组织的学习氛围、组织文化。微观层面工作特征3、员工学习能力的培养对学习的动力因素进行干预，如自我效能感、归因倾向、成就动机、目标定向等进行有意识的学习策略训练积极进行员工职业生涯规划，形成有助于组织学习的氛围。知识型员工拥有良好的教育背景和智力资本，具备较强的学习和创新能力，是企业发展的重要资源。组织学习可以激发知识型员工的学习热情增强知识型员工与普通员工的良性互动、增进组织学习能力。4、知识型员工与组织学习（二）学习型团队的创建授权以任务为核心营造平等、信任、注重交流的团队氛围实现团队中人与角色的和谐一致（三）学习型领导的培养在学习型组织中，领导者扮演三种角色：设计师、仆人和教师设计师：把组织设计成能帮助大家创造真心想要的结果的一个地方。设计组织的政策、实现共同愿景的策略和组织学习的有机系统。仆人：指领导者不但要发展共同愿景，更必须忠于愿景。教师：领导者要帮助组织人员看清楚组织发展的现状，找到焦点，并且促进每一个人都能学习。中信集团的32字中信风格案例与应用中信集团作为中国对外开放的重要窗口，其组织文化是在中信事业的创始人荣毅仁老董事长亲自培育下形成的。荣毅仁老董事长对于企业的发展方向、经营理念和员工行为规范等有过许多精辟的论述，32字中信风格：“遵纪守法，作风正派；实事求是，开拓创新；谦虚谨慎，团结互助；勤勉奋发，雷厉风行。”后来这成为中信人的共同行为准则和精神风范。中信集团把诚信作为其立身之本和经营哲学。中信集团要求在经营活动中自觉维护国家的荣誉、企业的信誉和法律的权威；讲信用、讲商誉、讲道德、讲规则，恪守承诺；与客户和合作者坦诚相待、诚实守信，对客户和合作者高度负责。中信集团坚信：以信交天下，以信取信，受之以信，付之以信，得之以信。荣毅仁同志始终坚守“戒欺”的荣氏家训，在创办中信集团后明确提出：“信誉是公司的生命，要把诚信作为对待客户的原则和员工工作的基本准则，做到坦诚相待，重信誉、守合同；在经营活动中要投资而绝不能搞投机，要讲有利可图，但不要不择手段、唯利是图；要依法经营，维护国家的尊严和利益，维护中信的信誉，维护自己的人格；要提倡与市场经济和现代治理相适应的规则意识和契约精神，使诚信升华为对客户的承诺和对员工的保障。”即使在最困难的时候，中信集团也从未拖延过任何一笔债务的偿还。2008年，在国际金融危机影响下，中信泰富因澳元期货合约形成巨额潜在亏损，作为中信泰富的非控股股东，中信集团并没有纠缠于责任界定，而是果断采取解决方案，在有效化解这一重大危机事件后，重塑了市场对中信泰富的信心。在面对危机时以诚信的态度应对突发问题的表现，进一步提升了中信集团的信誉，充分体现了其对自身信誉和诚信的重视。分析思考：１．组织的领导者对于组织文化的形成起到的作用是什么？２．组织应当如何践行其组织文化？复习思考题1.什么是组织和组织文化？2.组织文化的功能有哪些？3.简述组织文化相关理论。4.什么是组织型学习？学习型组织如何建构？推荐阅读1.罗宾斯，贾奇.组织行为学.18版.北京：中国人民大学出版社，2021.2.迪尔，肯尼迪．新企业文化．北京：中国人民大学出版社，2015．3.王重鸣．中国企业组织变革与文化融合策略．北京：科学出版社，2021.第十三章组织变革与发展组织发展组织变革的实施组织变革的阻力及消除策略组织变革概述030204目录01第一节组织变革概述一、组织变革的含义组织变革是指运用行为科学和相关管理办法，对组织的全力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革是一个以适应环境、提高组织效能为目标的动态过程。研究表明，组织变革体现了组织对于维持日常运作，推进自身调整和应对未来不确定性的综合平衡能力，它会显著地影响组织的绩效。二、组织变革的动因汤姆·彼得斯把推动企业组织进行变革的因素总结为“企业变革十要素”：前所未有的不确定性；市场细分化；时间；质量、设计与服务；大公司行为；组织结构；规模经济作用的弱化；协作网络；国际化；工作内容丰富化。二、组织变革的动因组织变革外部动因：技术因素宏观经济因素社会发展因素外部竞争管理理论与实践的发展制度环境的压力……组织变革内部动因：1.组织内部出现以下问题时:决策失灵沟通不畅机能失效缺乏创新……2.员工心理与组织管理不相适应时第二节组织变革的阻力及消除策略一、组织变革的阻力组织变革中阻力的表现形式：明显性上：潜在的阻力；员工因“病”请假工作失误增加积极性降低等公开的阻力；时间上：当前表现出来的阻力；延后表现出来的阻力。一、组织变革的阻力个人层面的阻力：选择性信息加工习惯对已有资源、利益或权利的威胁害怕未知个性一、组织变革的阻力组织层面的阻力：结构惯性群体压力有限的变革点资源限制组织文化二、消除变革阻力的策略一个组织的变革，如果得不到大多数组织成员的支持就很难确保变革的成功。因此，争取到尽可能多的成员支持和参与，减少变革的阻力，是组织变革顺利进行并取得成效的前提。Kotter.J.P和Schlesaiger.L.A（1979）发表于《哈佛商业评论》上的《选择变革的策略》一文为变革推动者提出了六种有助于消除变革抗拒的建议：二、消除变革阻力的策略1.教育和沟通通过各种可能的形式与员工进行充分沟通，帮助员工全面的了解即将开始的变革。2.促进员工参与通过让有较好专业知识和业务能力的组织成员（特别是反对变革的组织成员）参与设计变革和执行变革，不仅可以减少他们的阻力，获得承诺，还能够为决策的制定获得有价值的观点，提高变革决策的质量。3.促进与支持变革中的各种不确定性往往会给组织成员带来焦虑感，这时候对员工给予适当支持会有助于减轻或消除员工的抵制。4.协商与谈判当变革的阻力集中在个别几个有影响力的人身上时，组织可以通过给与他们一些额外的回报来满足他们的需要，以此来消除他们的阻力。5.操纵和收买操纵是指隐含的影响力。比如公司的管理者以不削减工资就裁员来威胁员工，以达到缩减员工工资的目的，而实际公司的状况并不至于这样收买是指通过让反对群体中占有重要位置的个体在变革中承担一定的角色来消除变革阻力。6.强制即直接对抵制变革的组织成员实加压力和威胁二、消除变革阻力的策略第三节组织变革的实施一、组织变革的类型按照变革的对象，我们可以将变革分为：人员变革组织结构变革技术变革管理制度变革物理环境变革一、组织变革的类型按照变革的不确定性和激烈程度，我们可以将变革分为：适应性变革复杂性较低、确定性较高。创新性变革较高的复杂性和不确定性。激进性变革复杂性和不确定性非常高。按照变革的计划性，我们可以将变革分为：无计划变革事情发生后才实施变革。计划变革有计划、有目的的变革活动。二、组织变革的过程组织变革的实施不是一蹴而就的，它往往是一个相对漫长的过程，这个过程经常是持续几年甚至十几年。了解组织变革的过程对于变革者顺利推动和实施变革有重要的意义。二、组织变革的过程（一）勒温的三步骤模型抵制力推动力抵制力推动力当前状态理想状态勒温认为组织内部一直存在着各种力量的斗争，而组织现状可以视为组织内部力量的一种平衡状态。组织变革就是要打破这种平衡状态，向新的平衡状态转化的过程。立场分析模型二、组织变革的过程解冻再冻结变革现有的模式不再有效；必须要进行变革，否则将会面临失败新的系统和程序，例如奖赏办法、评估程序指明变革方向；实施变革；形成新的行为、价值观和态度勒温的三步骤模型（一）勒温的三步骤模型二、组织变革的过程（二）有计划的变革整合模型布洛克和巴腾1989年提出的有计划的变革整合模型（inregrativemodelofplannedchange）是组织变革过程理论中另一个比较有影响力的模型。他们将有计划的变革划分成探索、计划、行动和整合四个阶段。探索阶段收集资料，需要的觉察，订立合同计划阶段诊断、设计、决定行动阶段执行、评估整合阶段巩固、扩张、创新有计划的变革整合模型三、组织变革的措施（一）敏感性训练敏感性训练是美国行为科学家布雷德福（LelandBradford）等人首创的一种训练方法，也称T小组（训练小组）、实验室训练或者交朋友小组。在这个自由开放的环境中，个体主要通过自己的观察和参与来学习，专业人员在活动过程中对小组成员仅稍加引导，而不是担任领导角色。它的目的是通过受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，提高倾听技能、对他人的移情能力，增强对个体差异的承受能力，改进冲突处理技巧，进而达到提高工作效率和满足个人需求的目标。（二）过程咨询过程咨询（ProcessConsultation）是指组织成员借助于专业咨询顾问的力量，通过一系列的咨询活动，来帮助他们提高自身的领导能力、决策能力、沟通能力、人际关系处理能力、角色扮演等能力，更好地完成组织的任务。（三）团队建设三、组织变革的措施团队建设（TeamBuilding）是指有计划地帮助团队改善他们完成任务的方式、帮助团队成员提升其人际交往及问题解决技能的一系列活动。开放空间技术（OpenSpaceTechnology，简称OST）也称大团队变革，是一种富有成效的民主、动态会议模式，它将在1到5天左右的时间里，把几十甚至上百人带到一个新的空间和较少规则下，由参会者自行确立并讨论会议主题、制定行动计划。在会议期间，每个参与者都可以在主题框架下，提出自己关心的问题或需求，组织者运用民主的方法选出大多数参与者关心的话题，组建问题解决小组、制定行动计划，然后在既定的规则下展开小组讨论工作。（四）开放空间技术（五）组织扁平化三、组织变革的措施组织扁平化通过减少管理层级、压缩职能部门及裁减冗员，让员工打破现有的部门界限，直接对顾客并对公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势提高工作绩效。这种新型的组织结构模式使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、高效、快速。（六）欣赏式探询欣赏式探询（AppreciativeInquiry）是一种深层次的组织变革干预，是库柏里德（Cooperrider）于20世纪80年代提出来的。它假设所有组织都蕴藏着很多未被开发的“积极因素”，可以通过欣赏式提问来确定是哪些因素使得组织处于最佳状态。欣赏式探询是一种积极的、基于优势的组织发展和变革的管理方法，它强调关注人和组织的积极、优势的一而，而非关注短板；关注优势变革，而非关注问题解决；强调欣赏鼓励，而非强调纠错指责。四、组织变革的成败（一）企业组织变革为什么会失败变革失败可能的原因：高层管理者缺乏投入、远见，具体目标不清楚；领导层对变革持不同观点；员工缺乏参与；评估方法不科学，不能有效地展示变革成果；……四、组织变革的成败（二）企业成功变革的七要素要想使企业变革成功，需要找准以下七个要素：1.变革的压力2.共识3.变革的能力4.可行的第一步5.树立榜样6.变革的强化7.评估与改进第四节组织发展一、组织发展的概念组织发展是一个比较模糊的概念，在管理学领域，目前尚没有对其形成统一的定义。组织变革学家伯克（Burke，1982）认为组织发展是通过利用行为科学技术和理论对组织文化实施有计划的变革过程。哈佛商学院教授比尔（Beer，1980）则将组织发展定义为一个系统的收集数据、诊断、行动计划、干预和评价的过程。我们认为组织发展是指以人员发展提升和组织文化塑造为导向，通过组织层面的长期努力，实现系统的组织变革，改进和更新企业组织的过程。二、组织发展的特征作为组织变革中管理者最为关心的组织发展，它即是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展具有以下几个特征：1.组织发展包含深层次的变革，具有高度的价值导向。2.组织发展是一个“诊断─改进”周期。3.组织发展是一个渐进过程。4.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的。5.组织发展具有明确的目标与计划性。三、组织发展的推动者组织发展必须要由人来推动，它的推行者可以划分成三种类型：专业咨询人员、组织管理人员和相关研究人员。（一）专业咨询人员我们可以称呼他们为组织发展研究专家，他们专门从事组织发展的研究工作，并以为企业和政府等各类组织提供专业的管理咨询为业。三、组织发展的推动者（二）组织管理人员组织发展活动如果遇到了组织管理者的抵触，那么它就很难开展，只有当组织的管理人员积极参与和推动组织发展的相关活动时，组织发展才能够顺利进行。（三）相关研究人员组织发展的推行者还包括那些专门研究组织设计、战略管理、质量管理、信息管理等相关领域的研究者。这些相关领域的研究丰富了组织发展的内容。在实际工作中，这三种组织发展的推动者的界限并不是如此的清晰。四、组织发展的过程（一）组织间断平衡演化规律任何事物都有其产生和发展的过程、并遵循特定的发展变化规律Uould和Eldredge（1972）在达尔文进化论的种族渐进主义思想基础上提出了“间断平衡论”。他们认为生物的进化不像达尔文所言是一个缓慢的连续渐变积累过程，而是长期的稳定与短暂的剧变交替的过程。Tushman和Romanelli（1985）最先将间断平衡引入组织演化研究，他们认为组织是在较长的平稳期受到相对较短的波动期扰动而实现演化的，波动期的战略、力量、结构和控制从根本上促进了组织转型。四、组织发展的过程（一）组织间断平衡演化规律1.从组织发展的宏观形态上来看，组织发展形态可分为：平衡态较长时期的渐变进化和适应剧变态根本性的剧烈变化门槛节点：变革的诱发事件2.从组织发展的速度上来看，组织间断平衡的变化可分为：片段变化外部干涉，短期环境适应连续变化体现自组织特征，长期环境适应可进一步分为：持续收敛型、持续剧变型、片段收敛型、片段剧变型。四、组织发展的过程（二）组织发展成长阶段模型创业阶段引导阶段授权阶段协调阶段合作阶段组织结构非正式组织职能制地区性事业部制直线管理及生产集团、超事业部矩阵式结构、任务小组管理重点生产和销售生产效率扩大市场加强组织管理革新高层管理风格个人业主式指导式授权式监察者参与者控制系统市场结果标准规格及成本中心汇报制度及利润中心计划及投资中心相互间的目标管理企业不同发展阶段的特征案例与应用永辉公司的组织变革永辉在中国福州创立，成立于2001年，是中国企业５００强之一，也是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，通过农超对接，以生鲜特色经营及物美价廉的商品受到百姓