管理心理学（第2版） 课件 第9、10章 创造力、组织中的领导

第九章

创造力与创新

创业创新者与创新行为创造力的测量与开发创造力概述030204目录01创造力概述|11创造力是一种提出或产出具有新颖性（即独创性和新异性）和适切性（即有用的、适合特定需要的）工作成果的能力。

创造力的特有要素一、创造力的含义（一）潜在创造力的影响因素

成长环境

专业素质

个人特征二、创造力的影响因素

后天成长

（二）现实创造力的影响因素

能力倾向

人际沟通

自我认知二、创造力的影响因素一般能力、特殊能力、创造性技能知识、经验、专业意识动机人格态度情绪智力意志力成长环境、自我认知、人际沟通

协作精神、协作技能教学、科研、生产、社会实践创新精神、创新品质、创新素质能力倾向专业素质个性特征后天成长协作实践创新特质创造力的影响因素潜在创造力的影响因素现实创造力的影响因素Woodman等认为，员工创造力取决于个体特征、组织因素和社会因素等三个方面的综合影响。三、创造力模型（一）创造力相互作用模型该模型更关注组织氛围，即员工对组织环境的感知。Scott认为创新氛围才是员工创新行为的直接影响因素。

三、创造力模型（二）员工创造力影响因素模型（三）创造力组织情景模型创造力是个体以及环境因素相互作用的结果，在企业实践中，管理者不仅需要选拔和培养具有创造性的员工，也需要培育良好的组织氛围，促进员工创造力的发挥，进而为组织发展提供动力。Amabile提出的创造力组成理论，认为创造力的影响因素包括问题解决者个人本身的三个基本因素：某领域的相关技能、创造力相关过程和内在工作动机、以及个体所处的工作环境。

三、创造力模型创造力的测量与开发|22创造力的传记研究两条路线：一是聚焦于创造性成果产生的研究历程，着重考察创造性人才创造性观点的产生；另一种对历史人物的传记资料进行定量分析，以检视创造人才的成长规律。创造力的实验研究主要指对个体行为与环境条件进行人为操纵，以期查明哪些因素影响创造力的表现水平。两种具体方法：实验室研究和准实验研究。创造力的心理测量学研究吉尔福特首先开发了创造力的发散思维测验。创造力测验的两个方向发展：创造性思维测验与创造性人格测验。一、创造力的研究方法创造力的计算机模拟研究创造力研究的发展和补充研究者试图找到一些能够模拟创造力的算法规则，或者通过使用特殊的程序指导对问题的探索，从而模拟创造力。创造力的跨文化研究创造力的文化差异表现在：人们对创造进取心的价值判断；文化对个体心理结构的塑造上，主要表现在社会化过程的自我建构方面；不同文化对创造力本质的理解。一、创造力的研究方法二、创造力的测量发散思维测验基本理论假设：创造力水平高的个体能够从多角度思考并解决问题，通过开放性问题评定个体发散思维水平能够预测个体创造力潜能。分类方法顿悟类测验基本理论假设：高创造性个体能够凭借诸如远距离联想、思维重组、原型启发等认知加工过程整合并处理与目标有关的信息，从而更好的解决顿悟问题，并产生顿悟体验。二、创造力的测量创造力成就测验创造力成就是个体在其一生中所创造出新颖且有价值的产品的集合。测量方式：可证实的成就或荣誉的数量；存在的创造性产品所获得的评价；自述创造力成就清单。同感评估技术基本理论假设是：某领域内的专家对该领域创造力评估存在一种共识。基本要求：评定者需为该领域专家；评定者依靠对创造力的内隐态度对产品进行评判；评定者应独立对产品进行评估。创造力测验管理视野（1）写出包含有某一特定字母的单词，例如"a"，答案可能有about,act…（2）写出属于某种特殊类别的事物，如"半圆结构的物体"。答案可能有：拱形桥、降落伞、泳帽……（3）列举某一词的近义词，例如"承担"。答案可能为：担负、承受、承当……（4）写出具有4个词的一句话，4个词的词头都指定某一个字母。如"k-u-y-i"，答案可能有：keepupyourinterest；killuselessyellowinsects……（5）列举出某种物体通常用途之外的非常用途，例如"砖头"。答案可能有：当作板凳、打狗、磨镰刀、写字……（6）填充意义相似的句子，如解释"沧海一粟"、"一箭双雕"等。（7）列举出某一件东西的用途，如"空罐头瓶"。答案可能有：作花瓶、切圆饼、养蚯蚓等。（8）写出一个短故事情节的所有合适的标题。例如："冬天到了，一个百货商店的新售货员忙着销售手套，但他忘记了手套应该配对出售，结果商店最剩下100只左手手套。"答案可能有："新售货员"、"100只左手手套"、"左撇子的福音"等。

……说明：每回答出一个答案得1分，分数越高，说明发散思维能力越强。三、如何开发创造力

提升有助于创造力的动机，包括提升内部动机

通过从冥想、禅休与瑜伽等进行心智调适，激发创造力

传授实用创造方法与工具，包括头脑风暴、综摄法、图片法、特征组合、联想、特征列表、想象力等创造力开发的四条途径

对组织管理与组织创造性氛围开展评价与培训，包括领导技能、团队工作技能、知识管理系统建设推进组织创造力开发的建议1开展广泛的创新思维训练，弥补我国传统的教育体制对个体创造思维和动机的长期忽略，释放个体创造潜能。2为高层以及中高层管理者开展创造性领导力培训3开展团队创造性工作技能的培训三、如何开发创造力4综合运用多种方法，将组织创造力培训与人力资源中的其它培训课题进行结合创新者与创新行为|33狭义的“创新”，实际上是从经济学视角出发理解的创新，是指在一定的环境中把一种创造首次引入企业生产经营体系或社会经济系统以获得综合效益的活动。广义的“创新”，指对现存对象进行改变或者超越、创造。

包含的范围很广，涉及许多方面，突破了经济学范畴，获得了哲学范畴所具有的根本性与普遍性。

一、创新的含义（一）创新者的精神素质

广博的知识面

敢于质疑与超越的精神与气魄

高度的自信心和强烈的创造欲望二、创新者的素质

坚韧不拔的意志和坚苦卓绝的勤奋精神

（二）创新者的能力素质

无私奉献的精神

较强的实践操作能力

精深的专业知识

团结协作的团队精神（三）创新者的态度要求

发现问题的眼光

求真务实的科学态度二、创新者的素质

（四）创新者的思维品质

尊重客观规律

丰富的想像能力

多元的思维方法三、创新行为的制约因素01观念因素比如“小富即安”、“现在家大业大了，再轻易创新冒险划不来”04企业家角色的扮演企业家自身所扮演的角色，影响企业家创新行为过程及其效率，甚至影响成败03社会的人力资源环境人才支撑创新活动07企业家的成功综合症即企业家在取得短期创新成功以后形成抑制创新的惰性02制度因素制度制约是直接而现实的。制度是企业家创新行为实现的基础，也是企业家创新行为的动力机制。06企业家的个性特征最直接影响企业家创新行为的因素是个性心理特征，即能力、气质和性格因素05社会的资金环境资金条件是企业家实施创新计划的关健环节，是取得创新成功的基本保障。08企业家创新主体障碍企业家是企业创新最重要的主体

社会加强协作与交流注重实践学校从知识培养、人才经验的积累、培养专业意识、培养创造性思维、提高认知能力等方面入手

个人良好的创新动机、自信乐观的态度、较强的自我管理能力、具有较强的意志力、具备创新精神和勇气四、创新行为的培养家庭加强智力开发要从小培养专门技能或特殊才能五、组织创新管理体制创新横向协调创新运行机制创新（一）组织创新的内容组织机构创新管理流程创新组织文化创新增强组织创新的主动性建立科学的职能结构构建学习型组织（二）增强组织创新能力的具体措施加强信息与知识共享合作构建创新的组织文化与组织气氛重视组织结构的创新…………华为成功的秘密管理视野在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。

华为的创新体现在企业的方方面面，华为不是为创新而创新，它打造的是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。创业|44（一）创业者的基本素质

机会识别能力

思想素质

心理素质一、创业者的素质

知识素质

（二）创业者的能力素质

身体素质

战略管理能力

风险决策能力

经验素质

创业网络构建能力

开拓创新能力

组织管理能力（一）侧重复杂性的理论模型二、创业过程个人创立过程环境组织Gartner的创业过程理论模型（二）侧重动态性的理论模型二、创业过程1992年，Holt从企业生命周期出发，认为创业过程会经历四个阶段——创业前阶段、创业阶段、早期成长阶段及晚期成长阶段。2001年，Olive从个人事业发展角度，将创业过程区分为八个阶段，分别是决定成为创业者；精选创业机会；进行初步分析；组建管理团队；制定创业计划；拟定行动计划；早期的运营和成长；取得个人与公司的成功。（三）动态性与复杂性相融合的理论模型二、创业过程Timmons的创业过程理论模型创业机会（核心要素）资源（必要支持）创业团队（主体）模糊、不确定性外生因素、资本市场匹配和差距外部环境

时间创业者新企业Christian的创业过程理论模型三、创业模式按照创业主体：个人独立创业和公司附属创业按照创业的时代特征：新兴创业模式和传统创业模式按照创业起点：创建新企业和公司再创业（一）创业模式的分类按照生产要素类型：技术创新创业和非技术创新创业创业者的创业动机创业者的机会识别与开发能力创业者的资源整合能力（二）创业模式的影响因素创业者的经营能力腾讯公司的创新理念案例与应用

腾讯（Tencent）成立于1998年11月,是中国创立最早、最成功的互联网企业之一。经过10多年的高速发展，腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。目前腾讯业务横跨即时通信、网络游戏、社交网络、互联网增值服务等领域，收入来源多样，各项业务稳健快速增长。1998年到2004年是腾讯公司创新发展的第一个阶段,这个阶段也被称做“学习型创新阶段”,当时典型的产品就是QQ。腾讯公司于2011年1月21日推出的一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序，即微信。截至2013年11月注册用户量已经突破6亿，是亚洲地区最大用户群体的移动即时通讯软件。分析与思考：1、腾讯公司的创新战略是怎样的？经历了哪几个阶段？2、你如何看待腾讯公司的创新理念？创造力的影响因素有哪些？如何开发创造力？简述创新者应具备的素质。简述如何培养创新行为。复习思考题创业者应该具备哪些素质？简述创业过程及创业模式。推荐阅读

斯滕伯格.创造力手册.北京:北京理工大学出版社,2005.

希斯赞特米哈伊.创造力：心流与创新心理学.杭州：浙江人民出版社，2005

索耶.创造性：人类创新的科学.2版.上海:华东师范大学出版社，2013第十章组织中的领导中国背景下的领导概念领导理论的新进展领导的传统理论与思想领导概述030204目录01领导概述|11一、领导的含义领导是一种重要的管理职能，也是人类社会活动的重要形式。任何一个组织，都离不开领导和领导者。管理—领导的区别现在的领导观过去的领导观是否是非强制性的两者之间是否有区别统治和指挥别人一种影响过程实质是影响别人。我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。一个群体的领导者可以通过正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生。

二、领导的价值显性价值隐性价值领导活动的社会效益，它具有明显的外向型特征。领导活动是通过自身的影响功能产生社会效益，从而改变了整个社会的结构特征，引导着人类社会文明不断提升的历史进程。

内含于领导现象之中，具有明显的内向型特征。领导隐性价值由一些具体的价值概念组成，如尊重价值、服务价值、创新价值和责任价值等，它们对领导活动的发展产生引导和规制效应。领导隐性价值的存在为领导活动自身的演进和发展提供了运行轨迹，为领导活动的发展方向提供了内导性的精神力量。132技术能力修理机器，制造商品的能力；指导工作，解决工作上问题的能力人际关系能力人际关系能力促进工作气氛愉悦的能力；了解、体会下属的能力；倾听下属见，采纳其建设性意见的能力。管理能力工作上的联络能力；整理工作环境的能力；适当地给下属分配工作务的能力。三、领导的能力VS有效的领导者成功的领导者认真做事、本职工作做得好，下属和同时评价高，但提升速度相对较慢的领导者。有选择做事、上级评价高、下属和同事评价一般、提升速度快的领导者领导是领导者的一种行为，是通过与团队成员的交互作用去完成某一特定目标的行为。因此领导者成功与否依赖于：三因素的交互作用决定了领导是否成功：L=ƒ（l*f*t）时机也是一项重要的因素。领导者本身的条件，包括个人的能力及其在团体中的地位与权力被领导者的条件，包括与领导者的相对低位及人际关系。所要达成的目标，即工作的性质。领导的传统理论与思想|22一、特质理论从20世纪初到20世纪40年代，主流的领导理论为领导特质理论。最早的特质理论研究始于19世纪末期，其创始人是戈登·奥尔波特。特质理论的着眼点是领导们优于或区别于其他人的特点和素质。基本假设：领导之所以能成为领导，一定是因为其具备做领导所需要的特质。特质理论认为，有效的领导者拥有一系列区别于无效的领导者和下属的独特个性特征，这些特质是人与生俱来的观点的影响，早期的心理学家们从特质研究着手，希望发现领导者与非领导者在个性、社会性、生理或智力因素方面的差异。现代领导理论认为：领导是一个动态的过程，是一种发展变化的过程。领导者的特性和品质是在具体实践中逐渐形成的。特质理论的不足：忽视了下属的需要没有指明各种特质之间的相对重要性没有对因果进行区分忽视了情境因素二、行为理论20世纪50年代后期开始，学者们将着眼点从领导的特质转移到了领导行为上，部分人开始认为领导者的所作所为才是影响领导有效性的关键因素，这样领导行为理论便出现了。研究方法：首先是将领导行为分类，或者说是划分为不同的维度，例如沟通、激励、计划和授权等。再来比较有效领导者和普通领导者在不同维度上行为的种种区别，从而测量出哪一种维度或者行为对领导产生有效影响。特质研究为甄选合适的领导者提供了一种基础。与此相反，行为研究表明我们可以把人们培训成领导者。领导行为理论认为，我们可以把人们培训成领导者。领导行为分为两个维度：结构维度：结构维度指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。关怀维度：关怀维度指的是领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。三、权变理论领导权变理论是对影响领导效果的主要情境进行分离的研究。在权变理论的发展过程中，人们更多关注的情境因素有工作的结构化程度、领导一成员关系的质量、领导者的职位权力、下属角色的清晰度、群体规范、信息的可靠性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气等。四种观点费德勒模型赫塞和布兰查德的情境理论领导-成员交换理论领导者-参与者模型路径-目标理论与下属相互作用的领导风格情境对领导者的控制影响程度确定领导风格确定情境领导者和情境匹配有效的群体绩效取决于：最难共事者问卷（LPC）费德勒模型指示（高任务低关系）推销（高任务高关系）参与（低任务高关系）授权（低任务低关系）重视下属，选择正确的领导风格可以获得领导的成功。赫塞-布兰查德的情境理论成熟度：

个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。领导风格该理论认为，领导者的工作是为下属提供信息、支持或其他必要资源以帮助他们实现目标（与激励的期望理论相结合）。

同以前的各种领导理论的最大区别在于，它不立足于领导者，而是立足于下属。

这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须具有激励性，二是领导方式必须是下属乐于接受的方式。路径-目标理论领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。其他下属为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会较少，获得满意的机会也较少。

圈内人士的特点：个人特点与领导者相似，有能力，外向领导者对待下属的方式是有差异的圈内外的不同地位与下属绩效和满意度有关。领导-成员交换理论领导者决策方式与决策内容同等重要。将领导行为与领导决策联系到一起。领导者-参与模型决策树

：7个权变因素后修订为12个权变因素，5种领导风格。起源形成发展完善中国古代领导（管理）思想新趋向领导理论的新进展|33一、魅力型领导理论魅力型领导理论是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。魅力型领导者对下属的影响：高绩效、高满意度。魅力型领导者对于员工的高绩效水平来说并不总是必需的。当下属的任务中包含观念性要素时，最为恰当。自信远见清楚表达目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为变革的代言人环境敏感性魅力型领导的关键特点：三、变革型领导与交易型领导理论交易型领导：通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动的领导者。权变奖励通过例外管理（主动、被动）自由放任变革型领导：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。领袖魅力感召力智力刺激个别化关怀三、真实领导理论真实领导是从积极心理能力以及高度发达的组织环境中抽离出的一种过程，这种过程会促使领导和下属产生更高的自我意识和更多的自我调整的积极行为，并且促进积极自我的发展。积极心理能力自信希望乐观韧性正性组织环境高度发达的基于优势的真实领导的产物自信希望乐观韧性透明富有道德/伦理的行为注重长远发展培养下属自律行为自我意识四、道德型领导与伦理型领导理论道德型领导：

管理者在与下属交往的过程中展现出符合伦理规范的个人行为，并通过沟通、决策制定等管