EPC工程总承包简易介绍-课件

工程总承包1ppt课件工程总承包1ppt课件1第一部分

EPC工程总承包项目管理概念2ppt课件2ppt课件2精品资料精品资料3你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘……”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”EPC工程总承包简易介绍--ppt课件4

1.什么是EPC工程总承包

（1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。

5ppt课件5ppt课件5

1.1什么是Turnkey交钥匙工程

（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC

工程总承包相同。6ppt课件6ppt课件6

2.EPC与PMC的不同点

EPC工程总承包PMC项目管理承包

1性质承发包咨询服务

2契约承包合同服务协议书

3风险承担工程承包风险承担管理责任风险

4活动实施项目、完成工程策划、监督和控制

5角色卖方角色业主代表角色

（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的3%，不够合理。（2）PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。

7ppt课件7ppt课件7业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM）DABPMAPMCVCPTEPCT工程公司业主业主工程公司（OM）EPPPMVCCCTT（OM）（OM）PMAPMCDAB

3.

工程项目管理模式的演变和发展

对比要素模式1：业主或指挥部模式11：业主加PM模式111：业主加EPC（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉（8）费用控制难控制较难控制能主动控制（9）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大（12）业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司争端裁决委员会DisputeAdjudicationBoardPM项目管理服务8ppt课件业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM）DABPMAVC83.

工程项目管理模式的演变和发展（续）

——工程总承包的经济增长点设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理费管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费投资节省业主管理模式总承包管理模式（1）效益增长点：

1）工程公司经验；

2）内部协调；

3）深度交叉；

4）综合质量控制。

5）费用控制的主动性。（2）效果：

1）协调费用减少；

2）返工减少；

3）工期缩短；

4）质量提高；

5）浪费减少。承包商利润9ppt课件设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理9

4.工程总承包项目管理主体的基本特征

雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会DAB总承包商ECTVEPCTE—Engineering工程P—procurement采购C—Construction建设T—Test检验V—Vendor供应商争端裁决委员会DisputeAdjudicationBoard10ppt课件雇主雇主代表争端裁决总承包商ECTVEPCTE—En10

4.工程总承包项目管理主体(工程公司)的基本特征

（1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理服务全功能，能为业主提供工程建设全过程和全方位服务的专业化社会组织。（2）工程公司的基本特征可归纳为：

1）专营或主营工程建设项目。

2）具备MEPCT全功能。

3）专长工程技术集成。

4）专业技术人员齐全、素质高。

5）有完善的项目管理体系。

6）以项目管理为中心。

7）实行矩阵式管理。

8）有完善的项目管理基础工作。

9）具备相应的融资能力。11ppt课件11ppt课件11

4.1工程公司以项目管理为中心

（1）工程公司专营或主营工程项目。（2）项目是工程公司实现利润的载体。（3）组织机构按项目的需要设置。（4）资源设计和储备能保证完成项目的需要。（5）按项目管理的需要建立企业管理体系。（6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。（7）政策和措施支持实现项目目标。12ppt课件12ppt课件12

4.2工程公司以专业部室管理为基础

（1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。（2）专业部室是基础工作的中心。（3）专业部室是人力资源调度的中心。（4）专业部室是质量保证的中心。

（5）专业部室是人员培训的中心。（6）专业部室是行政、后勤管理的中心。13ppt课件13ppt课件13

4.3工程公司实行项目的矩阵管理

（1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连

续的管理和控制。（2）各专业部室对项目提供支持和保证。

（3）从项目和部室双向保证合同目标的实现。（4）工程公司对项目和部室进行双向考核。（5）项目是临时性组织，部室是常设性组织。14ppt课件14ppt课件14

项目管理组织形式

（1）职能型（2）矩阵型（3）项目型（事业部型）项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（综合部）综合部综合部项目经理——参加项目工作的人员15ppt课件（事业部型）项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理（专业部15

工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织

项目A项目B项目管理部质量保证部项目控制部设计部各设计室采购部施工管理部开车服务部项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理项目经理项目质量经理项目控制经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目开车经理16ppt课件工16

项目矩阵管理的职责分工

专业部室的职责项目部的职责

（1）向项目组派出合格的专业人员（1）合同（实施）的管理

（2）调度人力资源，保证项目进度（2）制定项目计划

（3）确定采用的标准、规范（3）落实人力、资金、物质资源（4）确定项目的专业技术方案（4）组织、协调，实施项目计划

（5）校审工作成果，保证成果质量（5）进行进度、费用、质量的监测和控制

（6）指导和支持专业人员的工作（6）确保实现项目目标

（7）管理专业人员，总结提高（7）考核评价项目组成员的业绩

17ppt课件17ppt课件17

第二部分

EPC工程总承包项目管理

18ppt课件18ppt课件18

EPC工程总承包项目管理实务

产品实现过程项目管理过程项目管理的主要内容

1项目报价管理7项目启动12项目综合管理

2项目初始阶段工作8项目策划13项目范围管理

3设计管理9项目实施14项目进度管理

4采购管理10项目控制15项目成本管理

5施工管理11项目收尾16项目质量管理

6开车管理17项目人力资源管理

18项目信息沟通管理

19项目风险管理

（实现产品功能、特性和质量）（实现效率和效益）20项目合同管理

19ppt课件19ppt课件19

EPC工程总承包产品实现过程（创造项目产品的过程）

1项目报价管理

2项目初始阶段的工作

3设计管理

4采购管理

5施工管理

6开车管理

20ppt课件20ppt课件20

1项目报价管理

1.1项目报价管理组织系统

1.2项目报价程序

1.3项目报价文件的组成

1.4项目报价估算

21ppt课件21ppt课件21

1.1

报价管理组织系统

销售部报价部项目部控制部设计部采购部施工部开车部财务部业主销售代表报价经理报价经理商务建议书技术建议书项目实施建议书投标资格资料财务税务保险估算进度讨论：1）专职的报价部门的必要性。

2）报价支持系统的重要性。

22ppt课件销售部报价部项目部控制部设22

1.1（续）项目报价经理

（1）三种任命方式：

1）专职报价经理移交项目经理。

2）任命项目经理担任报价经理继任项目经理。

3）专职报价经理，拟任项目经理继转项目经理。（2）专职报价经理的重要作用：

1）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；

2）尽量避免潜在风险，报价往往是潜在风险的决定因素；

3）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往要付出高昂的代价；

4）要求报价经理有预见性和迅速决策，比项目经理要求更高。

23ppt课件23ppt课件232项目初始阶段的工作

2.1研究合同文件

2.2建立与用户的联络途径

2.3召开与用户的开工会议

2.4确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码

2.5确定项目组织机构和项目组成员

2.6编制项目计划

2.7召开项目开工会议

2.8发表项目协调程序

2.9编制初期控制估算

2.10发表项目设计数据

2.11开展工艺设计

2.12发表初步项目总进度计划

2.13编制设计计划

2.14编制采购计划

2.15编制施工计划

2.16编制开车计划

2.17编制项目质量计划

2.18编制项目财务计划24ppt课件24ppt课件24

项目初始阶段的工作程序

研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目记帐编码确定项目组织机构和项目组成员召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目设计数据开展工艺设计发表初步项目总进度表编制初期控制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划25ppt课件研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议编制项目253工程总承包设计管理

3.1设计在工程总包中的主导作用

3.2业主选择优秀的设计公司

3.3设计程序和设计阶段的划分

3.4设计矩阵管理

3.5版次设计

3.6采购纳入设计程序

3.7设计与施工的衔接

3.8设计与开车的衔接26ppt课件26ppt课件263.1设计在工程总承包中的主导作用

（1）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩短工期的主要保证。（2）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，是节省工程费用的主要因素。（3）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。（4）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的主导作用。

27ppt课件27ppt课件27

3.3.6设计工作的矩阵管理职责分工:

（1）项目组：

1）合同管理；

2）基础资料；

3）进度控制；

4）费用控制；

5）变更控制等。（2）专业室：

1）专业技术方案；

2）设计质量；

3）人力调度和保证；

4）进度保证等。矩阵管理的优越性：（1）从项目管理和专业室两个方面保证项目目标的实现。（2）有效利用人力资源。（3）有利于对职员进行考核。

公司经理项目部项目经理项目经理设计部工艺部系统室设计经理工艺负责人

3.4设计的矩阵管理

（1）设计矩阵图：（2）矩阵职责分工:（见下页）

（3）矩阵管理的优越性：

1）从项目管理和专业室两个方面保证项目目标的实现。

2）有利于保证进度。

3）有利于费用控制。

4）有利技术水平的提高。

5）有利于质量校审。

6）能有效利用人力资源。

7）有利于经验积累和基础工作。

8）有利于对职员进行考核。公司经理项目部项目经理项目经理设计部工艺部系统室设计经理设计经理工艺负责人工艺负责人系统负责人系统负责人管道室设备室仪表室土建室电气室管道负责人设备负责人仪表负责人电气负责人土建负责人管道负责人设备负责人仪表负责人电气负责人土建负责人28ppt课件公司经理项目部项目经理项目经理设计部工艺部系统室设计经理工艺28

4工程总承包采购管理

4.1采购在工程总承包中的地位和作用

4.2工程公司采购部的组织机构

4.3采购经理

4.4采买

4.5催交

4.6检验

4.7运输

4.8材料控制

4.9采购与施工的衔接29ppt课件29ppt课件29

4.1采购在工程总承包中的地位和作用

（1）设备、材料采购的费用约占工程总费用的

50~60%。EPC工程总承包项目中，采购工作存在很大的利润空间。（2）采购工作在EPC工程总承包项目中，对设计和施工起承上启下的作用，能提高工程的质量，缩短工期，节省费用。

（3）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。（4）工程公司负责采购能缩短建设周期。（5）工程公司负责采购能降低成本。

30ppt课件30ppt课件30

4.2工程公司采购部的组织机构

采购部综合管理组采买组催交组检验组运输组项目经理采购经理采买工程师催交工程师检验工程师运输工程师31ppt课件采购部综合管理组采买组催交组检验组运输组项目经理采购经理采买31

5工程总承包施工管理

5.1EPC工程总承包项目中施工管理的特点

5.2工程公司施工部组织机构

5.3项目各阶段施工管理主要任务

5.4EPC工程总承包商的施工经理

5.5施工分包

5.6施工技术管理

5.7施工进度管理

5.8施工费用管理

5.9施工质量管理

5.10施工安全管理

5.11施工材料管理

5.12施工现场综合管理

5.13施工与设计、采购、开车的衔接

5.14机械竣工

5.15工程管理权移交32ppt课件32ppt课件32

5.1EPC工程总承包项目中施工管理的特点

（1）工程公司自身通常不拥有施工队伍。（2）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包管理。（3）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担，也可以分别委托给几个施工分包商承担。（4）工程总承包中施工分包管理的主要工作是：

1）施工计划（总体规划、单项施工计划等）。

2）协调施工与设计、采购、开车之间，以及与业主、分包商之间的工作。

3）控制施工质量、安全、进度和费用等。（5）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式，因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。33ppt课件33ppt课件33

5.2工程公司施工部的组织机构

公司经理施工部综合管理组技术组工程管理组计划组费用组质量监督组材料管理组施工经理人力资源行政管理图纸资料施工方案设计联络施工标准规范变更处理资格审查招标管理分包合同管理索赔管理进度计划进度控制统计检测报告施工预算费用控制财务管理会计核算质量监督质量记录质量确认安全管理仓库管理现场采购机具管理34ppt课件公司经理施工部综合管理组技术组工程管理组计划组费用组质量监督346工程总承包开车管理

6.1开车服务在工程总承包中的意义

6.2工程公司开车服务组织机构

6.3开车经理与开车工程师

6.4开车服务提交的文件

6.5施工阶段与开车阶段的划分

6.6开车服务与设计、采购、施工的衔接

6.7现场开车服务组织

6.8预试车

6.9投料试车

6.10生产考核35ppt课件35ppt课件35

6.1开车服务在工程总承包中的意义（1）EPC工程总承包的最终目标是开车成功，承包商提供开车服务对项目成功起关键作用。（2）开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车成功的全部活动。

（3）总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定为强制性变更。

（4）承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。36ppt课件36ppt课件36

EPC工程总承包项目管理过程

7项目启动过程

8项目策划过程

9项目实施过程

10项目控制过程

11项目收尾过程37ppt课件37ppt课件37

7项目启动过程

工程总承包项目启动主要完成以下三项工作：

7.1签订工程总承包合同

7.2任命项目经理

7.3组建项目组38ppt课件38ppt课件38

7.1签订工程总承包合同

EPC工程总承包应坚持在合同条件下启动。签订EPC工程总承包合同应坚持下列原则:

（1）承发包方双赢的原则。

（2）合理分担风险的原则。（3）明确界定合同项目的范围。（4）坚持合理的工期。（5）坚持必要的费用。（6）坚持满足需要的质量。（7）遵守国际惯例。（8）合同文件尽量完整、详尽。

39ppt课件39ppt课件397.2任命项目经理

（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办理手续。（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程师）及公司规定的任职条件。（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合同。（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。40ppt课件40ppt课件407.3组建项目组

（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。（2）项目组由项目经理负责组建。（3）项目组成员由各专业部门派出。（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员如下：

1）项目经理；8）财务经理；

2）项目控制经理；9）安全工程师；

3）设计经理；10）进度控制工程师；

4）采购经理；11）费用控制工程师；

5）施工经理；12）合同管理工程师；

6）开车经理；13）IT工程师；

7）质量经理；14）项目秘书等。41ppt课件41ppt课件418.项目策划过程的主要内容

EPC工程总承包项目策划过程包括下列21个子过程：（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理计划。（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。（3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。（4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。（6）项目进度计划编制。—根据（3）（4）（5）编制进度计划。（7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风险。（8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。（9）项目成本估算。—估算完成项目所需的成本。（10）项目成本预算。—把项目估算按WBS分解和按进度分配。（接下页）42ppt课件42ppt课件428.项目策划过程的主要内容（续）

（11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。（12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到标准的方法。（13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关系。（14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资源。（15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信息和沟通需求。（16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种风险。（17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目标的影响程度。（18）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净值。（19）项目风险应对计划编制。—制定一旦风险发生的应对步骤和方法。（20）项目采购计划编制。—确定采购品种、数量和时间。（21）项目询价计划编制。—编制询价文件和确定询价厂