3第三章-与上司制定目标

第三章与上司制定目标制定目标——对上司的分析制定目标——对中层经理的分析目标对话第三章与上司制定目标制定目标——对上司的分析1制定目标——对上司的分析制定目标时上司的角度：执行懂事会的决议；掌握更多的决策信息；关注企业整体的运行状况和整体目标；关注公司的发展和事业大小；强调制度，不喜欢例外；希望各部门各司其职；希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理解和团队合作。制定目标——对上司的分析制定目标时上司的角度：2执行懂事会的决议资本的法则是：股东永远是对的。一旦董事会做出了决议，总经理就必须执行，决议一旦做出，是不能再讨价还价的。显然，如果董事会通过了明年发展战略，对销售、利润、市场占有率、投资回报率等等指标形成了决定，总经理就没有打折扣的余地，分解到各部门时，实际上也没有讨价还价的余地。中层经理必须明白这点，不要对形成的决议指手画脚，说三道四，讨价还价。至于公司的发展战略是“对”还是“错”，是“头脑发热”还是“积极稳妥”，则是另一个问题，也就是战略决策和机制上面的问题。执行懂事会的决议资本的法则是：股东永远是对的。一旦董事会做出3信息不对称

由于信息不对称的缘故，上司比下属掌握更多的决策和有关公司目标的信息，他/她必然会从诸如政策、环境变化、资金情况、投资收益等这些角度分解目标。例：在总经理眼里500万意味着：公司股东的回报得以保证；财务状况得以改善，顺利偿还到期债务；公司下一步产权制度变革才能得以进行；得以应对在年内可能爆发的价格战；…………信息不对称 由于信息不对称的缘故，上司比下属掌握更多的决策和4上司与中层经理关心的角度不同上司们面对的是企业的所有者、投资者。企业的所有者投入资金，最为关心的是将资金投入一家企业，这家企业能不能得到预期的或比预期更高的回报，他们会不断地要求公司，尽最大的努力去产生更多的利润。多数情况，公司高层的目标在很大程度上关心的是企业所有者的投资回报的要求，如果是上市公司，公司的目标就会更大限度地受到投资者的利益的牵动。中层经理们既要面对上司交代下来的任务，又要对部门的业绩负责。他们更多地是关心自己取得成绩是否得到上司的赏识，是否能够增加工资、奖金，能否得到升迁。自己所负责的部门完不成任务，会受到上司的职责，认为没有工作能力，再也得不到提职的机会；同时，下属也会埋怨，干了半天，什么也没有得到，认为跟着这样的领导没有前途，内外交困的情况下只有走人。上司与中层经理关心的角度不同上司们面对的是企业的所有者、投资5上司与中层经理对目标挑战的态度不同上司愿意承担风险，更倾向于制定出挑战性的目标，以显示自己的才能，同时也是投资者追求高风险高收益所期望的。企业高速成长、前景看好的情况下，高层领导们会以乐观的态度看待市场，会根据以前的成绩来预测未来企业的发展，制定出激进的年度目标；相反，在企业经营不景气的时候，他们也会将一些在下属看来不现实的目标任务不分青红皂白的分解到下属身上。对于中层经理人员而言，他们更倾向于“稳”，虽然他们也会为晋升到更高的职位而努力，但是毕竟“管理金字塔”的最高层只能容纳为数有限的高层管理者；另外，他们会认为自己付出很多，做不好会是自己的责任，做好了应有的利益又拿不到。中层经理们更期望的是增加薪酬、闲暇时间，他们不愿意承担更多的风险，更关心的是在既定的风险下得到更多的报酬。对于下达给部门的一项新任务，他们的行为和结果之间存在着不确定性，这同付出一份努力便得到一份报酬的愿望相背离，他们会本能地回避这种不确定性带来的风险，更趋向于原有的模式，往往不会期望过多的工作变化，抱着“多一事，不如少一事”的态度，不自觉地抵制新的工作目标。上司与中层经理对目标挑战的态度不同上司愿意承担风险，更倾向于6思考问题的角度不同上司要通盘考虑公司的未来发展方向，不会具体考虑某个部门的利益，目标下达到部门时的可行性。中层经理他们就象队伍的指挥员一样，面对的是前面突然冒出来的敌人、伤亡很大等等这样具体、实际工作，他们会更多的从操作性上来考虑，他们更了解自己部门的时间情况，人力、物力的需求。思考问题的角度不同上司要通盘考虑公司的未来发展方向，不会具体7对风险的控制能力不同上司可以根据投资人追求最大利益的要求，企业所处的宏观、微观经济环境以及内外部的情况，制定出的工作目标，都会迫使企业处于在变化的氛围中，变化必然会带来不确定性的风险。对于高层管理者来说，这种风险可以通过与董事会、投资者在制定目标时达成妥协，在一定程度上影响董事会的意见，避免自己不愿意承担风险，即高层管理者对待风险有选择性。中层经理，对待承担新工作目标所带来风险的选择余地相对少一些，上级一旦交给一项任务，那么这项任务就必须完成，讨价还价的余地少，除非你选择离开这个职位。因此，中层管理者容易产生抵触情绪。对风险的控制能力不同上司可以根据投资人追求最大利益的要求，企8管理的侧重点不一样上司注重关乎公司发展的大问题，强调管理制度。中层经理接触实际工作的中层管理者们注重的是工作的可行性和管理的技能。因此，一个在高层领导看来会为公司未来带来可观利润的发展目标，在中层管理者看来可能就不切实际。管理的侧重点不一样上司注重关乎公司发展的大问题，强调管理制度9职责性问题上司在分解目标的过程中，基本的原则是：具体的问题就应当由专门的部门负责。他们认为这是再简单不过的事情了。销售额指标分解给销售部门，精简员工的是人力资源部门的事，节约行政开支找行政部门。下属能有什么问题呢？这些事情不归他们，归谁！销售部完成1000万的销售额；人力资源部10%的员工流动率；行政部节约行政开支20%。职责性问题上司在分解目标的过程中，基本的原则是：具体的问题就10制定目标——对中层经理的分析 企业在一年中，可能有两次会出现中层管理人员同上司激烈的冲突；一次是在年终公司宣布业绩考核时，中级管理层的经理们会出于部门或自身原因对结果产生异议；一次就是在年初拟定工作任务时；

当然，两次冲突的侧重点不同，前次是对结果的争议，后一次是对引起结果的原因的争议。制定目标——对中层经理的分析 企业在一年中，可能有两次会出现11制定目标时中层经理的角度对公司目标不一定理解；总是希望目标低一些；总是与其他同职位的经理攀比；做熟不做生，比较惧怕挑战；讨价还价心理，会哭的孩子吃奶多；强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标完成。制定目标时中层经理的角度对公司目标不一定理解；12中层经理对目标不理解对于庞大的公司，中层经理很难找到总经理、副总去沟通，老总一级的人物也无暇顾及某个部门的具体事情。在庞大、复杂的组织结构中，信息的正式流动会仅仅局限于于某个部分，而信息的非正式流动有时会带来负面影响，由此造成的信息不对称，使中层经理们很难在短时间里了解公司的整体发展目标，更无从知道上级给本部门分解工作目标的理由是什么，本部门在整个公司的大链条中究竟处在哪个环节上，对公司的总体发展会有什么贡献。中层经理对目标不理解对于庞大的公司，中层经理很难找到总经理、13总是希望目标低一些几乎每个中层经理在听到新工作目标、任务时，都会感到目标太高了。这里有两个原因：一种情况是上一年本来就没有完成原定的工作任务，或者虽然完成了，但是很勉强，没有料到这一年的目标非但没有向下调整，反而又增加了难度，“上年完不成，今年也完不成”；另一种情况是上一年超额完成任务，而今年的目标又基于上一年的结果上了一层楼。总是希望目标低一些几乎每个中层经理在听到新工作目标、任务时，14攀比的心理同其他部门相比，感到不公平——业务部门同非业务部门，业务部门之间的攀比。业务部门和非业务部门比：业务部门的目标很具体，考核指标也具体；非业务部门考核很笼统和模糊；没有真正区分业务部门和行政部门的职责，以及完成相关职责所应得到得奖惩，或是奖惩措施不足以激发部门员工的工作热情。业务部门之间比：电话机事业部认为他们部门定的目标不合理，因为电池事业部制定目标是年增长30%，而电话机却是年增长50%，他们认为电话机市场已经饱和，增长应该比电池事业部小才对。攀比的心理同其他部门相比，感到不公平——业务部门同非业务部门15做熟不做生，惧怕新挑战例：公司的销售过去一直是华北区、华东区做得比较好，公司今年希望拓展华南区的销售，并将过去的分公司（办事处）销售模式改变为专卖店模式。由于过去的业务还不错，肖经理的薪酬又是按年薪支付的，所以，肖经理不愿意冒这个险，宁愿按照原来的模式做。做熟不做生，惧怕新挑战例：公司的销售过去一直是华北区、华东区16讨价还价的心态例：肖经理已经学会了一招，每年制订计划时就要“一哭、二叫、三上吊”，总要打8折，再一点一点和上司谈，最后降下来多少算多少。讨价还价的心态例：肖经理已经学会了一招，每年制订计划时就要“17目标对话同上司制订目标不是一个讨价还价的过程，是一个目标对话的过程；目标对话的6个要点：充分了解双方的期望；分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题。寻求解决的途径和方法；寻求共同点；以肯定的态度去讨论目标；寻求自身的改进之道。目标对话同上司制订目标不是一个讨价还价的过程，是一个目标对话18充分了解双方的期望通过目标对话对于公司、部门目标的充分理解。（了解）部门在实现公司目标中所处的位置，所起到的作用，了解公司的背景、期望……充分了解双方的期望通过目标对话对于公司、部门目标的充分理解。19分析实现目标所需的资源和条件，

而不是讨论目标太高太低问题不是在讨论这个目标太高还是太低的问题，而是分析实现目标所需要的资源和条件。找到现有可用的资源和条件，以及在现有条件下完成工作目标所缺乏的资源，知道问题出在哪里，自己的优势在哪里。例：销售部经理列出的资源情况：

销售目标 现有的资源和条件 今年的销售目标是1000万元。 已有重要客户20家； 需要重要客户40家。 宣传经费50万元； 符合条件的销售代表6人； …… 分析实现目标所需的资源和条件，

而不是讨论目标太高太20寻求解决的途径和方法达成年销售1000万的目标，需要：新发展重要客户20家；增加重要客户拜访量加强与重要客户的联系举办专业活动……增加推广力度增加推广费用；减少不必要的宣传开支增加宣传效率……分析了完成工作目标所需要的资源和条件，以及现有的资源的条件，找到差距以后，就需要想出办法以弥补差距。寻求解决的途径和方法达成年销售1000万的目标，需要：21寻求共同点存在冲突并非不是一件好事，没有冲突并不能给企业带来最大的效益，激烈的冲突也会减低企业的工作效率，只有将冲突保持在一定程度时，才会使企业效率达到最高。这就要求中层管理人员同上司进行有效的沟通、磋商，使冲突过程转化为双赢的过程。中层管理人员要正确认识自己在公司中所处的位置。公司制定政策、目标是处于公司整体的发展和对公司投资负责的观念，而下达给各个部门的目标是确保这一总体目标得以实现的子目标。部门利益、个人利益都是从属于公司整体利益的。中层经理们同他们的上司掌握的信息在很大程度上是不对称的。中层领导们对具体的业务、自己本部门工作的了解会比上司们更清楚，在具体的工作细节上，上司的信息没有中层经理了解的多；但是，上司们更多的拥有整个公司的内外部信息，考虑问题从整个公司的利益和发展出发。虽然有这些不同点，但是，双方的共同点更多。目标对话的目的就是寻求这些共同点。分析上司，了解自己的上司是什么类型的管理者，进行有针对性的目标对话。寻求共同点存在冲突并非不是一件好事，没有冲突并不能给企业带来22关注结果的“独行侠”上司这种类型的管理者以结果为导向，拥有某个领域的专门技能和知识，全身心的投入工作，注重于把事情做好，非常非常的忙碌，常常关注在某个时刻应当做什么什么事情。对于非常注重事情结果的“独行侠”类的上司，在同他们进行沟通前，最好将根据上司制定的目标所能达成的各种结果及其影响列出来，不要准备其他的、冗长的各种文件。不要指望在约定的时间内与上司见面，而是什么时间能找到他，就进行沟通，也许在走廊中。一定要面谈，不要只是呈上报告。如果想改变上司的目标决定，要反复强调按原目标进行达到的目标的不利地方，这样才能促其与你进行协调，修改目标，使你所能达到的范围内完成目标，会谈完，让上司在你的记录上签字，避免日后不认帐。关注结果的“独行侠”上司这种类型的管理者以结果为导向，拥有某23注重管理细节的“官僚”上司这类上司非常在意公司内的工作是否所设定的系统程序运转，关注协调、报告、控制的程序，关心细节，有组织的才能。他们总是使所有的事情都能按次序进行，更关心事情是怎么、按什么样的程序完成的；准时上下班，定时召开会议，每次开会前都有详细的日程安排，他们会依据冲突是否危及他们的利益冲突是否采取抵抗还是忽略的态度。在同他们进行沟通前，需要准备详细的文件资料，越多越好，提交给他们的书面文件详尽，并且，另外准备备用的文件，以防止他们额外的要求，在文件中，详细地列出尚需要解决的问题，分析这些问题对于目标的影响，然后约定时间和他们见面，按事先预定好的程序进行面谈。不要指望一次就能将问题解决，“官僚型”的上司往往需要较长时间进行思考。注重管理细节的“官僚”上司这类上司非常在意公司内的工作是否所24对于注重目标、战略计划的“创新型”上司这类上司总是在寻找机会，期望将公司带领到新的一个发展高度，不时冒出新点子，敢于冒风险。这类不时冒出新主意的上司非呈关注什么是新的东西，有没有其他的方法来做事情，富有个人魅力、热情；总抱怨下属对自己的意图不明白，他们的决定往往是暂时的，只看到机会，看不到问题；他们喜欢崇拜自己的下属。上下班不按时，各种会议也是突发奇想的，比较随意，喜欢有冲突，以便自己的创造力得到发挥。但是他们不喜欢由其他人而不是他们本人想出的新想法。对于这类上司，在同他们进行沟通前，当然也还是要找出你自己需要上司改变所制定目标的理由，列出资源需求、可能结果，但要注意，在同这类领导面谈时，要表现出一定的崇拜，要让上司认为最后进行修正的目标是出自他们的想法。对于注重目标、战略计划的“创新型”上司这类上司总是在寻找机会25对于“整合型”的上司这类上司对人们的需求比较敏感，能够为下属着想、富有同情心，他们乐于同人们达成妥协、共识，能够综合人们的想法，注重于所做的事情的可接受性，喜欢听组织内的各种传言。他们常常的抱怨是：“我们本来应当做什么，可我们没有做什么”，比较容易同他们进行沟通。对于这类上司，在他们进行沟通前，不仅仅需要准备能够说服他们的各种资料合论据，更要注意在和他们进行正式沟通之前，要同他们建立比较好的个人关系，然后再向他们提出你所关心的问题。除了有针对性的同上司进行交流外，对于如何阐明