【S通信股份有限公司人才流失原因及对策分析13000字（论文）】

目录摘要 S通信股份有限公司人才流失原因及对策分析摘要随着扩招后大学生毕业逐步走向社会，面临着就业难及工作不稳定的情况，人才流失给社会、单位、家庭和个人的发展及稳定带来很大的影响。本文综合运用了理论研究、定量分析法、文献资料法等，在对人才流失理论充分研究的基础上，对武汉中元通信股份有限公司人才流失现状进行了全面的调查和梳理，总结了武汉中元通信股份有限公司现有人才流失的成因，同时也分析总结了如何降低人才流失率的对策与建议。希望能够提出能够有效降低武汉中元通信股份有限公司人才流失问题的解决思路和解决办法，丰富如何降低人才流失率的相关理论。希望通过此次研究，能够对武汉中元通信股份有限公司降低人才流失有所帮助，同时，也希望此次研究对于其他企业的人才流失有借鉴意义。关键词：武汉中元通信股份有限公司；人才流失；原因一、绪论（一）研究背景与意义1.研究背景人力资源是现代企业的第一资源。传统企业人力资源的管理水平如何，能否发挥人力资源的作用，将直接影响到会不会在未来的金融市场竞争中直接被淘汰。我国企业现在已树立以人为本的全新的人力资源管理理念，依托人力资源开发与管理信息平台，积极寻找传统的人才观与转型期人力资源战略的契合点，构筑适合我国企业发展需要的人力资源开发与管理战略。在当前，我国企业不仅面临企业与企业之间的激烈竞争，还要面临着进入国内的外资企业的竞争，同时更要面临着新兴的互联网金融的残酷竞争。在激烈的竞争中，谁能留得住人才，留得住符合未来金融发展趋势的人才，谁就在竞争中获得先机。因此，研究武汉中元通信股份有限公司人才流失势在必行。2.研究意义近年来，随着扩招后大学生毕业逐步走向社会，面临着就业难及工作不稳定的情况，许多进入武汉中元通信股份有限公司的大学生，过不了多久就觉得现实与理想的差距太遥远，不能适应工作环境和工作压力，频繁的跳槽或成为“啃老族”，给社会、单位、家庭和个人的发展及稳定带来很大的影响。而许多具备专业技能和管理经验的中高级管理人才的流失更是对武汉中元通信股份有限公司的长久发展造成根本性的影响，企业都是有一套完善的人力资源管理体系和明晰的员工职业规划，员工与企业共成长，所以分析企业人才流失的原因，提出相应的改正和防范措施，具有很现实的意义和实际的作用。（三）研究内容与方法1.研究内容本文一共分为五个部分；第一部分是绪论。研究背景与意义、国内外研究现状、研究内容与方法等进行简单的分析，为下文作好铺垫；第二部分是相关理论基础。主要是从人才流动与人才流失、人才流动的必然性进行理论概述；第三部分是武汉中元通信股份有限公司人才流失现状及原因分析。以中元通信股份有限公司为例，分析武汉中元通信股份有限公司人才流失现状，针对当前的现状，找出武汉中元通信股份有限公司人才流失原因：员工个人晋升体制不完善核、对内缺乏公平性、劳动用工管理的不规范、薪酬体系设计不公平、员工职业生涯管理缺位等；第四部分是武汉中元通信股份有限公司人才流失的对策。提出完善员工晋升机制、加强平等沟通、规范劳动用工管理、建立科学的薪酬制度、健全职业生涯机制等措施；第五部分是结论。是对全文的一个总结以及不足点进行改进。2.研究方法理论研究：主要是对国内外有关人才流失问题的研究现状及其相关的理论进行探讨，为本论文提供了一个理论依据。定量分析法：对武汉中元通信股份有限公司的员工构成特征分析中采用了大量的数据和图表等方法，通过具体数据、运用图表或者表格使分析更形象，一目了然和更有说服力。文献资料法：通过查阅相关的文献，通过查阅国内外相关文献和书籍，了解当前人才流失问题的发展近况，以期为本课题的研究提供理论参考。二、相关理论基础与研究综述（一）相关理论基础1.人才流动与人才流失人才流动是个比较宽泛的概念，有广义和狭义的差别，人才流动，广义上讲包括人才在组织内部和组织之间的流动。狭义上的人才流动指的是人才在组织之间的流动和员工流出本组织、流入本组织。本文提到的人才流动指的就是狭义人才流动中所指的员工流出本组织，也可以称为人才流失[1]。如果按照流动的意愿分类，人员流失可以分为主动流失和非主动流失。主动流失指的是流失的意愿是由员工主动做出的，主动辞职就属于这个范畴；被动流失也称组织的非意愿流失，是由组织做出的人才流失决策，员工的被动解雇、裁员、退休和死亡属于这一范畴。员工的流失的最终结果又分为自愿流失、自然流失和被迫流失。自然流失，退休、死亡导致的人才流失就属于这个范畴，属于不可控因素造成的流失。第一，关键因素。离职意愿是指员工最初形成的流失想法。通过研究发现，影响企业员工最终产生离职意愿的因素主要涉及：出生的年代、工作时间、价值取向、工作满意度以及非工作因素等多个方面。第二，决定的因素。员工自产生离职意愿到最终决定离开企业的过程，受到自身、企业内部、社会多方面的影响。2.人才流动的必然性第一，没有人才的流动就无法实现人才的优化配置。所谓人才资源的有效配置，一是最大限度地发挥人才优势的效力，二是设定好预期的效益目标，尽量节约人力资源的配置，避免不必要的浪费。人力资源的流动是人力资源有效配置的重要途径[2]。第二，人才流动带动社会的进步和生产力的发展，推动了社会和经济的发展。产业变革引发生产力进步，必然带动生产模式的改变，从而带来劳动者交换、智能变更和工人的全面流动，这一切的变化中，首当其冲带来的是人才的流动。人才流动是社会进步的一项重要功能，人才流动的范围和频率显现出社会有机体的活力。其次，人才的流动更是人才自身成长和发展的需要，人才通过流动才能更好地实现自我价值，是自身发展的必要途径。（二）研究综述中松义郎的目标一致理论，日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中指出，处于群体中的个人，只有在个体方向与组织方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，组织的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到组织的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了目标一致理论[3]。弗隆姆的期望理论是20世纪60年代中期提出并形成的，它认为一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。这个理论着眼于3种关系：努力绩效关系、绩效奖励关系、奖励一个人目标关系。它作为一个权变理论，认识到了不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制[4]。企业自身的管理制度因素方面主要针对企业的薪酬福利、奖励制度，企业所处的行业规模、企业能够为员工提供的发展机会的多少与企业为员工提供发展机会的公平性、企业内部管理人员的管理风格和管理水平、企业文化等方面进行研究分析的。比较有名的书籍为2014年出版的于富荣的《员工离职处理与防范》[5]及2011年出版的汪建民编著的《留心术》[6]。研究发表的期刊论文有：刘永安，王芳(2013)影响员工离职意向的因素研究[7]；姚立军(2012)高科技企业研发人才流失的动机与激励机制[8]。赵西萍，刘玲(2014)认为员工离职倾向影响因素的多变量分析；外部社会环境因素方面主要针对企业所处的行业类型、社会经济发展水平、劳动力市场供求状况、工作机会、政府的用工制度、企业所在地的交通、医疗教育设施、生活成本及生活质量的情况等方面进行研究的[9]。研究发表的期刊论文有：曾明的知识型员工流动的影响因素分析；张建琦，汪凡(2013)认为影响我国民营企业经理人流失的因素[10]；赵映振、刘兵和彭莱(2015)研究构建了我国特殊背景下的员工主动流失模型[11]。刘永安、王芳(2016)[12]研究指出影响人才流失的因素[12]。三、武汉中元通信股份有限公司人才流失现状及原因分析（一）武汉中元通信股份有限公司简介武汉中元通信股份有限公司，2001年12月30日成立，集军、民用无线通信设备、电子系统工程设备、电子应用产品的开发、生产、销售、服务于一体的现代化企业。我们已经成功的研制、生产出集群通信系统、基地式无线电台、无线寻呼发射机、发射机合路器、双工器和各种定向天线等多种产品。经营范围包括通信设备、仪器仪表、电池、电子、通信、计算机网络等高新技术及产品的开发、研制、技术服务等。（二）武汉中元通信股份有限公司人才流失调查与分析1.调查目的本调查目的是为了深入了解武汉中元通信股份有限公司为了公司员工，特别是核心人才流失现状及造成人才流失大量流失的原因，分析流失人才未满足的需要及其在重新择业中时看重的条件，针对该公司人才流失的原因提出相应的对策，也为.武汉中元通信股份有限公司现行人事制度进行重新设计提供现实依据。2.调查方法（1）访谈：访谈法是搜集信息常用的方法之一。本人通过利用工作之便，对武汉中元通信股份有限公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈问询，访谈总量共有105人。初步确定该公司员工为满足需要，为之后的调查问卷编制打好基础。员工未满足需要记录如下：(1)公司地处东部郊区，公司提供交通车辆批次较少，线路单一，上下班不方便。(2)公司内部薪资不公平，有关系的过来人没什么能力，又没有经过公平招聘筛选，但薪资却很高。(3)不守信，答应的奖励不兑现，答应的销售提成不断在变，迟迟不给。(4)多头指挥、朝令夕改，管理混乱，分工不清，许多事情不知道该请示谁。(5)办公环境差。(6)亲戚难管，还冒用领导名义瞎指挥，指手划脚。(7)分工责任不明确，能干的人，把什么事情都压在一个人身上，很简单的事情，弄的很复杂，请示很多人，(这些人意见不一致)，相互推诱，下面办事的人员摸不着头脑。（2）问卷调查本研究的调查问卷是在对武汉中元通信股份有限公司员工为满足需要访谈的基础上，参照相关的员工满意度测评量表进行设计和编制的。此次调查问卷由员工基本情况表和工作满意度调查表两部分组成。本次研究的调查对象为武汉中元通信股份有限公司人才共发放11000份，收回有效问卷10500份，问卷有效率95.45%。（三）武汉中元通信股份有限公司人才流失现状1.内部人才流失性过强（1）武汉中元通信股份有限公司当前的人才流失性过强有以下几个方面：从年龄结构来看，离职的主要人员是集中在30岁以下，占到全部流失人数的79.69%,30-35岁的流失员工占到了总流失人数的9.62%；35-40岁的流失员工占到了总流失人数的6.90%,40岁以上的流失员工占到了总流失人数3.80%。表3-12013-2016年武汉中元通信股份有限公司人才流失年龄结构表流失年龄流失人数流失占比30岁以下836779.69%30-35岁10109.62%35-40岁7246.90%45-45岁3993.80%合计10500100%从工作岗位上来看，离职的多发岗位是普通职工，占到了总流失人数的50%以上，其次是车间人员，占到了离职人数的21.44%；技术人员的流失率，占到了总流失人数的14.18%，行政人员的流失率约2.54%，机关人员流失率约为3.46%，管理人员的流失人数，占到了约2.53%。表3-22013-2016年度武汉中元通信股份有限公司人才流失岗位结构表流失岗位流失人数流失占比普通职员586455.85%车间人员225121.44%技术人员148914.18%行政人员2672.54%机关人员3632.346%管理人员2662.53%合计10500100%从以上数据可以分析出年轻员工及低技术含量的岗位流失率高，年纪越长的员工及职位越高的人才流失率低，前台营销一线人才流失率高，后台管理二线人才流失率低。（2）流失原因调查从2012年开始，武汉中元通信股份有限公司人力资源部开始对离职的员工填写离职原因调查表，从2013-2016年度填写的调查表情况来看，离职的主要原因主要集中在员工工作满意度，薪酬结构，发展通道，职业发展方向，外部因素等方面。表3-32013-2016年度武汉中元通信股份有限公司离职原因调查表工作满意度薪酬结构职业通道职业发展外部因素其他因素流失人数4957203614127821008305流失占比47.21%19.39%13.45%7.45%6.60%2.90%2.武汉中元通信股份有限公司没有较完善的中层管理体系中层管理的责权利区分不明确，由于企业没有从上至下的梳理组织结构的协调关系，各岗位的工作职责，以及明确员工绩效的考核办法、考核周期，所以经常出现几个部门在做同样的事情，而有些事情却又找不到人做的现象。如果一件工作出现了问题，更不知道应该由谁来负相应的责任，如果需要予以奖励时又有很多各部门都认为自己在此项工作上劳苦功高。由此，或者平均奖励，或者谁也不奖；或者各打五十，或者不了了之，企业人力资源管理中的绩效模块处于无运行状态，而企业的总体绩效难以得到有效的保障。图3-1武汉中元通信股份有限公司的员工不满意调查通过(图1)和访谈结果进行整理，反映问题归纳如下：从图1可知，38.4%的员工都认为在工作中经常受多个领导分配任务，上下级有越级现象。导致的原因是：岗位职责不清晰，多头指挥，工作忙乱。此外，34.6%的员工认为部门间责权不清楚。从调查问卷(图1)中我们也注意到有26%的公司高层人员意见不合。导致的原因是：部门领导把自己管理的部门当成“独立王国”，缺乏全局观念，出发点和立足点不正确，本位主义，一事当前，先从本部门利益出发；部门之间壁垒森严，协调困难，信息封锁，反应迟钝；在业务素质上，管理知识差，组织协调能力弱。部门间甚至互相指责，互相埋怨，互相对抗，不能互相理解、支持和协作。赏罚搞“大锅饭”，出了问题单位扣分，大家受罚，板子难以打到责任者身上。从访谈中得知：复杂的兼职关系成为武汉中元通信股份有限公司的一大特色，总经理没有具体的岗位职责描述，只是笼统的分工，但是实践中又相互交叉；总经理兼任下属分厂的主管，却基本上由分厂助理代为履行职责。于是这种结构成了推卸责任、互相扯皮的“温床”使企业处于指挥、运行效率极差的状态。企业管理制度不健全，尤其是中层管理者的职责不清。这主要是企业不重视基础管理工作或基础管理工作未跟上，致使企业管理制度滞后，管理不规范，或者无章可循，有章难循，管理者不知自己该怎么做，导致企业管理受人为因素影响较大，难以畅通、落实。没有建立工作分析上的岗位职责划分，在部门之间、岗位之间产生工作灰色地带，要政策、讲条件、讨价还价，久而久之抱怨、推诿越来越多。这些现象直接降低了中层领导管理的威信，损害了管理者在员工中的整体形象。（四）武汉中元通信股份有限公司人才流失原因分析1.员工个人晋升体制不完善核由激励保健理论可知，导致员工对工作满意的因素有：成就，承认，工作本身，责任，晋升和成长等，这些因素被称为激励因素。只有这些因素得到充分改善时，才会增加员工的满意感，并因此而受到激励。随着公司规模的不断扩大，业务的不是增多，很多员工的管理能力和综合素质都得到了一定程度的提升。然而，武汉中元通信股份有限公司仅提升了一名中层干部，除此之外，并没有给处于非管理岗位的人才创造更好的发展机会。除此之外，武汉中元通信股份有限公司对技术人员的聘任工作也不够完善，没有形成一个规范的聘任机制。由此足以见得武汉中元通信股份有限公司的晋升体制不完善，对人才的培养和重视程度不够，没有给他们提供足够的用武之地和广阔的发展空间，没有个他们制定出相应的职业生涯发展规划，使得一部分学历高、专业技术过硬、能力强的人才没有获得职业上的上升，对他们而言也就是个人的能力没有得到充分的认可，公司对其职业规划。因此，当在公司外部遇到更加合适的机遇和更好的发展空间，这些优秀的员工就会选择离开公司。2.对内缺乏公平性企业领导的管理方法，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响。有不少企业管理者还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方式，缺乏创新思想，创造意识不强，习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。许多单位对于人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中。部分企业的领导只知道一味要求员工做事，对员工的感受、福利、需求、个人的发展等问题却不闻不问，管理方式非常粗暴，员工得不到充分的尊重、信任和认可。时间长了，员工就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，工作的乐趣就无从谈起。这样的领导风格和管理方式对于需要得到社会尊重、得到社会认可的人才来讲是无法接受的，流失便会随之而来。3.劳动用工管理的不规范在调查中，关于员工离职的原因，不适应公司管理的占36%，人际关系不融洽的占17%。例如：正常公司每个岗位都有职位说明书，明确说明工作内容，经过数据调查31%的职工认为该公司没有明确的岗位说明说、或者未岗位说明说描述的执行因而觉得该公司的劳动用工管理存在不规范。在面谈中，员工反映劳动用工管理人员的管理问题，对员工缺乏耐心，特别是对不熟悉生产线的新进员工态度恶劣。同时也有对工作安排的不公正以及生产线奖金分配不公平的问题。本来作为武汉中元通信股份有限公司管理人员的劳动工艺员大多都是凭借一定的学历，大多没有的一线管理经验，同行业的从业经验更是贫乏的空降管理人员，一般都是直接到武汉中元通信股份有限公司上去管理学习，没有经过系统的上岗培训，所以其对武汉中元通信股份有限公司以及工作的熟悉度甚至许多地方都比不上生产线上的老员工。但是管理岗的优越感使其自我膨胀，不够体恤员工。由于工艺员的绩效和奖金与生产的产品产量、质量以及员工出勤率等因素挂钩，所以往往在员工请假的时候都不愿意放人，造成员工请假难，甚至员工提出的要紧事宜也被否定批假。使一线员工产生普遍不满，甚至因为急事无法请假而旷工而导致自动离职，从而提高了员工的离职率。4.薪酬体系设计不公平首先，外部优势逐渐消退。武汉中元通信股份有限公司在成立初期，依靠精细化的管理模式、一卡通等产品的品牌效应、优质人性化的服务迅速在企业界站稳了脚跟，凭借自身无历史包袱、规模快速增长，效益不断提高的后发优势，武汉中元通信股份有限公司通过高额的薪酬标准，从其他企业机构特别是国有企业招来大量优秀的经营管理人才、营销人才以及技术人才。在薪酬体制上，武汉中元通信股份有限公司率先实行了高级管理人员薪酬年薪制；员工实行奖金制，即员工主要收入由工资和奖金两部分构成，通过月度奖、季度奖、年终奖的发放将对员工的绩效考核结果以奖金形式反馈员工，收到了积极的效果，武汉中元通信股份有限公司就是企业中高收入的代表，武汉中元通信股份有限公司的员工也以高于同行两倍三倍甚至更高的收入而自豪。例如武汉中元通信股份有限公司沈阳分行的普通员工平均收入超过4000，业务骨干、部门负责人和高级管理人员收入差距更是巨大，甚至达到10倍以上的差距。武汉中元通信股份有限公司经过多年的高速发展的创业期之后，也逐步进入稳定成熟期，业务增长速度明显放缓，不良资产开始显现(虽然数额不大)，各项开支和经营管理费用也在不断增加，薪酬水平在较长一段时期内增长缓慢甚至是停滞不前，早期所确立的薪酬优势也不复存在。而国有企业经历股份制改造和整体上市后，薪酬水平大幅度提高，大大缩短了和武汉中元通信股份有限公司的薪酬差距。因此，武汉中元通信股份有限公司在薪酬上的外部优势逐渐丧失殆尽。其次，其薪酬体系缺乏公平性。与上述面临的困境相对，武汉中元通信股份有限公司薪酬体系仍长期沿用早期确定的标准，一些旧的制度规定己不适应当前发展的态势，且未结合自身实际情况和外部竞争环境因素对薪酬体制及时进行合理有效的调整，如员工的工资主要与其年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，奖金分配上忽视了岗位差异、工作成效，在分行内部管理部门实行平均主义，参照全行员工收入标准，取平均值来确定管理部门人员奖金收入。这种不合理的薪酬分配体系，违背了公平原理，发挥不出薪酬分配体系激励的杠杆作用，一定程度地影响了优秀人才的工作积极性，甚至会造成干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭局面。最后，薪酬结构不合理。员工的薪酬一般由基本工资加绩效奖金加福利构成，其中基本工资和福利在短期内是变化不大的，虽然员工的薪酬水平与绩效挂钩，但是由于该行在设定绩效奖金时，其占薪酬的比重较小，不能最大限度地激励员工实现企业目标，因而也难以调动其积极性，长此以往，员工对现状也渐生不满。5.员工职业生涯管理缺位传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地体现，在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。还有一种情况是武汉中元通信股份有限公司提供的培训机会很少，员工上升的职业生涯空间有限，尽管在原有的工作岗位干得非常出色，但他们没有太多发展或提升的机会，为了个人更好的发展，他们只有选择离开。另有一种情况是武汉中元通信股份有限公司实际上为员工设计了一系列的培训计划，为重要的岗位制订了人员接替计划等，对员工的职业生涯发展甚至有了一个详尽的规划，但出于对相关计划保密的心理，没有与这些员工沟通。没有告诉他们企业对他们工作的打算，特别是那种重要岗位人员接替计划，一般不会事先让员工知晓，从而使员工感觉不到发展或提升的机会，也会造成员工的流失。这是因为武汉中元通信股份有限公司员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值，这就产生了企业与员工在目标方面的不同。如果武汉中元通信股份有限公司不能有效地协调与统一两者的目标，使员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就有可能导致员工的不满，进而造成他们的跳槽。

四、武汉中元通信股份有限公司人才流失的对策（一）完善员工晋升机制武汉中元通信股份有限公司应当根据员工在个人发展各个阶段的特点和需求，为员工安排合适的工作，并积极进行相应的调整，给员工创造一个良好的成长、发展空间，从而使其最大限度的发挥出个人才能。任何绝大多数员工的职业生涯都不是一成不变的，随着公司的不断发展，公司会不时有新的岗位产生，公司应当让员工找到适合自己长期稳定的职业定位，不断感受到晋升机会的存在。员工只有感到自己在公司得到了成长和发展，才能更好的体会到公司对其自身工作的认可。同时，公司要通过完善其内部竞聘机制，给每一个人才创造一个平等的发展机会。公司要制定出详细的干部管理办法，尤其是对中层管理干部要进行定期考核，坚持推进中层干部末位淘汰制，从而激发中层管理干部的使命感和工作积极主动性。同时，公司要定期进行后备干部的选拔、培养工作，要让员工感受到晋升机会的存在。从而激发其事业心和责任感。（二）加强平等沟通在武汉中元通信股份有限公司中，企业的管理层往往很少能了解到企业员工，特别是一线直接人员的真实情况。通过一线管理人员反馈的信息来了解企业员工的现状，有一定的片面性，不能全面地了解企业的员工的真实诉求。建立畅通的平等沟通平台，有利于员工与企业的相互了解，有利于提高员工的工作积极性，有利于建立良好的员工关系，鼓励和增加员工在企业的参与性，增强员工在企业的归属感。有效的内部沟通有助于增强企业的凝聚力，提高员工的满意度。针对武汉中元通信股份有限公司的实际，建议采取以下措施：第一，定期召开正式的沟通会。合理地设置会议的议程，营造好良好的沟通气氛，建立开诚布公的会议氛围。通过经理与一线员工的近距离沟通，了解一线直接人员的工作及生活状况，收集员工的意见和建议，及时解答处理员工提出的疑问，处理好员工反映的问题。车间主任及相关的管理人员，通过与员工的正式沟通会，拉近与员工的距离，减少隔阂。通过沟通会，员工的诉求可以顺利地提出，企业管理根据提出的问题及时进行协调整理，提高了管理的效率，同时营造了良好的工作气氛和良好的用工关系。第二，开设公共微信。考虑到根据现代沟通渠道的发展，现在手机的普及率极高，而微信作为一个大众沟通的平台在手机用户中的普及率也是非常的高的，同时沟通成本低廉。建议武汉中元通信股份有限公司开设企业的公共微信账号，通过微信平台及时向员工传递企业的政策信息，及时地将企业生产经营情况，以及员工本身的动态情况分享给所有的员工，传递正能量，这样使员工能对企业的情况有更全面的了解，消除员工的顾虑，对一些不利的信息及时进行更正，提高员工的参与意识，增强员工的凝聚力。第三，开设总经理信箱。对于一些不便在沟通会上公开反映的问题，对一些没有条件通过微信平台表达诉求的员工，专门开始总经理信箱，让员工有一个便利的渠道将自己的诉求和相关的问题建议直接送到总经理的手中，使员工反馈的问题得到及时处理，提高管理效率和员工的满意度，更突出“以人为本”的企业管理理念（三）规范劳动用工管理应加强有效传导内涵集约式考核导向，强化“能进能出、能上能下、能高能低”的激励约束机制，全面增强人员工作积极性，员工年度考核包括“工作绩效”、“岗位履职”、“年度评议”三部分。根据考核结果及年度内综合表现，员工划分为“优秀”、“良好”、“称职”、“一般”及“差”五个等级，员工年度考核结果与薪酬发放及劳动用工管理挂钩。年度考核等级为“优秀”的员工，发放优秀员工奖励。增加员工工作动力。（四）建立科学的薪酬制度第一，制定公开、公平的薪酬制度。目前，武汉中元通信股份有限公司实行保密薪酬制度，使员工很难判报酬与能力之间是否存在联系，员工看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值，这样自然消弱薪酬的激励和满足功能。薪酬制度不但结果要公开，过程也要公开，企业不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向。建议武汉中元通信股份有限公司执行以下几点：通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此强化内部一致的薪酬平观，工作业绩与员工收益的对等；对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的实际投入和实际回报与同一职位、同一阶层员工投入和回报进行比较的结果，作为判定公平与否的客观标准；同级别岗位工资不宜悬殊太大；级别相同的台干与陆干工资应尽量相同。工资水平应与同行业的其它企业工资水平不能相相差太大；严格按公正透明绩效考评分数确定工资；工资分配方案尽量得到员工认同。第二，薪酬结构体系的设计。目前，武汉中元通信股份有限公司的月工资结构为：月工资=基本底薪+职场津贴+技术津贴或职务津贴+全勤津贴+加班费；薪酬制度不单是一项技术，同时也一项“艺术”，薪酬的设计不能闭门造车，而是根据企业的状况制定出合理、科学的薪酬结构。企业应该视情况对级差进行调整；如某个岗位人才急缺就应适时调整企业内该职位员工的薪酬。保证员工参与；薪酬分配过程的公平，在很大程度上能够决定员工对薪酬分配的感觉，那么让员工实际参与分配的过程，让员工对薪酬决策有充分的了解。不论他们最终拿到手的薪酬多少，至少在员工的心里，这种薪酬分配是公平的。建立薪酬申诉制度；建立一套合理的分配制度，申诉制度是必不可少的，员工对薪酬制度不满意，可以申诉，让薪酬制度的管理层负责解释，尽量让员工满意。（五）健全职业生涯机制武汉中元通信股份有限公司的管理者应对员工职业生涯规划工作提高重视程度，人力资源管理部门应结合行内员工的实际情况，制定出科学合理的员工职业生涯规划。特别是对企业希望长期留住的核心人才，更应该有针对性地帮助其找到适合自己的定位，明确发展的方向，对其进行有意识有计划地培养。人力资源管理部门应建立一套内部晋升路径和科学规范的内部流动制度，企业的中高层管理者或人力资源部门应定期与员工进行有关其职业生涯规划的谈话，以此来深入了解员工对自己的职业发展方向的定位，同时结合组织对员工的要求及员工的特长、能力，设计他的职业发展道路。另一方面，员工的职业生涯规划也不是一成不变的，职业生涯管理工作应该建立起一套动态的、长效的机制，阶段性的对员工的职业生涯进行调整和修正，使之成为员工积极进取的工作动力和企业选拔任用人才的有效参手段。

五、结论在现代企业人力资源管理中，衡量人力资源的内部流动，人才流失率是重要指标之一。解读人才流失率，可以了解公司员工情况和满意度。人才流失率高，普遍表明企业凝聚力下降，导致人力资源成本增加，组织效率下降。但这并不是说，较低的利率，在市场中更好的人才的竞争，员工流失，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。经过十年的快速发展，武汉电信股份有限公司呈现出保守的倾向，风险文化过于稳定，缺乏创新能力。另一方面，竞争对手也要抓住发展机遇，一跃而起，处于领先地位的地位在武汉中元通信股份有限公司中间展开了强有力的挑战。在这样的背景下，也造成了武汉中元通信股份有限公司较多的人才流失，也从另一方面限制了武汉中元通信股份有限公司的发展脚步。在此背景下，本文试从降低人才流失角度出发，提出武汉中元通信股份有限公司解决人才流失率高这个问题，就必须从劳动管理规范，建立良好的竞争机制和工作环境，提高员工的保险和福利体系，加强平等沟通和良好的对话，建立周转的科学的薪酬体系，提高职业生涯机制等。由于时间和精力有限，本文还存在许多不足的研究，特别是在未来风起云涌的外部环境，传统的企业将面临互联网金融的挑战，如何降低人才的流失将得到更多的关注。

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