周三多《管理学原理与方法》考研学习笔记

1第一章、管理活动与管理理论 8一、管理的定义 8二、管理职能、表现形式、相互关系 8三、管理者角色与管理者技能 8理思想 8 2.所有权与管理权分离对管理有何意义 83.巴贝奇将工人的收入分为几部分 84.收益分享制度的具体方法 9 典管理理论 92.行为管理理论 93.数量管理理论 104.系统管理理论 105.权变管理论 106.全面质量管理 10第二章、道德和社会责任 10一、道德及四种道德观 10二、崇尚道德的管理的特征 11三、影响管理者道德行为的因素 11四、提升员工道德修养的途径(10年) 11五、社会责任、社会义务 12六、两种社会责任观 12七、社会责任与利润取向 12第三章、全球化管理 12一、国际化经营的概念(07年) 12二、国际化经营的发展阶段 12史发展的角度 132.企业发展的角度 13三、国际化经营的特征 13四、国际化经营的动机(07年) 13五、国际化经营的环境要素 14六、国际化经营环境的评估 141.评估体系中指标的设置原则(09年) 142.“冷热”分析法(10年) 143.等级尺度法 14七、从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略(09年) 15第四章、信息与信息化管理 16一、信息及其特征 16息、信息与数据的关系 162.如何评估信息(07年) 163.有用信息的特征 16二、信息管理工作 16.信息的采集 1622.信息的加工 163.信息的存储 174.信息的传播(09年) 175.信息的利用 176.信息的反馈 18三、企业信息化管理的发展 181.开环的物料需求计划(MRP) 182.闭环的物料需求计划(MRP) 183.制造资源计划(MRPII) 18第五章、决策与决策方法 19一、决策的定义、原则、依据 19.决策的含义 192.决策遵循的原则和依据 19二、决策理论 19古典决策理论 192.行为决策理论 19三、决策过程 19响因素 201.环境因素(09年) 202.组织自身的因素 203.决策问题的性质 204.决策主体的因素 20五、决策的类型(09年) 21六、决策方法 21定性决策方法 212.定量决策方法 22第六章、计划与计划工作 22一、计划的定义 22二、计划与决策的区别与联系 23三、计划的性质 23类型 23五、计划层次体系的基本内容 23六、计划的编制步骤 24第七章、战略性计划与计划实施 24一、战略性计划 24二、愿景和使命陈述 24三、战略环境分析 25外部一般环境 252.行业环境 253.竞争对手 254.企业自身 255.顾客(目标市场) 25划选择 25行环境分析和战略选择的实质 2532.如何理解各种战略类型 253.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验(09年) 264.企业可供选择的各种战略类型(08年) 26五、计划的组织实施方法 261.目标管理 262.滚动计划法 263.网络计划技术、网络图 27第八章、组织设计 27一、组织设计、目的、任务 27二、哪些指标可以描述组织结构 27三、组织设计的原则 28影响因素 28 2.四种战略类型以及相关的组织结构类型 293.技术的类型 294.大型组织与小型组织在组织结构上的区别 295.组织生命周期各个阶段中的特点 30五、组织的部门化 30织部门化的基本原则 302.组织部门化的基本形式 303.职能部门化及优缺点 304.矩阵型结构及优缺点 315.动态网络型结构 31六、组织的层级化 31的层级化与管理幅度 31 3.管理幅度设计的影响因素(09年) 324.权力的性质与特征 325.管理中的职权来源(07年) 326.影响组织分权程度的主要因素(08年) 327.授权与分权的却别(08年) 338.有效授权的要素 339.授权的原则 33第九章、人力资源管理 33一、人力资源计划 33力资源计划的任务 342.人力资源计划的过程 343.人力资源计划编制的原则 34二、员工的招聘与解聘 34员工招聘的标准 342.员工招聘的来源 343.企业在选择招聘方式应注意的因素 344.员工招聘的程序与方法 345.员工的解聘(解聘方法) 354三、员工培训 35员工培训的目标 352.员工培训的方法 353.管理人员的培训方法 354.彼德原理 35估 35绩效评估的定义 352.绩效评估的作用(08年) 353.绩效评估的程序(10年) 364.绩效评估的方法 36第十章、组织变革与组织文化 36一、组织变革的一般规律 36组织变革的含义 362.组织变革的动因 363.组织变革的类型 364.组织变革的目标(10年) 365.组织变革的内容 36二、管理组织变革 37组织变革的过程 372.组织变革的程序 373.组织变革的阻力 374.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法(07年) 375.组织变革中的压力 376.组织冲突及其两种结果(建设性、破坏性) 377.组织冲突的类型、怎样避免冲突 37三、组织文化及其发展 38组织文化的概念 382.组织文化的特征 383.组织文化的结构 384.组织文化的核心内容 385.组织文化的功能(07年) 386.组织文化的形成(预社会化) 387.组织文化的塑造途径 398.如何提炼定格 39第十一章、领导 39一、领导的内涵 39领导和管理 392.领导的作用 393.领导者应具备的要素(08年) 394.领导权力的来源 39二、领导风格类型 40三、领导理论 401.领导特质论(有效的领导的特性) 402.领导行为论 4053.领导情景论 41第十二章、激励 42一、激励原理 42励的概念及对象 422.激励与行为 423.激励产生的内因与外因 42二、激励的需要理论 42.需要层次论 422.双因素论 423.成就需要论 434.X理论和Y理论 43三、激励的过程理论 431.公平理论 432.期望理论 443.强化理论 44务 44 2.激励计划 44第十三章、沟通 45一、沟通的原理 45沟通的定义 452.沟通的作用 453.人们希望通过沟通实现的目的 454.沟通的过程 455.沟通的类别 45二、组织沟通 46.个体间沟通 462.团队沟通 463.组织间沟通 46三、沟通管理 46沟通的障碍 472.克服沟通中的障碍的准则 47与谈判 47 2.冲突的三种观点 473.冲突管理包括两个方面 474.优秀的管理者一般按下列方式管理冲突(07年) 475.有效谈判的实现 486.实现有效管理遵循的原则 48第十四章、控制与控制过程 48一、控制的必要性、原理、类型 48制的必要性 482.控制的原理 483.控制的类型 486二、控制过程 49.确立标准 492.衡量绩效(应注意的问题) 493.纠正偏差 50三、有效控制应具有的特征 50.适时控制 502.适度控制 503.客观控制 504.弹性控制 50第十五章、控制方法 51一、预算控制 51控制的概念 512.预算的编制 513.预算的种类 514.预算的作用 515.预算的局限性 51二、生产控制 51供应商的控制 522.库存控制 523.质量控制 52三、财务控制方法 52.比率分析 522.经营比率(09年) 523.经营审计 53方法 531.标杆控制(07年) 53(2)平衡积分卡的控制指标 53第十六章、组织的创新职能 53一、创新及其作用 53管理基本职能的创新 532.创新与维持的关系及其作用 543.创新的类别与特征 54二、创新职能的基本内容 54 2.技术创新 543.制度创新 554.组织机构和结构的创新 555.环境创新(市场创新) 55三、创新过程及其管理 55.创新的过程 552.抵制创新的原因 553.领导创新(成功地变革与创新的领导包括八个环节) 554.创新管理的技能(如何有效的管理创新) 55四、工作流程的再造(BPR) 567流程特性和功能 562.流程再造的基本观念 563.流程再造的基本途径(3阶段9步骤) 56第十七章、企业技术创新 56一、技术创新及其贡献 56创新与技术创新 562.技术创新的贡献 56二、技术创新的源泉 56 2.企业内外的不协调 573.知识性创新的两个特点 57三、技术创新的战略及其选择 57产品开发 57产品开发的任务 572.产品竞争战略 573.产品开发的分析方法 57第十八章、企业组织创新 57一、企业制度创新 58业制度及其分类 582.企业经营循环的条件 58 4.企业制度的基本功能 585.企业制度分类的参与者因子 586.企业制度分类的关系因子 587.企业制度的类型 588.工业社会的企业制度结构选择及其特征 599.知识经济条件下企业制度创新 59二、企业层级结构创新 59级结构及其类型 592.工业社会企业层级结构及其特征 593.知识经济与企业层级结构的改造 59三、企业文化创新 60.企业文化 602.企业文化的功能 603.知识经济对企业文化的影响 608第一章、管理活动与管理理论织、领导、决策职能通过方案的产生和选择表现出来；(2)组织职能通过组织结构的设计和和导、控制旨在保证决策的有效实施。(3)创新贯穿于各种职能和各个组织层次之中。(1)人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。(2)信息角色：监督者角色，传播者角色和发言人角色。(3)决策角色：企业家角色，冲突管理者角色，资源分配者角色和谈判者角色。(1)技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工具的能力。(2)人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。力和处理各种关系的能力。(3)概念技能：产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离(4)欧文的人事管理(人事管理之父)(5)巴贝奇1.亚当•斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素(1)分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练度、增进技能；(2)分工可以减少劳动者的工作转换，节约以工作转换为另一种工作损失的时间。(3)分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在某一特定对象上，有利于发现比2.所有权与管理权分离对管理有何意义(1)按照工作性质确定的固定工资；(2)按照对生产率的贡献而分得的利润；(3)为94.收益分享制度的具体方法(1)每个员工享有一种“保证工资”；(2)每个部门按照科学工作方法制定工作标准，(1)科学管理论着重研究如何提高单个工人的生产率。定一个工人的“合理的日工作量”。献是是创造了甘特图，另一贡献是提出了计件奖励工资制。(2)组织管理理论。所精神。(等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列。它表明权力等级的顺权”奠定了理论基础(1)建立并维护一个信息系统(2)促使组织中每个人做出贡献(3)明确组织的目的(1)明确的目标(2)协作的意愿(3)良好的沟通。.行为管理理论人的工作态度以及他和周围人的关系。3.数量管理理论决策科学化。.系统管理理论变管理论质量管理再造方法的结果：公司规模的缩小和外包业务的增多)第二章、道德和社会责任及四种道德观求尽了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面(主要是针对组织而言的)：接受这种观点的管错的。尚道德的管理的特征(3)重视利益相关者的利益；律；(7)以组织的价值观为行为导向三、影响管理者道德行为的因素(1)道德发展阶段：人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着度和控制中心。(3)结构变量：号的组织结构有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的(4)组织文化：组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准(5)问题强度：①行为造成的伤害越大②越多的人认为行为是邪恶的③行为发生并造成实际伤害的可能性越高④行为后果越早出现⑤观测者感到行为的受害者与自己挨得越近。(1)招聘高道德素质的员工(2)确立道德准则(组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。)(3)设定工作目标(员工应该有明确和现实的目标。)(4)对员工进行道德教育(5)对绩效进行全面评估(不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。)(6)建立正式的保护机制(使员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。)责任、社会义务了法律上和经济上的义务(法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益)，还承担了“追求对社会有利的长期目标”标。种社会责任观济观：主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者(如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等)负责。七、社会责任与利润取向(1)古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的，企业只需并且只能对股东承担责(2)社会经济观所指称的企业社会责任范围很广，它包括了所有利益相关者，企业不三章、全球化管理在开展国际化经营。财产际化经营的发展阶段度内开展经营活动。2.企业发展的角度。挑战。三、国际化经营的特征用优势能力优势，是企业实施国际化经营的基础。(所有权优势是国际化经营的前提。)是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所巧等。。(2)占领日益增长的世界商品和服务市场。特别是总部在国内市场较为狭小或日趋饱和)获取关键性战略资源。由于资源在国家间和企业间的分布是不平衡的，企业为了获抵御和分散风险。为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经)对竞争对手进行反击。企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈际化经营的环境要素)、的忠诚作为报答。、国际化经营环境的评估的设置原则(09年)3.等级尺度法。比较。.多因素评价法从多方面、多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。投资环境因素分成11。转移。本国。系。第四章、信息与信息化管理特征处理后得到的结果。类信息不值得管理者去获取：一类信息的收益较高，但其获取成本更高；另一类息的特征工作信息源、电子性信息源、实物性信息源)工精约性筛选④先进性筛选)的活动。息的存储的三层含义：(1)用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；(2)对这些载体进行归类，形成方面人们检索的数据库；(3)对数据库进行日常维护。使信息及时得到更新。；(2)安全性问题：要保证信息在存储期间不会丢失与毁坏；(3)费用问题：信息的存储应尽量节约空间，以节省费用；(4)方便性问题：使用方便和更新方便。(1)目的更加具体：大众传播的目的是向社会公众传播各类信息。组织中的信息传播(2)控制更加严密：大众传播只对传播过程进行控制，对受传者的控制是间接的。主(3)时效更加显著：大众传播虽然强调传播时效，但如果传播不及时，传播者所受的：在组织中，传播主体可能为了私利，故意歪曲、扣押信息，报(2)传播渠道的干扰：组织的信息传播渠道有外部的，也有内部的。对于内部的正式知识的障碍、信息的利用过程通常包括以下步骤：(1)管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；(2)对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；(3)如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通(1)善于开发信息：信息开发包括外延式开发和内涵式开发。外延式开发是指对信息(2)为信息价值的充分发挥提供组织上的保证：信息被正确传递到正确的人手中并被(3)用发展的眼光看待信息的价值：应认识到一些信息可能随着时间的推移和事物本(2)信息过载：在信息爆炸的年代，一些管理者在日常的工作中可能被大量的信息困反馈用符合预期的过程。(2)信息传递迅速、及时：反馈信息的传递迟缓会影响控制措施的及时实施，使管理(3)控制措施适当、有效：在较快地得到质量较高的反馈信息的前提下，管理者就有和控制三、企业信息化管理的发展1.开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。MRP的依据：(1)主生产计划(MPS)；(2)物料清单(BOM)；(3)库存信息。2.闭环的物料需求计划(MRP)3.制造资源计划(MRPII)财务管理模块：会计核算、财务管理(财务计划、财务分析、财务决策)造。模块：分销管理、库存管理、采购管理第五章、决策与决策方法主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。(2)本质是一个过程，这一过程由策遵循的原则和依据(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况。(3)决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。(4)决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。策理论(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。(4)在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策者起(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。程(1)诊断问题(识别机会)(2)明确目标(3)拟定备选方案(4)筛选方案(5)执行方案。(6)评估结果措施。生产为导向；激烈的竞争——市场为导向自身的因素度(对决策效率的影响)、组织对环境的应变模式题的性质4.决策主体的因素风险偏好型力如何影响决策性质如何影响决策策。决策方法还有用武之地的理由：(优点10年)联络；(2)有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法(BCG矩阵)。策指导矩阵策方法(1)确定型决策方法(线性规划)(2)不确定型决策方法悔值法：(3)风险型决策方法(最大期望收益准则+最大期望效用准则)第六章、计划与计划工作计划与决策的区别与联系方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安的性质(1)根据时间的长短，长期计划和短期计划；(2)从职能空间分类，业务计划、财务计划及人事计划；(3)根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，战略性计划和战术性计划。(4)根据计划内容的明确性标准，具体性计划和指导性计划；(5)根据计划的程序化程度，程序性计划和非程序性计划。计划层次体系的基本内容(1)目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组(2)目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化，为组织(4)政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是说所有的政(5)程序：程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划。它详细列出必须完成某(6)规则：规则没有酌情处理的余地。她详细的阐明明确的必需行动或非必需行动，(7)方案：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、(8)预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。划的编制步骤(1)确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织(2)认清现在：认清现在的目的在于寻求合理有效地通向对岸的途径，也即实现目标(3)研究过去：研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是预测并有效地确定计划的重要前提条件：其重要性不仅在于，对前提条件认识越选定计划。(7)制定派生计划：基本计划几乎肯定需要派生计划的支持。(8)制定预算，用预算使计划数字化：编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加第七章、战略性计划与计划实施的首要内容是愿景和使命陈述。使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：(1)核心意识形态；(2)远大的愿景。。略环境分析济、技术、自然(1)现有企业间的竞争研究，包括影响竞争状态的因素(2)入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素分析(3)替代品生产商研究，包括判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品那可能对本企(4)买方的讨价还价能力研究，研究影响买方讨价还价能力的因素(5)供应商的讨价还价能力研究，及其影响因素研究。响行业进入障碍的因素(1)规模经济(2)产品差别化(3)转移购买成本(4)资本需求(5)在位优势(6)政府政策业自身内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购(1)总体市场分析。包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。(2)市场细分。包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。(3)目标市场确定。包括评价各细分市场、选择目标市场。(4)产品定位。包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。(1)可测量性。即市场规模、容量和购买力可以测量；(2)丰富性。即市场规模足够大且有利可图；(3)可接近性。即市场可以有效地接近且能为顾客服务；(4)可实现性。即企业有能力满足该市场的需求。择的实质何理解各种战略类型(1)基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态(2)企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂(1)不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。(2)不是物理性资产。(3)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客(4)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延：成本领先、特色优势、目标集聚成长战略I：一体化战略(前向、后向、横向一体化)；多元化战略(同心多元化、混开发)中进的组织实施方法(1)基本思想：(2)过程：确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；开始新的目标管理循环。(3)目标的性质性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；性。法：使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶其次，滚动计划方法使长期、中期与短期计划相互衔接。保证了即使由于环境变化出一致。计划技术、网络图(1)该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成(2)可对工程的时间进度与资源利用实施优化。(3)可事先评价达到目标的可能性。(4)便于组织与控制。(5)易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。、组织设计再设计。(系统、动态、权变式)设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设(2)统一指挥的原则。统一指挥原则就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上(3)控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级领导直接领导与指挥下属的人数应该(4)权责对等原则。组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要。(5)柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据(1)环境的影响：一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响(2)战略的影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现技术的影响：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，组织的设计需要因技(4)组织规模的影响：布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，如何提高组织对环境的应变性(1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整；(2)根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；(3)根据组织结构的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；(4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；(5)通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。2.四种战略类型以及相关的组织结构类型(1)防御者型。组织一般都处于比较稳定的环境中，决策者通过高度的集权和专业化(2)探险者型。采用这种战略类型的组织一般都处于动荡不变化的环境之中，决策者(3)分析者型。采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不安定的，但决策者的(4)反应者型。采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于4.大型组织与小型组织在组织结构上的区别(1)规范化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些完全具有完全控制权复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂5.组织生命周期各个阶段中的特点1)创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定(2)集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管后便会。(2)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人4)精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入门化(1)因事设职和因人设职相结合的原则(2)分工与协作相结合的原则(3)精简高效的部门设计原则织部门化的基本形式部门化及优缺点门主管虽然容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”4.矩阵型结构及优缺点络型结构层级化级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是管理幅度(组织幅度)：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。2.扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点i(1)工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速的把握问题的(2)工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的相近性来分析。(4)工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环4.权力的性质与特征线职权、参谋职权、职能职权5.管理中的职权来源(07年)权；(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；(3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。(1)组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递(2)政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目(3)员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质都能保证组织任务的完成，(4)组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如或职权、明确责任施、授权反馈有效授权的要素1)信息共享。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分的(2)提高授权对象的知识与技能。组织必须对员工进行及时有效地培训，以帮助他们队合作和组织目标的实现打下扎实的基础(3)充分放权。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正的放权给团队中的各个专(4)奖励绩效。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给原则(1)重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关(2)适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，授权较少往往造成主管工作量(3)权责一致原则。组织在授权的同时，必须向托付人明确所授任务的目标、责任、(4)级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上级进行级差授权，越级授权可第九章、人力资源管理计划求量；(需求量根据组织中职务的数量和类型来确定)力资源计划的过程训；(6)职业生涯发展。编制人力资源计划可细分为三个具体的步骤：(1)评估现有的人力资源状况(2)评估未来人力资源状况(3)制定一套相适应的人力资源计划力资源计划编制的原则(1)既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；(2)既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。的招聘与解聘招聘的来源(3)能够为组织输送新鲜血液；(1)外聘者对组织缺乏深入了解；(2)组织对外聘者缺乏深入了解；(3)外聘对内部员工的积极性造成打击。(1)有利于调动员工的工作积极性；(2)有利于吸引外部人才；(2)可能会引起同事之间的矛盾。3.企业在选择招聘方式应注意的因素(1)所需选聘人才的层次。一般来说，高层次的管理人才选拔应内部优先。(2)企业经营环境的特点。外部环境剧烈变化时，企业宜从外部选聘适合的人才。(3)企业所处的发展阶段。处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选。企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变，需要原先文化的4.员工招聘的程序与方法(1)制定并落实招聘计划；(2)对应聘者进行初选；(3)对初选合格者进行知识与能力的考核；(4)选定录用员工；(5)评价和反馈招聘结果。”5.员工的解聘(解聘方法)(1)解雇(2)临时解雇(3)自然减员(4)调换岗位(5)缩短工作周(6)提前退休。训(1)补充知识，提炼能力；(2)发展能力，提高竞争力；(3)转变观念，提高素质；(4)交流信息，加强合作。培训的方法(1)导入培训。应聘者一旦决定被录用，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作(2)在职培训。对员工在职培训室为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从(3)离职培训。离职培训是指为使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作学、人员的培训方法(1)工作轮换。包括管理工作轮换与非管理工作轮换。(2)设置助理职务。在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人(3)设置临时职务代理。当组织中某个主管由于出差，生病或度假等原因而使某个职德原理(1)绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；(2)绩效评估为组织发展提供了重要的支持；(3)绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；(4)绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；(5)绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。。4.绩效评估的方法目标。第十章、组织变革与组织文化变革的一般规律变革的动因(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组革的类型新在组织中代信息技术对按变革的程度与速度不同(渐进式变革、激进式变革)按工作的对象不同(以组织为重点的变革、以人为重点的变革、以技术为重点的变革)按照组织所处的经营环境状况不同(主动性变革、被动性变革)织的交易成本。)革的内容(1)人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。(2)结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。(3)技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换变革(1)解冻阶段。改革前的心理准备阶段。(2)变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。(3)再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。变革的程序革的阻力个人阻力：(1)；利益上的影响；(2)心理上的影响。团体阻力：(1)组织结构变动的影响；(2)人际关系调整的影响。变革中的压力产生压力的因素：(1)组织因素；(2)个人因素。压力的特征：(1)生理上的反应；(2)心理上的反应；(3)行为上的反应。6.组织冲突及其两种结果(建设性、破坏性).组织冲突的类型、怎样避免冲突(1)正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是行为。(2)直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不三、组织文化及其发展文化的特征化的结构组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层(1)潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。(2)表层的制度系统：又称制度层。(3)显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。4.组织文化的核心内容及指(1)整合功能；(2)适应功能；(3)导向功能；(4)发展功能；(5)持续功能。预社会化)(1)管理者的倡导(2)组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”化的塑造途径(2)强化员工的认同感；(3)提炼定格(4)巩固落实；(5)在发展中不断丰富和完善。何提炼定格(1)精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评2)全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除(3)精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与第十一章、领导理用(1)指挥作用。系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹(2)协调作用。系指这种在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关涯发展的行为。(1)领导者必须有部下或追随者。(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量。(职位和权力、影响力)(3)领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。4.领导权力的来源能力。赏、。类型(1)按权力运用方式划分：集权式领导、民主式领导(2)按创新方式划分：魅力型领导、变革型领导(3)按思维方式划分：事务型领导和战略型领导论1.领导特质论(有效的领导的特性)论(1)密执安大学的研究工作(生产)导向型和领导行为(2)俄亥俄州立大学的研究(3)管理方格论把管理人员按他们的绩效导向行为(对生产的关心)和维护导向行为(对人员的关心)和关怀下属而不关心任务和效率；(1，1)型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工效；(5，5)型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；(9，1)型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；以及(9，9)型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。他们认为，(9，9)方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到(9，9)等级的管理人员，要接受如何成为一个(9，9)领导人的培训。有情况下，(9，9)领导方式都是最有效的方式。例如，在不同的社会、经济、文化和政治(1)菲德勒权变理论响。领导的关系较差，他将首先保证完成任务;当环境较好时，任务能够完成，这时他对高LPC(最不与自己合作的同事评价用较多善意词语)型领导来说，比较重视人际关(2)路径——目标理论(罗伯特•豪斯)致。(3)领导生命周期理论(赫塞—布兰查德的情景领导理论)赫塞和布兰查德补充了成熟度这一因素，即个体对自己的直接行为负责任的能力和意指导型领导(高任务——低关系)。领导作者定义角色，告诉下属应该做什么、怎(2)推销型领导者(高任务—高关系)。领导者同时提供指导行为与支持行为。参与型领导(低任务—高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提(4)授权型领导(低任务—低关系)。领导者提供不多的指导或支持。第十二章、激励为对达到某种预期成果的偏爱程度/某种预期成果可能给行为者带来的满足程产生的内因与外因需要理论人是有需要的动物，其需要决定于它已得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足(2)人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。成就的需要、依附的(归属)需要、权力的需要、激励的过程理论的启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某(1)努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否能达到——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？现组织目标。(1)工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。(2)成果激励：在正确评估工作成果的基础上给职工以合理奖惩。(3)批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心。(4)培训教育激励：通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质，来(1)薪酬管理：绩效工资、分红、总奖金、知识工资；(2)员工持股计划(3)灵活的工作日程目标管理(07年、10年)(1)确定要达到的标准(2)判断这个标准能否达到(3)判断这个标准与个体目标是否相匹配(4)接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。第十三章、沟通.沟通的作用3.人们希望通过沟通实现的目的(1)向交往对象提供行为建议；(2)以积极或消极的方式激励或约束他人行为；(3)向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；(4)获得与组织的活动相关的各种信息。.沟通的过程通的类别(1)按功能划分(2)按行为主体划分：个体间沟通、群体间沟通(3)按所借助的中介或手段划分。(4)按组织系统划分(5)按方向划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通(6)按是否进行反馈：单向沟通、双向沟通组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一团队沟通的。理碍影响有效沟通的障碍包括的因素：(1)个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异、热情、客观)、似程度(3)结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束(4)技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量2.克服沟通中的障碍的准则加强上下级的沟通；(6)组成非管理工作小组；(7)加强平行沟通，促进横向交流。的原因：(1)沟通差异：由于文化和历史背景不同，语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干(2)结构差异：由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部(3)个体差异：是人们之间因社会背景、教育程度、阅历、修养，乃至性格、价值观2.冲突的三种观点(1)冲突的传统观点：认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调，(2)冲突的人际关系观点：冲突是任何组织无可避免的产物，但它同时指出，冲突并。(3)冲突的相互作用观点：明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中。3.冲突管理包括两个方面4.优秀的管理者一般按下列方式管理冲突(07年)(4)妥善地选择处理办法双赢。判的实现6.实现有效管理遵循的原则；(4)坚定与灵活相结合。第十四章、控制与控制过程一、控制的必要性、原理、类型(1)环境的变化；(2)管理权力的分散；(3)工作能力的差异.控制的原理(1)任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素集合。元素之间的这种关系就叫耦(2)为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断3.控制的类型(1)根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类(2)根据时机、对象和目的的不同将控制分类②同期控制。亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事③反馈控制。亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定。。职工成绩评定、作用能。容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。制定标准是(1)确定控制对象影响企业一定时期经营成果的主要因素(2)选择控制的重点对企业经营成败的八个方面：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发任、短期目标与长期目标的平衡产品的技术先进水平和功能完善程度。(3)制定标准的方法③在客观的定量分析的基础上建立工程(工作)标准。2.衡量绩效(应注意的问题)(1)通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；(2)确定适宜的衡量频度；(3)建立信息反馈系统3.纠正偏差性和有效性，必须在制定和实施的过程中注意的问题(1)找出偏差产生的原因；(2)确定纠偏措施的实施对象；计划或标准调整的原因(3)选择恰当的纠偏措施。纠偏措施的选择和实施过程中要注意的问题(1)使纠偏方案双重优化；(2)充分考虑原先计划实施的影响；(追踪决策)(3)注意消除人们对纠偏措施的疑虑。重优化踪决策和初始决策调整有时被称为“追踪决策”。三、有效控制应具有的特征息。适度控制(1)防止控制过多或控制不足；(2)处理好全面控制与重点控制的关系；(3)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。3.客观控制弹性控制第十五章、控制方法念.预算的编制效地从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部3.预算的种类(1)收入预算：收入预算和支出预算提供了关于企业某段时间经营状况的一般说明，要内容是销售预算。(2)支出预算：生活活动预算，确定产品数量和得到这些产品、实现销售收入需要付算。(3)现金预算：是对企业未来生产和销售活动中现金的流入与流出进行预测。(4)资金支出预算：可能涉及好几个阶段，是长期预算。(5)资产负债预算：一是对企业年度末期财务状况进行预测；二是它通过将各部门和.预算的作用(1)使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；(2)为协调企业活动提供了依据；(3)预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；(4)为企业的各项活动确立财务标准；(5)方便了控制过程中的绩效衡量工作；(6)并为采取纠正措施奠定了基础。算的局限性(1)只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动；(2)编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；(4)主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。制(1)在全球范围内选择供应商；(2)建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势；(3)持有供货商一部分或全部股份。库存控制准时制库存系统的目标是实现零库存。其基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需3.质量控制列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性、经济性。工作质量主要指在生产过程中，围经历了三个阶段质量检查阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理阶段全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体(1)永远进取，没有最好，只有更好；(2)提高质量，采用最广泛的质量定义；(3)精确衡量，比较标准，纠正偏差；(4)放权员工，鼓励员工参与质量管理工作。务控制方法(1)财务比率的一个指标。2.经营比率(09年)转率：固定资产周转率：3.经营审计外部审计：主要核对企业财务记录的可靠性和真实性，由外部机构审计人员对企由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估(1)标杆控制的内涵(2)标杆控制的作用和缺陷业的竞争力—又标杆”的“标杆管理陷阱”之中。衡积分卡控制(08年)(1)平衡积分卡控制的内涵由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的量方法、滞后和先行指标。(2)平衡积分卡的控制指标(3)平衡积分卡控制的优点第十六章、组织的创新职能作用基本职能的创新(1)创新工作是管理过程的重要一环(2)创新工作是重要管理活动的状况。(3)创新工作具有逻辑的结构2.创新与维持的关系及其作用。系受为前提的。3.创新的类别与特征(2)从创新与环境的关系来分析，可将其分为：消极防御型创新、积极攻击型创新。(3)从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新、运行中的创新。(4)从创新的组织程度上看，可分为自发创新、有组织的创新。职能的基本内容企业的目标必须调整为“通过满足顾客需要来获取利润”。技术创新(1)要素创新①材料创新②设备创新(2)要素组合方法的创新艺象的方法，包括工艺过程、工艺配方、工艺参数等。创新包括生产工艺的改革和操作方法的改进。过程(3)要素组合结果的创新(产品创新)3.制度创新(1)产权制度：决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有制。(私有制和公有制)(2)经营制度：有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。营制度的创新方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。理制度：行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，分配制度是者之间的关系。产权制度、经营制度、管理制度的三者关系4.组织机构和结构的创新5.环境创新(市场创新)三、创新过程及其管理2.抵制创新的原因解、评价差异、惰性、团体心理压力3.领导创新(成功地变革与创新的领导包括八个环节)(1)树立紧迫感(关键责任)；(2)建立强有力领导联盟(组织保障)；(3)构建愿景规划(引导创新方向)；(4)沟通创新远景；(5)广泛的授权运动(实现组织创新愿景的基础)；4.创新管理的技能(如何有效的管理创新)特性和功能(1)组织基本流程的类型(2)组织工作流程构成的影响因素作流程的构成(1)工作。组织的工作流程是由一些具体工作或步骤所组成。(2)逻辑关系。是指流程中具体工作步骤之间客观存在着先后顺序的关系。会受到时间、。2.流程再造的基本观念(1)组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要。(2)组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。(3)组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡。流程再造的核心任务是要将现代信息技术和人这两个关键要素有效运作在工作流程的3.流程再造的基本途径(3阶段9步骤)(1)发现与准备阶段；(2)重新设计阶段；(3)具体实施阶段。第十七章、企业技术创新创新及其贡献(1)生产一种新产品；(2)采用一种新的生产方法；(3)开辟一个新的市场； (4)掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；(5)实现一种新的工作组织创新的贡献说取决于产品对消费者的吸引力。产品竞争力主要表现为产品的特色竞争力和成本竞争力新的源泉德鲁克把诱发企业创新的各种因素归纳成七种不同的创新来源业内外的不协调(3)消费者价值观判断与实际的不一致。行业结构主要是指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中性创新的两个特点(1)知识性创新具有最为漫长的前置期；三、技术创新的战略及其选择(1)创新的基础：需要解决在何种层次上进行组织创新的问题。(2)创新的对象：企业可供选择的创新对象主要涉及产品、工艺、生产手段。(3)创新的水平：创新水平的选择与创新基础的选择都涉及通过创新可能达到的技术。(4)创新的方式：(5)创新实现的时机产品质量的确定、新产品开发争战略企业特之间的竞争首先表现为不同企业利用各具特色的产品对相同用户的争夺。开发的分析方法。、成长、成熟和衰退四个阶段。需求。第十八章、企业组织创新力首先取决于其成员的努力。(1)知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高；(2)生产者与最重要的生产要素的重新结合；(3)知识创新和传播速度大大加快。创新其分类和产品销售的不断循环。2.企业经营循环的条件(2)企业经营的直接目的不是为了取得产品的使用价值，而是为了实现其价值；(3)企业是人的集合体，企业经营有赖于不同参与者在不同的方面提供不同的贡献。3.企业欲求其经营有效，必须解决三个基本问题(2)充分利用能够筹集到的各种资源，使有限的投入获得尽可能多的有效产出；(3)引导参与者的行为选择，诱发他们提供企业所需的贡献，形成合力。4.企业制度的基本功能(1)导向功能：企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用；(2)激励功能：企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献；(3)协调功能：通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能。根据企业制度的基本功能以及功能实现方式，我们可以把企业制度定义为“规定或调与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和”。5.企业制度分类的参与者因子可或缺的要素、。6.企业制度分类的关系因子(1)权力关系(2)利益关系方式不外乎以下三种：(3)权力关系和利益关系的“逻辑”一致企业制度的类型①资本逻辑的企业制度：权力派生于资本的供应，利益归属于资本所有者；②劳动逻辑的企业制度：权力派生于劳动，利益归属于劳动者；③知识逻辑的企业制度：权力派生于知识，经营成果的分配服从经营者的意愿；④综合逻辑的企业制度：权力共使，利益分享，风险同担。8.工业社会的企业制度结构选择及其特征不同参与者所提供的企业经营所必需的某种要素的相对重要性决定了要素供应者在企过程源动力的特点决定了资本的所有者在过程开始之初就拥有者过程运行的方向，组9.知识经济条件下企业制度创新(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控社会或知识社会的基本特征。层级结构创新其类型层级结构：管理幅度较小、管理层次较多；2.工业社会企业层级结构及其特征 (1)直线指挥，分层授权；(2)分工细致，权责明确；(3)标准统一，关系正式。层级组织中成员之间的关系，是职务或岗位所规定的角色关系，而非个人关系。3.知识经济与企业层级结构的改造满足个性化的消费需求，要求企业生产组织更具弹性；内容与方式的适应性调整则要求相关的权力从管理中枢向下分散。征：由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”；；。业文化创新化用来调节不同成员在企业活动中的非正式关系2.企业文化的功能。3.知识经济对企业文化的影响(1)企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的、甚至是主要的手段；(2)企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品；(3)企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的；(4)企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的第一章绪论人类的共同劳动资源(人、财、物、信息、时间)为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制(孔茨)动，涉及活动的方式。即正确地做事动的结果。即做正确的事低水平的管理表现在：1)无效率(某些政府部门的办事程序)2)无效果(某些企业的库存积压产品)3)牺牲效率的效果有效果，无效率共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以。"组织的类型(如企业、政府部门、学校)"组织的规模(如小公司与大公司)领导控制基层管理者15%24%51%10%33%36%13%理者28%36%22%14%经营角度：内向性(资源的组织利用)外向性(环境)学习意义：(1)明确管理是生产力和生产关系的辨证统一(2)大胆地引进吸收(3)批判地吸收(4)因地制宜，因时制宜性2．学习方法：(1)唯物辨证法，克服形而上学。(集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等)(2)系统方法(3)理论联系实际。理学的形成与发展管理思想管理理论授权原则和例外原则Specialization提高劳动熟练程度SimplificationS减少工作转换时间Standardization利于发明专用工具、设备度二、古典管理理论(19世纪末~20世纪30年代)(一)科学管理"背景：美国的“管理运动”的矛盾60%"代表人物：泰罗(FrederickW．Taylor，1856~1915)(1911年发表《科学管理原理》，1915年去世)高效率1)标准化操作方法(并用这种标准化方法来大批量培训工人)2)工作定额原理(把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额)3)挑选、培训“第一流工人”)差别计件工资制管理方法：计划与执行职能分开(二)法约尔的一般管理理论yol指挥、协调、控制(1)分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。(2)权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。(4)统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。ABC(5)统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。(6)个人利益服从整体利益。前提：二者一致！(7)人员的报酬。a.劳资双方满意b.能激发热情c.公平(8)集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。上级(一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约位，在其位”。(11)公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。(12)人员的稳定：经验的积累需要时间(13)首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。(14)团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。(三)韦伯的组织理论MaxWeber，1864－1920)终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、组织体系”(BureaucraticModel)(行政、科层)(权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力)2)清晰的等级3)详尽的规章：强调规则化4)非人格化的关系。理性意志代替个人情感5)管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度2)高效(有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象)三、行为科学阶段(30年代后)(1933年发表《工业文明中的人类问题》)(1)工人是“社会人”，非单纯的“经济人”(2)企业中存在着非正式组织。(3)新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。四、现代管理理论的丛林(二战后---60年代)孔茨称其为“丛林”-----取决于诱因与贡献的平衡因、建立维持信息沟通网1)管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。2)决策的准则------“令人满意”3)程序化与非程序化决策"代表：德鲁克(Peter"F"Drucher,杜拉克)1)应以大企业的管理实践作为主要研究对象2)目标管理”(模型+程序)五、管理理论发展的新探索(60、70年代)。1、系统管理理论(60年代中期后)2、权变理论(70年代后)管理思想和方法=f(环境变量)的主要特点创新来自于矛盾和问题(单纯依赖过去的经验和方法解决不了时)“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。”s环境日趋、需求的个性化达。实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工请问：具有不同管理思想(科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想)工作狭义：计划的制定(主要涉及目标及途径)约束(1)目的性(2)首位性(3)普遍性(4)效率性(5)创造性长期、中期、短期计划(如何衔接、协调？)性计划(取决于任务的明确性和环境变化的可预见性)供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等(1)宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会(2)目标(企业——利润、增长、稳定、生存)(3)战略(4)政策"制定政策是鼓励(而不是约束)下级自由处置(在一定范围内)；(5)程序(6)规则(7)规划性(8)预算划工作的任务------5W1HWhat-----具体任务、要求Where-----空间布局Why-----宗旨、目标、战略Who------明确职责When--时间进度How-----政策、程序、规则(一)目标的性质---计划的基础环境层目标：社会加于组织(公平竞争、环保、就业、纳税)组织层目标：作为一个利益共同体(利润、成长等)目标的多样性(多重性)：利润与市场份额(二)目标的作用2、激励作用：关键：(1)符合需要；(2)目标的挑战性(三)目标管理(MBO)控制：业绩反馈第一：避免主观⑶“伪参与”问题⑷什么条件下适用？(人的素质)(四)战略的制定(程序)司、国民(National)公司和预算(Budget)公司竞争？迈克尔"伊根(MichaelEgan)作出公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例oAlamo我们的企业应该是个什么企业？(谁是我们的顾客？他们到底需要什么？)——识别优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)2、战略分析(环境分析)，确定目标市场行业分析：行业集中度、行业壁垒(规模经济、专有技术、政府许可等)——发现机会(Opportunities)、威胁(Threats)“SWOT分析”(1)总成本领先战略：份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维 (2)差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使(3)专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一深度、关联度功的关键因素案例迈克尔"德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到(五)战略制定的原则——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队司等。三、决策有目标的决策是不存在的”“科学的决策=90%的信息+10%的判断”"决策必须要有决策者(人)。(1)确定目标：明确、尽可能量化(2)拟订方案：可行、尽可能多”；强调可执行性(4)实施、评估：把决策作为一个学习过程。依赖于决策者的经验、知识、价值观(风险观)、高层低层会计师)，每位主计员有3~6个监督员向他汇报，并管理25~50个职员。你估计那些主计。(1)个人决策：优点：速度快、创造性好。。个人控制、小群体意识(凝聚力过高)的决策上(往往不太急迫)，群体决策更优越。○关于决策群体的大小，一般认为5~7人为宜(奇数)，这样的群体大得足以使成员变换人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是张管理与管理学第一节人类的管理活动中，逐步进化的。2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二:管理代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是的理论和经验，业需要定量的专门技术管理的职能与性质许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新些——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点(三)领导:指导人们的行总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二:管理的自然属性.不以人的意志达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护管理者的角色与职能色.根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二:管理者的职能组织各个部分的相互关系学的对象与方法一:管理学的研究对象:管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法二:管理学的研究方法三种:归纳法、试验法、演绎法(一)归纳法:通过对客观存在的一系列典型事物(经验)进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。(二)试验法(三)演绎法一管理思想的发展第一节中国传统管理思想2:微观管理的治生学——(农副业、手工业、运输、建筑工程等)(一)顺道——顺应宏观:重人心向背2:重人才归离(三)人和——调系的基础(五)利器——“工欲善其事，必先利其器“(六)求实——实事求是，一切从实运筹(八)节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国(九)法治——我国的法治思想的发展第一节中国传统管理思想2:微观管理的治生学——(农副业、手工业、运输、建筑工程等)(一)顺道——顺应宏观国理论和客观的经济规律(二)重人——1:重人心向背2:重人才归离(三)人和——调系的基础(五)利器——“工欲善其事，必先利其器“(六)求实——实事求是，一切从实运筹(八)节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国(九)法治——我国的法治思想传统管理思想欧文(英国的空想主义家)经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人二:科学管理理论的产生和发展(19世纪末20世纪初)(一)“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父.泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1:科学管理的根本目的——谋求最高工作效率2:达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法3:实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变管理制度.1:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2:一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”称方法提高生产现场的生产效率问题(二)对“泰罗制”的评价。“泰罗制”应用在生产现场比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的