人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断

人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断2024/3/30人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断引言人力资源管理是管理诊断的一部分。本篇将从人力资源管理体系的构成、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬管理等角度对新华锦集团的人力资源管理现状进行一个全面的诊断。由于集团刚刚成立一年，现代意义上的人力资源管理基本上处于缺失状态，因此，本篇在诊断的同时，加入了一些人力资源管理知识体系方面的培训内容。旺昌资料城助力您畅享成功！网址：2人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源管理概述目录人力资源规划招聘培训与发展薪酬管理绩效考核旺昌资料城助力您畅享成功！网址：3人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源是企业发展最重要的资源之一财务资源物资资源隐性资源组织资源人力资源的特性帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快降低员工流动率提高工作绩效保证组织的生存和发展有效的人力资源管理对组织有8大贡献人力资源技术资源能动性：通过调动其内在能动性发挥作用高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复4人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现外部环境因素宏观经济环境劳动力的供给充足程度同行业的竞争激烈程度法律影响内部环境因素企业生命周期企业实力和社会地位企业文化领导者的风格和经验具备出色的业务能力、保持高昂工作动力的员工队伍组织结构清晰部门职责明确人力资源管理——人力资源规划人才招聘人员培训和发展绩效考核与评价薪酬与激励人力资源管理的任务就是在内、外部环境条件的约束下，根据企业的发展战略、组织结构的状况，配备员工，并确保员工的能力和动力被最大程度的发挥，以支撑企业战略的实现。岗位职责明确工作流程规范企业战略5人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断由于集团刚成立一年，集团总部人力资源管理基本处于事务处理阶段人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问人力资源管理：卓越绩效中心人力资源管理：事务处理中心人力资源管理：公司业务伙伴事务处理档案管理工资管理劳动合同管理招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理访谈发现：集团总部人力资源管理目前所处位置集团总部人力资源管理必须尽快提升6人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断建立完善的人力资源管理体系，将能够有效的解决总部人员目前存在的“多、少、死”的问题多：不干事的人多死：人员之间缺乏流动少：专、精、尖人才少总部目前在人员资源中暴露出的问题加强人力资源管理岗位设计与分析分析岗位工作、明确岗位职责及所需技能等，为其他人力资源管理工作的开展提供基础和依据吸引优秀人才；保留优秀人才，淘汰不胜任人员；发展优秀人才。人力资源规划招聘培训考核薪酬依据集团发展战略，分析组织内外人员的供给与需求数量及质量，制定长期及阶段性的人力资源规划合理进行人才配置，以规范的招聘流程甄选人才使员工明确其发展方向，以完善的培训体系对员工进行培养，最大程度的发掘员工潜力建立合理有效的考核体系，运用考核结果实现组织内人员的优胜劣汰，实现人员的合理流动实现绩效工资制度，通过物质激励保证优秀人才长期留驻企业，而不胜任人员被自然淘汰输出结果人事开展好档案、保险、劳动合同等的人事工作资料来源：内部访谈7人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断新华锦集团总部人力资源管理改进的方向是：建立一套与集团发展相配套的新型人力资源管理体系价值创造者的吸纳与开发：如何创建吸引一流人才的机制？如何对员工进行培训开发，提升员工价值？……评价机制与工具：如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？……分配机制与形式：如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确立富有竞争力的报酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？……价值分配价值评价价值创造8人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源管理概述目录人力资源规划招聘培训与发展薪酬管理绩效考核9人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源规划工作一般是从四方面开展：人力资源现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析和行动方案制定人力资源规划人力资源现状分析人力资源需求预测人力资源供给分析行动方案制定现有人员的素质结构现有人员的年龄结构现有人员的功能结构根据组织的发展战略估计今后几年对人才的需求结合现有人力资源状况确定人力资源存在的缺口内部人才供给情况预测外部人才供给情况考察确定如何补足组织的人力资源缺口形成与组织发展目标一致的人力资源行动方案人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程10人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断但新华锦集团目前尚未开展人力资源规划工作，这将导致公司人力资源的现状及需求不能被真实揭示难以能揭示集团总部人力资源的现状，也不能预测集团总部未来人力资源的需求缺乏外部人才供给预测与调查内部人力资源状况不是很清楚缺乏考虑集团战略、总部组织结构变更的要求没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划尚未侧重于内部现有员工素质与潜能的提高目前集团总部对外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不充分对集团总部内部人力资源现状了解不够清晰；对未来内部人力资源需求模糊对于集团实现战略目标、组织结构变更所需的人才结构和人才类型缺乏把握人才培养尚未到位，难以发现组织中现有人才的高成长性和巨大潜能没有设计员工职业发展的多条通道；没有考虑除了职务升降之外，员工如何被有效激励11人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源规划职能的缺失，将难以回答组织在下一步发展过程如何开展人力资源具体管理活动人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化……是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？是否需要开发现有的员工技能？不能回答我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？如何补足这一差距？人力资源规划职能缺失考虑不足在失去目标的情况下开展人力资源具体管理活动，人力资源活动难以开展或成了无的放失目标缺失问：您认为集团现在最需要什么类型的人才？问卷显示：大部分集团总部员工认为集团现在最需要的人才是高层管理人才、战略管理人才和资本运作人才；这也从一个方面表明目前在集团业务发展的过程中，集团总部的现有人才结构已经不能跟上集团发展的脚步了，人力资源规划工作变得迫切；在开展了人力资源规划工作之后，招聘、培养、绩效考核、薪酬激励等人力资源管理具体活动才能本着吸引、保留、发展人才的原则有效开展。12人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断从而导致新华锦集团总部人力资源管理与集团发展战略相脱节，必将无法支撑集团的发展战略人力资源规划集团整体发展战略人员结构调整目标人力资源管理新华锦集团的发展方向，现在和未来需要开展何种业务，如何开展集团总部、成员单位现在和未来需要的人员类型和数量集团总部需要吸引什么人、培养什么人、淘汰什么人集团总部的招聘、培训、薪酬、考核、员工发展工作如何开展××缺乏人力资源规划，人力资源管理活动将与集团战略实施脱节——目前在集团总部还未开展人力资源规划职能。在进行集团整体战略规划的同时，总部人力资源规划职能缺乏必将导致人力资源规划、人员结构调整不能跟随集团战略脚步，必将在“人”的方面影响集团战略的实施；人力资源规划是引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理，人力资源管理活动在失去目标的指引下，将无法支撑集团战略的实现，甚至将成为集团战略发展的桎梏。13人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断这种脱节将使得新华锦集团总部人力资源管理活动因缺乏指导性而无法科学开展，影响人力资源管理效果缺乏科学的招聘计划；人才没有被合理配置，造成人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人力资源规划缺失人才配置工作无法科学合理开展人才培养的重点无法明确关键绩效指标被忽视激励人才奋发向上变得困难重重难以制定与集团战略规划相匹配的员工教育、培养计划；难以培养当前和未来总部所需的各级合格人员。难以自觉而有效的设置与战略相随的绩效考核指标，进而通过绩效考核使得优秀人才脱颖而出，或使得不胜任人员被淘汰。人员激励导向应侧重哪些重点工作无法明确；激励政策应侧重哪种类型的人才无法明确；无法通过激励政策使得不胜任人员被逐步自然淘汰。14人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源管理概述目录人力资源规划招聘培训与发展薪酬管理绩效考核15人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断缺少岗位工作分析，必将使得招聘工作缺乏客观标准和用人依据岗位工作分析招聘招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展；没有岗位分析，用人单位难以提出准确的需求，人力资源部门难以制定有针对性的招聘计划、选择合适的招聘渠道，确定人才测评的方法，也无法对招聘工作进行评估、达到持续改进的目的。工作分析是指根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任重轻，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件。工作分析首先要明确工作分析要素、工作说明及工作规范；工作分析结果通常要形成职务说明书，职务说明书是用文件形式来表达的职务分析的结果，基本内容包括工作描述和任职者说明现状——人力资源部门尚未对集团总部岗位进行规划，也未对岗位进行工作分析；在开展招聘工作时，没有对所招聘岗位提出工作性质、岗位技能要求等描述。工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理实践决定符合招聘目标的工作资格选择最适当的挑选技术制定培训方案开发绩效评估计分表格帮助确定薪金比率设定绩效标准……16人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断集团总部尚未建立起人员退出机制以及干部能上不能下的机制；如果组织无法形成正向的淘汰机制，必将出现逆向淘汰现有部分人员是集团成立时各种力量平衡的结果计划体制观念遗留，员工无法下岗员工不理解、或不愿意尚未建立公平合理的绩效评价标准缺乏退出机制，集团总部无法解聘不胜任的员工；缺乏干部能上能下的观念和机制

后果：组织缺乏活性，优秀人员流失——管理干部能上不能下将使得干部中积累了很多绩效不良的人，一方面阻塞了有能力的人，使这些人容易流失，另一方面沉淀下来的不能胜任的管理干部将拉低了整个组织的效能，给组织带来巨大的危害；不胜任人员无法退出，将在集团总部沉淀下一批绩效不良的员工，自身工作效率低下，也会降低整个组织的工作效率，可能导致优秀员工主动退出；缺乏不胜任员工退出机制，新人员进不来，人员流动率过低，将使得组织工作趋于僵化，不利于发展和变革的需要；对于集团的企业文化建设不利，为总部员工甚至成员公司员工树立负面的榜样。集团总部将面临的问题——不合格员工不淘汰，怎么给能人让出位置？集团总部运作效率如何提升？没有淘汰机制，员工的危机意识如何建立？集团总部如何形成竞争有序的环境？良好的企业文化如何建立？如何留住优秀员工？17人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断在集团成立的一年多时间里，尚未积极的开发和利用各种招聘渠道招聘渠道内部招聘外部招聘校园招聘人才交流会媒体招聘政策性安置员工职业生涯开发主管推荐内部竞聘员工推荐猎头公司等专业机构代理应聘者自荐集团总部已使用招聘渠道集团总部未利用的招聘渠道集团总部目前尚未积极的关注和利用各种招聘渠道，在下一步解决总部人员“多、少、死”的问题时，将使得可甄选人员的范围缩小、层次降低由于目前集团总部缺乏有效的绩效评价体系、员工职业生涯开发工具，难以实现系统化的内部人才挖掘。只能在范围小、数量少的情况下，以主观观察的方式进行考察，客观性降低；缺乏岗位的客观描述，即使开展内部晋升和招聘，也将因主观因素较多、无法体现公平性而严重影响员工的积极性；能够带来新观念和先进管理技术的外部高级人才引进少，在观念、技能、知识层次难以得到迅速的提高；由于历史原因而形成的集团总部人员的素质将难以满足集团整体发展的要求。18人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断目前基本没有建立起规范的外部招聘程序，这将影响招聘工作的质量，无法满足集团发展的要求用人部门及分管领导提出用人需求人力资源部收集人才信息人力资源部汇总后分送用人部门及领导用人部门及分管领导初选人力资源部、用人部门、集团领导进行面试集团领导核定人力资源部办理任用手续部门人员需求相对完善的人员外部招聘流程工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请预审、发面试通知初试复试甄选审批试用正式录用招聘评估人力资源规划集团本部最近使用的人员外部招聘流程资料来源：内部访谈外部招聘过程中存在的问题：招聘缺少人力资源规划的指导；因缺少工作分析，对所招聘岗位人员的未能提出明确要求、客观的任用标准，可能会使招聘者凭主观印象决策；招聘以面谈为主，缺少其他综合的测评工作及程序，难以综合评价人才素质。招聘程序的改进，是下一步满足集团发展战略实施的重要要求之一。19人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源管理概述目录人力资源规划招聘培训与发展薪酬管理绩效考核20人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断新华锦集团本部目前开展了部分的培训工作，但尚未建立完整的培训体系，难以发挥培训的最大效用培训需求分析培训目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控评估培训效果总结/调整培训方法需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段传授知识培养技能端正态度目前的培训缺乏有效的需求分析，未能从发展和员工个人发展相结合的角度开展培训；各部门在缺乏人力资源规划的指引下，难以提出培训需求拟定培训计划新华锦集团总部目前已经开展了一些培训，如：集团新进人员的上岗前培训、财务人员专题培训、专家管理讲座等；但在培训过程中，只发挥了“实施培训”的职能。培训流程各部门提出培训需求在各部门无法提出培训需求的情况下，目前集团总部由人力资源部单纯根据历史经验提需求，难以形成真正意义上的培训计划虽然实施了培训，但却没有对培训效果进行评估，不利于培训工作的改善培训体系的不健全将无法满足集团发展过程中发掘人才潜能、合理利用人才的需求。21人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断缺乏对培训需求的全面分析，使得培训计划不能与企业的发展需求有效结合培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估集团的发展目标是什么?集团目前的优势及劣势?集团总部员工的素质怎样?集团总部管理人员管理技能怎样?培训计划的制定应考虑各部门的培训需求；培训计划的制定应基于对组织发展战略、对人才需求的分析；培训计划的制定应考虑员工的个人培训需求；培训计划的制定应结合对培训评估的分析；培训计划的制定应建立在对工作的全面分析的基础上。目前集团总部的培训工作没有对培训需求进行全面分析，所提出的培训“计划”必将难以与企业发展需求有效结合培训现状——培训计划应考虑的因素——组织分析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度培训简化流程22人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断在已开展的培训工作中，由于缺乏对培训效果的跟踪与评估,难以对培训效果进行有效的利用培训效果的跟踪与评估过程培训结束受训员工上岗培训实施中无跟踪及评估，对培训师的质量、培训方法等难以进行评价只有考试、总结等简单的评估方法，对培训内容的针对性及有效性不能够准确掌握无业绩评估，无培训效果的跟踪及评估，难以对培训的实用性及员工培训的最终效果进行评价无法得到准确的培训效果不能对培训实施进行有效的监督和考核；不能总结出培训的经验及教训，以改进下一步的培训；不能对培训计划的合理性及有效性进行有效评估；不能发现新的培训需求，难以准确制定培训计划；不能对受训员工进行合理的安排和晋升。23人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断目前总部大部分员工对已开展的培训比较认可；但若随着集团业务发展而不完善人员培训体系，将为企业未来的人才培养埋下隐患问：您认为过去培训中学到的知识对实际工作帮助大吗成长性：通过技能培训提高员工的工作能力。培训是一种有力的管理手段同化性：通过文化、管理培训使员工能够按照所里预期的方式工作。激励性：能够参加培训是对员工工作的认可。交流性：以内部培训作为补充的沟通手段。培训作为一种管理手段，需要花费组织的资源，而产出的成果应该是员工思想和技能的提高；若由于在培训的某些环节出现偏差，培训效果距离理想状态比较远，将导致浪费或者使培训单纯的福利，不能保证按有利于企业的方式来发展员工。培训成为单纯的福利或浪费资料来源：调查问卷调查问卷显示，大部分的总部员工认为在培训中学到的知识对实际工作有比较大的帮助；但也有四成的人员认为帮助不大；随着接管业务的开展，培训工作需要进一步完善，加强培训需求分析及培训评估工作，以保证按有利于企业的方式来发展员工。24人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断目前总部员工普遍希望把自己的个人职业生涯发展与集团的发展紧密联系起来绝大多数的被调查总部员工认为个人前途与集团前途是相关的，超过四成的人认为是“非常相关”的。有96％的被调查总部员工愿意在集团长期工作。问：您是否愿意在集团长期工作？资料来源：调查问卷问：您认为个人前途与集团前途？25人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断集团需要通过员工职业生涯规划为员工指明其发展方向，否则优秀人才将因不知在组织中何去何从而流失录用时无明确的发展方向指导上下级的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导目前的薪酬体系不能鼓励员工自主学习，提高技能培训聘用使用考核激励人员凭感觉摸索提高自己，集团总部的培训不能满足需要不能帮助员工很好的分析自身，考核绩效无法成为引导发展的标准员工在集团总部发展方向不明,感觉到不知道何去何从，最终选择离开问：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？资料来源：调查问卷问：您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？问卷显示：超过一半的集团总部员工认为自己的才能在目前的岗位上没有被完全发挥；近一半的员工希望接受新的工作挑战；人力资源管理中，需要关注员工的发展意愿和倾向，通过员工职业生涯规划为员工指明可发展的方向，并运用培训、考核、激励等手段支持和引导员工发挥其才能；集团总部需要在下一步的工作中建立员工职业生涯规划系统。26人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断集团总部目前尚未使用多种职业发展通道，员工看到的上升空间狭小现状——集团尚未使用或对员工明确多种晋升通道，员工会习惯性的只看到“管理通道”，把它当作唯一的晋升通道。后果——员工只看不到更为广阔的上升空间，无法提出适合自身发展的培训需求，并主动学习、提升；由于仅看到升职这一条通道才能体现员工的价值、得到更高回报，这样会使部分员工不得不放弃自身优势而竞争管理职位，长此以往必将造成管理人员人满为患、人浮于事；管理岗位毕竟有限，不能满足全部优秀员工的发展需要，这将成为一部分有特长或相对优秀员工流失的直接原因。建议——随着集团战略实施，为了避免出现职业通道狭窄所引起的不良后果，集团总部应开始着手明确总部员工多种通道，并在发展过程中积极开拓更多的发展通道。总部一般职能管理人员管理通道业务通道集团总部中层管理人员子公司管理人员集团总部高层管理干部管理通道其他通道专家，等等其他通道业务通道27人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源管理概述目录人力资源规划招聘培训与发展薪酬管理绩效考核28人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断绩效考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，借助有效激励手段使员工获得满意感，进而确保组织目标的实现高低员工努力努力和品质对任务的认识工作绩效外在激励内在激励激励的作用人力资源的综合激励理论模型满意感感觉到的公平激励准确的工作绩效评价是提高员工满意感的重要因素之一；有效反映绩效结果的激励手段是提高员工满意感的另一个重要因素。通过准确的绩效评价并采取有效的激励手段提高员工的满意度、提高员工的工作积极性，促使员工的努力方向与组织发展保持一至，加快组织目标的实现。组织目标实现组织绩效大幅提高组织绩效有所提高组织绩效下降组织绩效无明显变化努力方向与组织目标的一致性员工工作努力程度高低29人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断集团成立一年多的时间里，也在积极开展绩效考核工作，集团总部现行的考核体系如下：考核内容考核办法权重结果运用普通员工资料来源：内部资料分析主要考评工作效果和工作效率，具体包括：职能作用发挥程度；对集团决策的执行程度对成员单位的服务程度；部门工作作风和公道正派程度由集团总裁、集团副总裁、成员单位主要负责人、部门相互之间进行评分，每个考核主体占有不同的权重集团总裁：30%尚未确定奖惩措施集团副总裁均值：25%成员单位主要负责人均值：25%部门相互评分（含自评）均值：20%事业心和责任感工作业绩管理能力工作态度考核中突出工作业绩内容由集团总裁、集团副总裁、中层干部相互之间、本部门员工分别进行评分，每个考核主体占有不同的权重集团总裁：30%对优秀者（超过16分者）进行表扬或奖励；对于不及格者（低于10分者）由分管领导进行谈话，给予告诫，连续两年被告诫者，予以交流、离岗培训或辞退集团副总裁均值：20%中层干部相互评议（含自己评）均值：20%本部门员工评议均值：30%事业心和责任感工作业绩专业素质工作态度考核中突出工作业绩内容由集团领导、集团分管副总裁、部门领导、部门员工相互之间分别进行评分，每个考核主体占有不同的权重集团领导均值：20%对优秀者（超过16分者）进行表扬或奖励；对于不及格者（低于10分者）由分管领导进行谈话，给予告诫，连续两年被告诫者，予以交流、离岗培训或辞退集团分管副总裁：25%部门领导评分均值：35%部门员工相互评议均值：20%中层干部总部各部门30人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断目前集团总部考核未与集团总部年度工作计划挂钩，这使得考核体系目标缺失，难以达到考核的根本目的集团总部目前采用的考核体系，缺少对组织目标的关注，而更多的将考核的目的定位于对人的评价——集团总部目前采用的考核体系，从考核内容来看，更多关注的是对部门和对人的评价，而不是绩效考核是否能保证组织目标的实现，这根源自考核体系目标的设立未以组织计划为基础；因为缺少对组织目标的关注，没有将组织计划分解演变成对人的业绩要求，这也是集团总部目前考核内容中只有考核维度，但没有考核指标的原因之一；后果：缺少以计划为引导的考核体系目标，使得绩效考核结果单纯的演变成对部门和人的评价，而考核最重要的目的——保证组织目标的实现——被忽视了，考核工作的根本目的难以被实现。集团年度经营计划……年度财务计划年度各项业务计划各子公司年度经营计划考核体系的目标设立以实现组织计划为基础，绩效考核要能保证组织计划的实现——战略目标的实施必然通过组织的管理体系以计划的形式落实到每个部门、每个人的头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标；计划分解为每个员工的日常工作，同时形成了对工作目标、质量、进度等方面的要求，这些要求将归结为考核指标，作为考核评价、以及后续的奖惩手段的出发点。集团发展战略集团总部年度工作计划……年度人力资源计划年度财务计划年度投资计划对集团总部各部门、人员的考核指标对子公司的各项考核指标绩效考核的最终目的是保证组织目标的实现集团总部考核现状31人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断现行的考核内容中，虽然明确了考核维度，但却没有制定相应的考核指标，这将导致打分更多的是凭主观印象考核维度是针对考核对象在考核时的不同角度、不同方面。每个考核维度由不同的测评指标组成，这些测评指标（也简称作考核指标）是对考核维度的具体体现。对于职能部门及职能人员，其工作本身具有难以量化的特点，因此明确考核指标、提出定量考核指标对客观、公正评价员工工作业绩及能力等十分必要。现状——在考评表中只给出了对部门的综合评分标准：非常满意、比较满意、可接受、不够满意、非常不满意。对每个分数段只给出了综合的定性的描述，没有提出具体指标，更没有定量的考核指标。总部各部门总部中层干部及员工现状——在考评表中只给出了对人员在四个考核维度；在每个考核维度没有进行定性的描述，也没有提出具体指标，更没有定量的考核指标。基本概念——只给出考核维度，却不能提出定量的指标，完全靠考核人的主观印象打分，将大大降低的客观性和公平性，难以真实评价部门或员工的真实工作业绩；考核指标不明确，其实是对部门工作描述处于模糊状态，这样使得考核人在考核时往往是在凭借对该部门或该员工的综合主观印象打分，而对于其哪项业绩突出、哪项业绩需要改进无法明确。考核时缺乏考核指标的后果——32人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断现行考核方式采用多头考核主体、全面评价的方式，使得考核容易变成人缘考核（一）下级对上级全面考核——一个有效运行的组织，为了保证组织任务能够顺利执行，通常更多强调的是上级对下级的行政或业务的指挥权和领导权，从而在考核中也相应强调上级对下级的指挥权和领导权，而不是部门内的人际关系处理；因此，在考核中一般不需要由下级对直接上级进行工作业绩、工作态度等的评价，而只需要强调下级对直接上级的管理绩效的评价，且权重一般较小。下级对上级全面考核的后果：因下级的考核使得上级在工作任务的分配和下达上受到制约，上级的领导权威难以树立；部门负责人要不处于和稀泥的状态，要不就处于工作无法分配而独自完成的境地，无法保证组织目标的实现。在对总部所有员工考核时，最了解其工作业绩情况的一般均为直接上级，因此，其具备对直接下属人员工作业绩评价进行全面客观评价的条件；但在目前的考核中，下级对上级、其他部门人员对被考核人（所有中层互考）、部门内同级人员之间也进行全面评价。现有考核方式中的弊病分析——现状及问题——上级可能产生的顾虑——部门工作如何分配？工作任务如何下达？是否真实对员工进行考核？人际关系比工作任务更重要？……下级对直接上级进行全面考核，且权重占到30%（一）33人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断现行考核方式采用多头考核主体、全面评价的方式，使得考核容易变成人缘考核（二）部门内人员互相进行全面考核——部门工作是部门员工协作的结果，部门内员工进行互相考核，当客观进行打分时，往往引起部门内部的协作气氛被破坏，因此在考核时，往往更多的人选择全部均为高分的做法，考核就失去了意义；因此，通常部门内人员之间只需要互相进行工作能力评价即可，且该评价一般只作为员工培养、干部选拔的基础资料供领导参考，而不与短期的物质激励挂钩。其他部门人员对被考核人全面考核的后果：考核结果的客观性被扭曲，无法真实评价员工的真实业绩和能力。现有考核方式中的弊病分析——现状及问题——考核人员可能产生的想法——我和他关系不错，就给他打高分吧；我给他低分，他也会给我低分，不如大家都高分，不用为了这个伤和气；部门就我一个人，当然要打高分了；……部门内人员互相进行全面考核，且权重占到20%考核人员可能产生的想法——我并不了解他的工作业绩到底如何；这个人和我的私人关系不错，打分可以高一点；他在工作中经常驳回我的申请，打分得低一点；……其他部门人员对被考核人员进行全面考核，且权重占到20%（二）（三）其他部门人员对被考核人（即所有中层干部互评价）全面考核——其他部门人员通常无法了解其他部门的工作业绩情况，因此即使对其他部门人员进行业绩评价，也往往是凭借主观印象，或者是根据私人关系好坏进行打分，使得该项考核内容基本失真；相关部门人员通常只需要对被考核人员的工作态度、配合情况等周边绩效进行评价即可。其他部门人员对被考核人全面考核的后果：考核结果的客观性被扭曲；部门人员为了得到高的考核分数，更多的去建立私人友好关系，而在开展部门间工作时放弃某些必须坚持的工作原则。34人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断定性考核内容影响下得出的考核分数，不进行强制性排序，很难运用考核结果奖优罚劣现状及问题——考核内容均为定性描述，难有量化指标在《新华锦集团总部职能部门及员工考评暂行办法》中，考评结果运用为：“……对考评优秀的中层干部和员工（考评分数超过16分）进行表扬或奖励；对考评不及格的中层干部和员工（考评分数低于10分）由分管领导进行谈话，给予告诫……”资料来源：内部资料分析但在实际考核的统计结果显示，目前集团总部没有考核分数低于10分的人员，比例为0；而高于16分的人员则为29人，比例占到全部考核人员（40人）的72.5%。这个考核结果并不意味着组织中没有不胜任的员工，也不意味着组织中优秀者可以占到72.5%。因此，在这样的情况下，集团总部难以开展真正意义上的奖优罚劣。考核人在考核中难免带有主观色彩进行评价考核结果很难具备客观性考核结果难以运用到奖优罚劣通常，因为职能部门工作难以量化的特点，考核指标相应也难以量化，考核结果均需进行强制排序，同时需要确定优秀和不合格的比例，以降低主观因素对考核结果的负面影响。35人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断目前的考核结果未与薪酬与奖惩挂钩，这将使得考核的重要性淡化缺乏健全的考核制度及量化的考核标准，难以达到准确的评价结果。评价结果未与薪酬与奖罚挂钩。干好干坏都一样，工作积极性下降，工作业绩下降。有无考核基本都一样，只有放松考核或将考核停止。对于员工，考核结果与薪酬、奖金等指标不挂钩，干好干坏一个样，存在明显激励不足；考核与奖惩不挂钩，难以营造组织内奋发向上、优胜劣汰的氛围；考核与激励联系小，无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。恶性循环由于集团总部是第一年实行考核，目前尚未出台考核奖惩办法。考核结果需要与薪酬及奖惩挂钩——现状——36人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断考核结果需要反馈至被考核人员，以促进其工作改进考核结果需要反馈至被考核人，这是考核工作的重要环节之一——把考核结果及时而准确的反馈给员工，使其明确自己阶段工作的缺陷以及组织对自己的期望和要求，为员工的努力和改进指明方向，同时可以激发员工的上进心和工作积极性，进而提高企业的整体绩效指向可控制的行为反馈不针对人反馈指向具体目标反馈的三原则反馈模型上级对我的期望和要求是什么上级信息交流过滤下级考核反馈最好采用单独面谈反馈的办法，面谈反馈的主要目的:了解上级对自己工作绩效的看法，就一些具体问题或自己的想法与上级交流；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。现状——目前集团总部还未开展考核反馈工作，这是在下一步完善绩效考核管理所需要开展的重要工作之一。对下级的期望和要求是什么交流的正确态度现在我正在做的事情现在下级正在做的事情信息交流的不明确程度37人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断人力资源管理概述目录人力资源规划招聘培训与发展薪酬管理绩效考核38人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断集团成立之初，新华锦集团总部实行单一职务等级工资制，以适应当时的具体情况集团总部现有的薪酬情况——薪酬水平在青岛地区处于较高水平；基本薪酬结构为：由工资及各项应扣项目构成；按照管理职务等级确定个人工资总额，共分为总裁、书记、副总裁、总裁助理、部长、副部长、科长、科员7个职务等级，以科长级别为基准，按一定的系数确定各等级人员的工资总额；薪酬制定的依据是个人的职务等级，每一职务等级人员的薪酬总额相同，在每一职务等级内部不划分档次；薪酬数额不与部门或个人绩效考核挂钩。分析——集团总部的薪酬结构为单一职务等级工资制，这是集团总部在成立之时，为适应当时具体情况而制定的工资制度；但这种单一职务等级工资制将很快就不能适应集团总部发展的需要，甚至将成为集团总部业务发展的桎梏，薪酬体系的改革也将成为下一步改革的重点之一。39人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断单一职务等级工资制以职务等级为唯一建立标准来制定工资数额，而未考虑到同一职务中不同岗位工作的差异性工作基本为程序化工作还是本身就是创新和开拓的？决策可能带给组织的风险是否完全一样？获得所需专业技能的难度是否一样？人际关系比工作任务更重要？个人工作成果给组织带来正面影响（如收入提高等）的持续时间是否一样？……同一职务等级但不同岗位的工作可能存在的差异现状——工资数额决定标准为——员工的职务等级；在工资设计中，没有考虑岗位工作差异的因素。问题及分析——集团总部刚成立的过程中，由于目前的薪酬总额与外部相比处于较高的水平，因此在目前掩盖了在薪酬待遇上实际存在的内部不公平的问题；但随着集团战略事实、业务发展，员工将很快认识到岗位工作之间的差异但这种差异却没有通过报酬体现，从而产生内部不公平，这种内部不公平将会极大的影响人员的工作积极性；这将导致大家都拥挤向技能相对简单、对人的要求相对低、承担责任相对小、工作创造性相对低的岗位上去，而集团发展所需要的新业务、难度相对大、责任风险相对大的工作则无人愿意承担。40人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断目前大部分的总部员工认可按岗位的重要性和对企业的贡献大小取酬，这将成为下一步薪酬体系改革的重点之一按照岗位的重要性和对企业的贡献来确定薪酬系统为绝大多数员工所支持。薪酬体系应该与员工的价值观相结合，这样可以加强员工对薪酬体系的认同感和满意度，薪酬的激励效果能够更好的体现。人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报偿的一个主要决定因素。组织根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素（例如工作环境），予以支付报酬。每个岗位都对在不同角度对组织有不同的贡献，这种贡献体现为岗位的价值，岗位价值是通过对该岗位人员的薪酬来体现的。因此，对从事不同岗位工作的人员，其获取的薪酬也有所不同。岗位价值通常需要通过岗位评估来确定。问：如果根据岗位的重要性和对企业的贡献进一步拉开收入差距，您的看法是？41人力资源管理案例方案之某集团战略咨询报告管理诊断在缺乏考核的情况下