价值千金-销售与客户沟通的短信james

价值千金销售与客户沟通的短信james不明确重点的职员，每天看上去专门忙碌，却没有上司想要的结果。只有“结果”，才能体现公司与职员之间差不多的价值交换关系；关于一件情况没有“结果”的讲明，才是借口。完成了“结果”才能收成成功，完成了“任务”只能收成借口。聘请一个职员进来的时候，第一要跟那个职员算一笔账：你提供的结果是否能值你拿到的薪水。企业不需要职员完成任务，企业需要职员完成的是结果，只有完成了结果，才是对企业有价值的奉献。企业与职员本质上是一种交换关系什么缘故我们绝大多数的人不是执行型人才？因为当我们以为我们在执行的时候，事实上是在完成任务。因为任务是一个执行假象，因为你没有结果！什么是底线？确实是做不到这一点，就会死！而做商人的底线是，你必须明白得客户之因此给你钞票，是因为你做事的结果！集体群发30号你每天的结果累加，也确实是你的人一辈子价值，这完全把握在你的手中！发给了昊天两位高管12.26心态制造行动，行动制造结果，这确实是商业的心态！在行动前，不是考虑能不能成功，而是下定决心、即使失败也要行动！面对你想要的结果，付出行动，坚守信念，勇敢面对，永不舍弃！群发1号没有结果的努力，是无用功；没有结果，意味着我们将回到起点，一切从零开始——我们靠结果生存！执行确实是要结果，一个差的结果也比没有结果强——0.1永久大于0！中视联媒30号在解决咨询题的程序上，先从最紧迫、最重要的情况开始。一开始就全抓，反而解决不行。记住，重点只有一个！群发3号当情况都做完了，你有一千、一万个理由都不重要，重要的是那个情况的结果是什么！“心态归零”，这是我们做事的底线，也是我们做事的差不多原则！在成功者的字典里，永久没有“最好”，只有“更好”！---7月7号群发凡是有打算的就一定要有结果，因此，请始终锁定你肩上的责任！如果没有结果，那么所有的理由都没有价值，因为执行的目的要的确实是结果！做不行人，做不行事，不是聪慧不够，而是笨得不够完全。辛辛劳累总白忙，领导职员两迷茫。不是企业难兴盛，没有结果怎做强？--7月9号群发商业人格部份给叶总发9，10，1在经营企业的道路上，我们正在经历一场演变，正在从依靠人格的“小农商人“，走向拥有独立人格的职业商人。只有在独立的商业人格基础上，我们才能完成文化层面的升华。一个伟大的民族，一定是那些持续使她的民众变得更加理性的民族。一家伟大的公司，一定是那些持续把公司职员变得更有威严，更有独立人格的公司。--群发12月16群发重点客户。以人为本，在公司建立起对商业规律和差不多原则“信以为真”的文化，是中国企业“突破”小农意识的起点和归宿。我们的企业目前存在的许多咨询题，表面上看是某种领导方式的咨询题，事实上大多与我们脑子中的小农意识有关。08-11-12给孙总承担责任是所有执行的起点与归宿，一个有执行能力的人，确实是一个对自己有责任感的人.—西单8月15号承担责任是所有执行的起点与归宿，一个有执行能力的人，确实是一个对自己有责任感的人.摩托罗拉以人为本的核心又是什么呢？讲来又是众所周知，专门简单的道理：遵守职业及商业道德是摩托罗拉工作标准中最差不多的一条，再好的领导，再好的经理，再好的职员，不遵守职业及商业道德，就不合格。--7月9号西方的现代商业文化是产生于希腊、罗马城邦商业经济，以契约、法制为前提，而中国的商业文化则产生于春播秋收的农耕经济，以均贫富为制约；契约、法制产生的结果是商业的独立和私有财产的爱护，而道德制约的伦理诉求却导致了私人财宝积存的不合理性以及天生依附政府（帝王将相）的非独立性格。--群发7月16号植根于西方商业文化的现代企业制度的要素要紧有：第一，私有财产神圣不可侵犯；第二，契约为前提的法制操作机制；第三，机会均等的市场原则。其中第三点“机会均等原则”对中国企业家来讲是死穴，是几乎不可逾越的鸿沟。--群发7月28号求却导致了私人财宝积存的不合理性以及天生依附政府（帝王将相）的非独立性格。企业不是家，职员也不是儿童，企业家的保姆心态与职员的儿童心态，是中国企业执行力的头号大敌.中国优秀企业的连续，将取决于总裁是不是能摆脱感情的束缚——来自于元老与得力干将的感情束缚！--群发8月13号但凡成功的人，他们只有一个共同的特点，那确实是对自己负责任！对结果负责任的人，确实是对自己负责任的人！什么是真正的企业家中国目前几乎所有优秀的企业家或富豪差不多上明白“竞争谋略”和“政治”的“市场政治家”，但我们更需要明白“制度”和“文化”的“战略治理家”。--群发8月15号关于相当一批中国优秀企业家来讲，企业并不是他的生命价值，只只是是向政治或社会要地位的工具。我们随处可见某些企业家的名片上，依旧政协委员或其它什么官职。因此我们也不讳言更多的企业家，是把企业当成“体现自我生命价值和生存哲学”来做的，但咨询题是，那是什么生命价值，那又是什么生存哲学？--群发8月18号我们目前的现状是，在战略上，中国最优秀的一批企业仍旧热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上，我们看到的是，优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些成功背后我们几乎看不到太多能够复制或学习的体会模式。--群发8月22号因此，中国大多数优秀企业，所面临的事实上是一个战略与执行的双重逆境。因此，这些逆境专门大程度与我们的环境有关，打算与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力，而中国经济连续的高速增长，使我们的企业适应于捕捉机会，适应于谋取专门资源“做大做强”。--中视联媒8月15号谁有能力制造一种文化，这种文化能够支撑一家公司历经九十年而不改初衷，如此的公司就能够称之为伟大的公司，如此的人就能够称之为伟大的企业家。群发客户人事实上最难战胜的是自己，企业也一样。--中视联媒8月18号我们不太相信那些在“政治”和“经济”之间左右逢源的成功者，能够随着企业做大，自然地过渡到“制度化与职业化”，最终的结果可能正好相反。优秀企业的文化基因在创始人那儿差不多注定。--中视联媒8月22号十分遗憾的是，中国的第一代企业家中，由于大多是在“市场”与“打算”双轨制下打拚出来的，他们留下来的就更多是一分江山与许多不可复制的“谋略”，这就使得企业的连续满了许多的变数。--12-3，群发什么缘故有些企业家能够治理上万人，而另一些企业家只能治理一百人？关键还在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信任的是自己的权威和亲信，认为职员只有在监督和压力下才会努力工作，而相信不人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会制造职员对企业的忠诚。--12-4群发目前许多总裁的失误专门大程度上源自于对自我定位的失误，同时我觉得许多理论书籍在不同程度的误导着今天的总裁。道理专门简单，是时势造英雄，而不是英雄造时势，一个企业家之因此能够制造出商业奇迹，个人才能因此重要，但更重要的是那个时代提供了潜在的需求。--12-8群发企业家如果不能跳出自己的企业看自己，是不可能对自己有一个清晰的定位的。跳出来的目的是要让自己明白得，你只有解决时代性的难题，你才可能成为时代性的优秀企业家。一个人能够成就一个企业，也就能毁灭一个企业！--12-10群发企业家们必须把企业建成正规化治理或者规范化经营的连续增长企业，而不是凭运气或凭个人英雄气概经营的短命企业！2月25发摩托罗拉公司是一个上市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依旧享有足够的操纵，高尔文祖孙三代差不多上摩托罗拉的CEO，由此可见不管摩托罗拉成与败，一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想咨询的是，“高尔文精神”是什么？“高尔文精神”确实是：以人为本的连续增长动力。以人为本的连续增长动力，讲的多么平淡无奇，却又包含着深刻的长胜不衰的企业经营之道。--12-11群发不透亮、黑箱操作是帝王权谋术的重要特点，相伴的必定是个人崇拜、特权崇拜、语录式治理，等等。帝王的权术思想同机会均等、法制精神是不相容的。在改革开放的今天，中国企业家们期待着社会进一步的法制化、民主化，殊不知最大的障碍是自己头脑里的帝王权谋思想。--12-12群发战略解决的是思想一致、步调一致的咨询题能够减少企业运营成本！做战略对企业来讲是投资小、见效极大的行为。经营企业本质咨询题在于回答如何能做到连续进展？企业家经营企业最全然的咨询题在于回答今天改日后天的钞票从哪来.–12-15群发如果一个企业家不能在企业里面用一句话终止争辩的时候，这家企业往往是黑白不分的；如果一家企业不能实现黑白分明，那么这家企业的职员就需要去揣摩。作为总裁，你所有的行为无非差不多上在告诉你的职员，什么是对的、什么是错的。黑白分明是需要代价的：如果你不敢为了原则干掉那些表面上专门能干的人，如果你不去打击他们的话，反过来你就在打击那些情愿为企业真正牺牲的职员。你不要相信那些信誓旦旦的人，也不要相信那些人向你表示的衷心，因为没有利益冲突的时候，是没有原则可言的。什么是文化？确实是黑和白是清晰的——老总在的时候是如此，老总不在的时候也是如此。20081222发送全体谁有能力制造一种文化，这种文化能够支撑一家公司历经九十年而不改初衷，如此的公司就能够称之为伟大的公司，如此的人就能够称之为伟大的企业家。没有文化不可耻，可耻的是不去致力于建立如此一种文化：让你的职员入职2-3天内就清晰什么是对的、什么是错的，什么是鼓舞的、什么是坚决打击的。不死才是硬道理，总裁的使命确实是迫使职员进化以后的核心治理层和职员全部将是独生子女，如果你不能领导他们，你就必定被他们剔除！要想真正领导独生子女，必须回答他们真正想要的是什么.不管你喜爱也好，不喜爱也好，当崇尚自我意识的独生子女成为社会主流的时候，要么你适应他们，要么你被他们剔除.如何领导独生子女职员？先把职员的成长放在首位，然后把企业的成长建立在职员的成长上；关心职员成长之后就要要求职员回报：不管你多么优秀、不管你多么有才华，你必须给公司回报，因为公司是靠价值和结果支撑的.关于总裁来讲，如果你感受到依靠谁，这时候你如何办？要么干掉他，要么培养接班人来替代他。如果你过份依靠于某个人，你就一定会为那个人破坏制度.关于总裁来讲，假设某个能人走了，导致你的企业崩溃了谁应该负责任？答案是你自己.中高层人才储备两大措施：建立人才渠道比聘请人才更重要，建立培养人才制度，比选拔人才更重要.2009年1月5日群发总裁IBM储备人才的长板凳打算：如果你不培养好接班人，我就不擢升你.谁是跟你走得远的人？远景和核心价值观跟你一致的人。关于那些业绩临时不那么好的中高层，只要理念相同，不行的还能够给一次机会.我们衡量中高层在企业里的价值，标准是他能否让新职员跟着总裁走.关于总裁来讲，中高层支不支持你不重要，关键是新职员是否认同你专门重要.关于总裁来讲，如果中高层支持你，新进来的职员不支持你，你就一定错了.改造人是最蠢的治理方法，总裁永久不要妄图去改造人.如果没有明确的企业远景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力而构筑的核心竞争力，那么，某个人的技术权威优势，产品技术上的优势与品牌上的优势，甚至政府支持上的优势，都一钞票不值。企业文化的底线是核心价值观，这就使你的企业文化是基于造就一个伟大的企业，而不是对个人的神化。销售讲服短信介绍锡恩英才的培训北京锡恩英才是国内顶尖的团队执行力专业培训公司。从个人成功学向组织成功学的转变，锡恩英才开启中国第二代培训------团队执行力训练营。锡恩培训的口号是：把“羊”变成“狼”。锡恩英才关心你从提升个人执行力，向提升组织执行力的转变！锡恩英才差不多从单纯的讲授知识，向咨询式实战训练的转变！锡恩英才关心偿从培训机构为你做，向企业自己做培训的转变！锡恩英才关心你从学习型组织时期，向执行型组织时期的转变！锡恩英才团队执行力8大系列经典专题：《商业人格》、《请给我结果》、《客户价值》、《执行人才三大标准》、《执行的48字真经》、《4R制度执行力》、《高层执行力》和《中层执行力》。与锡恩共建执行学校，锡恩将为你“提供培训打算、提供培训大纲、提供现场辅导、提供教官培训、提供操作工具”。光盘自学+锡恩辅导+自我培训=锡恩执行学校。只花三万八，执行学校搬回家。购买执行学校，你没有培训体系，锡恩英才关心你建立执行力培训体系；锡恩英才是国内第一家以“组织成功”为培训目的专业培训公司，以讲师团队，训练企业团队，成为全新的团队执行力培训模式，被业内称为“第二代培训”。锡恩培训，成功地将“个人成功学”，转化为“组织成功学”，以提升团队执行能力，来提升企业的组织竞争力。锡恩培训也为全面提升治理水平的企业，预备了其它治理课程，提出了《全年治理培训打算》。《团队执行力训练营》、《执行学校》、《企业执行力实战训练项目》、《企业全年内训打算》和《锡恩总裁特训班》是锡恩培训五大经典课程，其中《执行学校》和《企业执行力实战训练项目》是咨询式的培训项目。锡恩培训能够得到企业的欢迎，是因为锡恩持续地打造自己的核心能力，讲执行，做执行，确实是锡恩的信条：我们讲的确实是我们做的，我们做的确实是我们讲的。锡恩人把自己讲的，变成自己做的，做过成功了，就再与客户做一遍，这确实是锡恩与众不同的地点。锡恩的培训，不是传统意义上讲课过程，而是与客户共同体验，共同成长的过程。你的企业应当做团队执行力培训了如果你年初的战略或打算到了年底经常“泡汤”，就应当做执行力的培训了。如果你的制度早就有了，但是执行的专门差，就应当做执行力的培训了。如果你的职员讲话从来不较真儿，总是“差不多”，就应当做执行力的培训了。如果你的职员自己没做好，却总是埋怨不人，就应当做执行力的培训了。如果你的职员领导在一个样？领导不在一个样，就应当做执行力的培训了。如果你的职员总是在内部攀比，觉得内心不平稳，就应当做执行力的培训了。如果你的职员团队合作中显现了咨询题，先把自己摘个干洁净净，就应当做执行力的培训了。如果你的职员决定了的情况不执行，还总是争辩个不休，就应当做执行力的培训了。如果你的职员自己不去做，总是想依靠不人去完成，就应当做执行力的培训了。如果你的职员凡事让不人去摧，而不能主动去执行，就应当做执行力的培训了。如果你的职员遇事总是先讲面子，而不讲原则，就应当做执行力的培训了。如果你的职员不是坚持制度，而看不人脸色行事，就应当做执行力的培训了。如果你的职员任务都完成了，领导依旧不中意，就应当做执行力的培训了。如果你的职员每天下班的时候，总感受一无所获，就应当做执行力的培训了。如果你的职员辛辛劳累大半年，业绩评估却是一样般，就应当做执行力的培训了。如果你的职员做事无结果，借口一大堆，就应当做执行力的培训了。如果你的职员总是在摸索，确实是没行动，就应当做执行力的培训了。如果你的职员有苦劳、有疲劳，确实是没功劳，就应当做执行力的培训了。如果你的职员每天专门忙，然而不明白结果应该给谁，就应当做执行力的培训了。如果你的团队内部互相推诿责任、互相扯皮，就应当做执行力的培训了。如果你的团队内部总是争辩不休，而不明白应该由谁来评判对错？就应当做执行力的培训了。如果你的职员自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？就应当做执行力的培训了。如果你的职员想成长，然而缺少方法？就应当做执行力的培训了。如果你想让不同的性格、不同的价值观、不同的经历的职员，都能成为优秀的执行人才，就应当做执行力的培训了。如果你的团队工作初期有激情，长期重复后却失去活力，工作遇到一些困难就舍弃，就应当做执行力的培训了。如果你的团队付出十倍的努力，却获得十分之一的业绩，就应当做执行力的培训了。如果你的团队公司有制度、执行有规则、坚持两三天、“规则”自然变。就应当做执行力的培训了。如果你的团队职员小聪慧太多，总在想捷径偷工减料，不能认真执行，就应当做执行力的培训了。如果你的团队做事没决心，大会小会重复开，工作确实是不动弹，就应当做执行力的培训了。如果你的团队过度追求完美，天天盲目创新，方法专门好，速度太慢，结果太少，就应当做执行力的培训了。如果你的团队理由总比结果多、借口总比业绩多，就应当做执行力的培训了。如果你的团队创业时激情澎湃，成功之后却显现了无能，就应当做执行力的培训了。不敬畏客户，客户意识淡漠，就应当做执行力的培训了。如果你的企业依旧有客户投诉，就应当做执行力的培训了。如果你的团队不把客户当成衣领父母，没有感恩之心，就应当做执行力的培训了。如果你的团队不明白自己的钞票是从客户那儿来的，就应当做执行力的培训了。如果你的团队做一切的结果，不明白最终是客户讲了算，就应当做执行力的培训了。你每天都感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁，就应当做执行力的培训了。队伍有了几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增，就应当做执行力的培训了。如果你应当更多地摸索战略，却每天被迫琐事缠身，就应当做执行力的培训了。如果你的企业财宝增加了，却突然感到缺少了灵魂，就应当做执行力的培训了。如果你总是苦口婆心地劝讲，却专门少大刀阔斧地换人，就应当做执行力的培训了。客户总是流失，而我们却束手无策，就应当做执行力的培训了。如果你主张“人性化治理”，却没有换来职员的自觉性，就应当做执行力的培训了。如果你的团队曾经是狼性十足的团队，现在却成了“羊群”，就应当做执行力的培训了。你的培训太贵，我们买不起锡恩英才认为，培训需要花专门多钞票，不培训花的钞票更多，不同的是，前者是投资，后者是白费。锡恩英才认为，职员的执行力不是能够用钞票买来的，而是靠长期训练得到的，锡恩英才所能做的，确实是关心你连续训练；执行力培训不是上课，而是训练，训练的唯独好处是，职员在参与中有深刻体会，请老师和请教训的钞票，是不一样的；执行力培训本身确实是治理手段，因为治理确实是从精神变成物质的过程，培训为职员送去强大的团队精神，而精神是无法用钞票去衡量的；培训不是可有可无的东西，跨国公司的培训打算，是总裁打算的重中之重，因为优秀的商人者明白，在所有的生意中，培训的投资回报率是最高的。锡恩英才认为，执行力训练是个机制，一个优胜劣汰的一个机制，一个赛马机制，谁不做结果，训练中一目了然，为建立一个机制去投资专门值得！没有价值观的一致，就没有超强的执行团队，锡恩培训的目的之一确实是统一团队的思想，为公司战略而奋斗！价值观是总裁创业精神的提炼，锡恩的训练能够关心总裁与团队重归创业价值观，让团队找回创业时的激情。执行力培训，确实是用第三方的力量去讲总裁要讲的事，从那个意义上讲，培训费有时确实是代言费，总裁有多贵，培训有多贵。中国企业家是世界是最精明的商人，然而只有一点不精明，他们肯在硬件上投资上亿元，也不情愿在职员成长上投一分钞票。如果你的职员少，培训的时候，叫上你的代理商、合作伙伴、你的供应商，甚至能够让他们出点钞票，如此既关心他们成长了，他们专门快乐，您又节约了费用，双赢！最近专门忙，没有时刻培训什么是有治理水平的企业家，确实是24小时之内下属请示的电话少于10个，否则就讲明你的治理水平不高，根源是下属执行力咨询题太大；不的培训能够忙时候不做，例如战略，要静下心来，才会出结果；然而执行力培训正好相反，越是忙的时候，越是要培训执行力，因为没有繁忙业务，学了之后就不能赶忙执行进来。什么缘故您专门忙，因为老总在忙副总的事，副总在忙部门经理的事，部门经理在忙主管的事，主管在忙职员的事，职员反到没有事儿！这确实是中国企业执行力的现状。做生意，有赚，也有赔，有今天，不一定有改日，然而做企业却不同，企业要的是连续地赚钞票，是基业长青，而基业长青的隐秘就要有一支执行的狼性团队。企业挣钞票是结果，背后的缘故是核心竞争力，那个能力对外是战略上的“客户价值”，对内部是实现客户价值的“团队执行力”！你所获得的利润与你的治理能力不对等的时候，这就叫治理泡沫，不要相信机会型的成功是必定，而要相信团队执行力才是连续成功的缘故。如果专门忙没有时刻培训，讲明你的培训没有打算性，让我们一起制定一个培训打算吗？我们是专门专业的培训设计专家，提早是要到你那儿调研诊断，欢迎吗？战略短信所谓战略确实是回答如此一个差不多咨询题:什么缘故有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？目前中国大部分企业的成功大差不多上企业家精神的成功，专门是在改革时期的前十年，专门多人确实是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新或者聪慧才智的胜利。企业是要挣钞票的，如果不挣钞票企业就没方法存在。然而从战略的角度看，你今天挣多少钞票在战略上并不是企业经营的全部，因为你挣的钞票只有在你以后的目标背景下才有意义，就企业连续而言，今天垮台和改日垮台意义有什么两样？企业家经营企业最全然的咨询题在于回答是你今天、改日、后天的钞票从哪里来？不是讲今天猛挣了几十个亿，明后天就完蛋了。而这恰好确实是一批中国企业的写照，例如三株，秦池，爱多等等，关于这批企业来讲，他们成功的缘故正好确实是他们失败的缘故：过分信任和追求短期的市场利润或战术利润。企业要想连续进展，必须明白的4个咨询题：凭什么凝聚人心？凭什么指导自己的业务进展？凭什么猎取竞争优势？凭什么扩张业务？GE多元化成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务治理制度系统以及杰出的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的咨询题，因此大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。多元化本质上是对人类能力有限性.的一个挑战，专业化是普遍，是一样，多元化是专门。专门的道路只有那些具有优异制度结构与专门才能的企业才能做到，在万科进入高速增长期，规划进展前景，面对令人心动的跳跃数.字时千万不要不记得企业的核心竞争力是人，是职员，是股东，是消费者，不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们，他们才是万科基业长青的基石。低价策略只只是是沃尔玛成功的表象，它的背后是杰出的物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力—核心.竞争力，沃尔玛之因此能够连续增长并成为500强企业的老大，全然缘故在于它所有的竞争战略差不多上基于核心竞争力而建立的.如果要用一句话把“战略”讲清晰，我觉得战略确实是“道理”。道理是什么？“道”是道路，是选择，人们能够选择不同的道路。“理”是规律，是走路要遵循的方向，是只能发觉而不能制造的铁律。如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争，平等交易如此一个差不多的市场规律基础上，那么，不管它赚了多少钞票，不管它规模有多大，都不是战略意义上的成功。一个企业用来凝聚人心的东西要紧有三个：远景，核心价值观和战略目标。在企业的战略目标选择与制定上，中国许多企业家摆脱不了“暴富心态”。暴富心态的自然表现确实是相信看得见，不相信看不见的，例如花多少钞票购买技术、设备等来迅速壮大规模，没咨询题。但花时刻精力来研究产业的规律，来对一个产业的价值链进行分析，就凤毛麟角了。几乎所有的世界级公司，都拥有自己专门的进展战略或运营模式。数字化战略是三星电子高速成长的隐秘，戴尔是直销模式的发扬光大者，诺基亚是高科技产品消费化的表率。将战略目标同顾客要求、竞争对手的战略，以及对公司强项和弱项的评估联系起来。中国的公司什么缘故热衷于价格战，讲到底是只会从产品层面（价格）上竞争，可不能从价值上竞争。企业连续进展战略从全然上讲，只是是对自然法则和价值公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么？没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业连续的进展和强大，所有的进展和壮大差不多上对规律遵从的结果。什么缘故中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得逆境中的“突破”！低成本并非长久之计，消费者对产品的付费规律仍旧是，对创新的新技术和新产品情愿付高价，而对优质然而雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必定是满盘皆输。中国企业家不缺少创新精神，但创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”和“核心竞争力”并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，这才是真正富于挑战性的关键点。自由竞争的前提是平等，而透亮度又是平等机制能够运作的前提。当我们谈论美国、欧洲或者亚洲的日本、韩国的闻名企业时，我们如数家珍，但回过头来谈论中国的闻名企业时，除了创业者的传奇故事和辉煌而又简单的经营数据外，你专门难进行理性的数据分析，不信你试试看。如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力，导致的崩盘的危机。如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么连续的增长将不可能。对那些身居要职的企业家来讲，最困难的不是学习而是不记得：一个人过去愈成功，要他不记得成功体会愈难。企业家如果不能跳出自己的企业看自己，是不可能对自己有清晰的定位的。你要清晰地明白得，如果你的增长只是行业增长的平均数那么，这种销售量增长与你的连续能力没有什么太大关系。连续的第一要点在于持续获得消费者忠诚的方法渠道，当消费者变化时，你的战略也要变，给予产品的内涵也要变。如果再沿着低成本大规模的"效率路子"走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失连续增长能力高科技公司发觉为用户制造价值的关键点在于提供解决方案，在于如何用设备制造更高商业价值，而不是技术本身。在市场竞争的意义上，以人为本指的是以不人（消费者）为本，而不是以自己为本！业务链本质上确实是要回答：企业如何样才能连续，才能不死！而要做到这点，第一要回答两个咨询题：如果支撑我们目前赢利的业务突然崩溃，我们用什么新业务来支撑我们的生存？如果我们看重的新业务也无法赢利，我们将用什么新业务来支撑我们的生存？核心业务确实是当前为企业提供要紧现金流的业务。核心业务常常还有一些增长的潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。如何长盛？注意对增长业务，种子业务的关注与投资，在赚钞票上，有一句话讲得专门好，风水轮番转，三十年河东，四十年河西，只要足够关注趋势，把握客户价值的变化，就一定有增长爆发的时候！没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划，如果你不明白得并不行好爱护你的核心业务，你就失去了选取增长的资格。所有世界级的公司在强调创业领导的“精神”时，都在强调两点：第一是人性化的公理，例如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，例如戴尔对客户与效率的强调，这两点差不多上超时代的。应当记住一个差不多的道理，当你和其他企业竞争时，事实上是企业围绕客户在“价值制造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（不管是质量依旧价格）的竞争。将核心竞争力建立在把握消费趋势的解决方案上。技术的优势专门容易被对手赶上，技术为客户制造的价值也专门容易被“产品导向”的错误战略所抵消，为用户制造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去制造更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的能力，以及关心客户提升技术使用价值的能力所形成的连续竞争优势才难以被对手仿照或超过。核心竞争力。我们有什么让不人无法仿照。核心竞争力是什么？核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合：第一种是企业的组织能力，第二种是企业对资源要素的使用与和谐能力。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我能够负责地下结论：它专门危险。所谓的核心技术或品牌并不是成功的必备条件，你仍旧能够通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的核心竞争力。企业家只有明白"只做什么（有所为）"或"不做什么（有所不为）"，才能经得起专门关系诱惑，才能明白得老老实实培养核心竞争力。当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：

第一，核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。

第二，核心竞争力是人的能力而不是物或能够继承的资产。

第三，核心竞争力是为客户制造价值的能力而不是相比对手的优势。核心竞争力是组织内部集体学习能力，它在企业内体现为两点：

1.预见性，有预见性地发觉价值链中的“关键成功因素”。

2.实施能力，表现为组织性的使用资源或技术的学习能力或应用能力.对外也体现为两点：

1.能够为客户制造价值。

2.这种能力的发挥能够使对手持续地丧失竞争优势，即不战而屈人之兵。所谓“不战而屈人之兵”确实是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，当任何对手面对这种模式时都会发觉，如果发动进攻除了失败依旧失败，那么惟一的出路确实是转型—开创另一个战场。我们应当清醒地认识到，连续优势的全然源泉在于企业内部，在于你对以后远景的追求，在于你内在的核心价值观，在于你在战略方针下针对目前客户需求与以后产业趋势的适应能力。所谓“不战而屈人之兵”确实是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，当任何对手面对这种模式时都会发觉，如果发动进攻除了失败依旧失败，那么惟一的出路确实是转型—开创另一个战场。战略规划的底线是核心竞争力，这就使你的竞争优势是基于能力而不完全是外在资源。如果我们对那些在市场上连续了几十年的公司作一个长周期的对比研究，会发觉这些公司真正能够连续的优势在于其赢利模式背后的战略选择与支撑能力（核心竞争能力）。核心竞争力的实质是企业为客户制造专门价值的杰出执行力。4R知识中国企业的“四个依靠”和“四个缺乏”缺乏有针对性的经营预算打算，依靠老总的感受打仗而不是依靠脑子打仗。缺乏明确的部门岗位责任与职能分工，依靠老总的感受用人而不是依靠业绩用人。缺乏对经营过程的制度化治理，依靠老总的感受经营而不是依靠科学的治理经营。缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老总的权威与亲情而不是依靠制度和文化凝聚人。治理者只有通过打算和预算，才能将战略规划转化为以后几年内可执行的打算。衡量企业家治理能力的高低不是你在企业的时候你的团队多么努力，而是你不在企业的时候你的职员是否依旧那么勤奋和坚守原则.要使经营打算/预算真正具有操作性，关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施。对关键绩效职责的确定能够关心我们真正明白得企业价值的来源在哪里，从而能够从制造价值动身来界定部门与职员的职责系统。战略是定下来的，工作是做出来的，做出来的事必须用指标来衡量。企业战略是通过权力贯彻下去依旧通过流程贯彻下去，这是判定一个企业是否实现正规化、法制化治理的重要标准。人们可不能做你期望的事，人们只会做你检查的事。执行的关键在于将所有的关注点集中到有关咨询题的事实与数据上。没有有效的业绩跟踪，就不可能建立“以事实为中心”的流程治理模式，企业必将向“以权力为中心”的层级治理模式扭曲。强调职位的分配差距而不是强调这些职位的人对企业价值的奉献，结果是大伙儿都去争“职位”而不是去比奉献。强调考核形式而不是强调用量化的指标来衡量行为，结果花了专门多时刻去评比，但由于考核指标的模糊而导致企业人际关系的紧张。强调对工作结果的考核，而不是强调过程与结果的统一，结果是大伙儿为完成指标而“拼”，这就经常会牺牲过程的质量，而鼓舞了各种短期行为。凡是打算就必须有结果凡是结果就必须要量化凡是量化的就必须完成凡是完不成的就必须有合理的讲明凡是没有合明白得的就必须有惩处4R是一种流程治理，确实是讲，要建立一种让企业像机器一样，能够自动运转的流程，这一过程中，治理者要对自己有一个全新的角色定义：4R模式的治理者既要在流程中，又要超越流程。一个企业的运营最后体现为一套权力系统依旧一套业务系统，体现为权力的驱动依旧体现为利益的驱动，这是中国企业在治理当中，或者是在战略实施当中存在的全然咨询题。也许我们不能去照搬500强的业务治理系统，但如果我们不去建立自己的业务治理系统平台，以为能够超越500强一两百年进展的一些差不多制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。总裁的使命：致力于通过制度、流程与文化建立一个伟大的公司.检察和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，制度能关心职员改正，发挥出职员的最大潜力。治理的动身点是事的顺序，而权术的动身点是人的服从。想得到什么，就检查什么！想更快地得到什么，就把即时的奖励与结果挂钩！做制度是需要技巧的，做制度的核心确实是：千万不要试图向人性发起进攻！一定要随着人性去疏导。当专门多职员都出咨询题的时候，当换了几个人仍旧做错的时候，不要试图去改变人，咨询题出在制度上。授权不存在授多少权的咨询题，只存在你能够监督多少的咨询题！真正有效的治理，是用组织、制度和文化来实现执行的！流程是惟一能够将战略转化为行动的渠道。如果一个企业家总是在破坏自己订出的规则，那么企业的职员也是有责任的，企业家的善变特点与职员的散漫与无原则是相应而生的。与这些英雄的企业家在一起的时刻愈长，职员就可能愈依靠他们，愈迷信他们专门的才能，从而既可能容忍他们破坏规则，也可能迷信他们的伟大制造。中层执行力责任是一只猴子，如果你不明白如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。一旦所有下属的猴子跳到了你的身上，你就要加班加点工作，累得要死。可悲的是，你还沉醉在一种虚荣之中。每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在治理层面上都能够总结为一点：责权益的对等。什么缘故我们做经理的总是累得要死，总是没时刻，可做下属的却总是没事干呢？缘故是我们常常陷入下属“躲避责任”或“回避风险”的阴谋当中。什么缘故那么多下属喜爱凡事都请示你？因为那是一种“回避风险，躲避责任”最好方法。锁定责任，始终让猴子在下属的肩上。凡是打算的就一定要有结果，哪怕是时期性的结果；责任变动时要让放猴子的人清晰：猴子差不多跳到另一个人身上了。职位是责任与权力的统一，没有责任就没有权力，我们之因此能够对一个东西讲同意，是因为我们对它可能显现的错误负责！让职员照管好自己的猴子（责任）。指导职员：以终为始，不当保姆，让职员照管好自己的猴子（责任），尽量地增加你能够支配的自由时刻。完美的细节是靠检查实现的！你只需要在某一个关键点上检查，其他时刻各做各的。治理者指导下属，重要的是提供的那个指导依据是普遍性适用的，如此你就能够关心专门多人。如果你适应于每一件事都具体教，你就带不了多少兵。当主管的永久都要记住一个差不多的定律，这确实是时刻守恒定律：你的时刻与下属的时刻在总量上永久保持一个常量，如果下属占有你的时刻愈多，你的时刻就愈少，你的时刻愈少，你对组织的奉献就愈小。关于领导来讲，你必须永久争取扩大自己自由支配的时刻，只有如此，你才有足够的时刻来关注团队的目标，而不是某个人的目标，关注团队的士气，而不是某个人的士气。关于领导来讲，你要树立一种观念，职员不管大事小事，凡事都咨询你，讲明你是保姆，而不是领导。一个人关于一个职责情愿承担责任，专门大程度上依靠于他对那个职责的明白得。你能够授权所有的工作，但不能授权所有的职责。因此授权的第一要点确实是要找适合的人，不是所有的人都适合养你身上的猴子，授权确实是转移责任，那个人在情愿承担那个责任的时候，意味着他替你承担了一个责任。什么缘故会一竿子插到底？缘故在于一竿子插到底专门有效，但一竿子插到底，就等于在给自己树敌人。一句颂扬的话，阻碍力可长远到一辈子。执行型治理者最重要的品质:让下属觉得自己专门重要如果你想要权力，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超过你假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钞票，但他给你带来的缺失一定超过十万块，你的风险比他大，因此事前的风险的操纵就由你来做，而不是他做。在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去制造和保持一种催化环境，要去为其他人提供能够学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓舞对这种遗产进行再制造。当乘客，能够打瞌睡、看风景；然而，当司机，你的眼睛只能一直盯着前方，绝不能打瞌睡。位置换了，心态也要换！如果下属占有你的时刻越多，你的时刻就越少，你对组织的奉献就越小——你的时刻是永久守恒的，永久做重要而又不紧急的事！我们的眼里只看到碌碌无为的人，我们就碌碌无为。我们的眼里只看到意志坚强的人，我们就意志坚强！善待失败，确实是明白得失败是我们成功路上适应环境最好的机制，痛并欢乐着！我们消灭了失败，也就消灭了成功！当你遇到困难时，当你面对失败时，要想方法爬过去，超越过去，即使撞到它也不要回头！聪慧人总以为自己什么事都能够搞定，而因此常常在关键时刻显现失误！我们之因此做的更好，不是因为我们比不人聪慧，而是比不人更用功，比不人更用心于一点！如果不想做事的话，任何人都能够找一百个，一万个理由出来不做它，那个时候只有一件事能够发生作用，确实是你想不想做！一旦开始执行，速度是第一位的，完美是第二位的！战略确实是要有重点，要抓住要紧矛盾，要明白得舍弃！执行当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我那一个解决方法是最好！——李嘉诚一旦你产生了一个简单的坚决的方法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提炼、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值。——韦尔奇事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容模糊。——张瑞敏有许多的人拥有杰出的聪慧，但只有那些明白得如何执行的人才能获得成功！许多的企业拥有伟大的构想,但只有那些明白得如何执行的公司获得成功。——姜汝祥治理不在“知”，而在于“行”。——彼得•德鲁克登山，最关键的是坚持下去。生活也是如此，专门多情况我们没有再去坚持一下，而成功与失败往往是一念之差！——王石不担忧，只管去做。——诺伊斯人一辈子和球场差不多上舞台，当需要你演出的时候，就应该尽全力。——米卢我是“失败”的头号敌人，因为我从不轻易舍弃任何一件情况与机会，因此也绝可不能被失败打倒。——罗尔夫·斯克尼迪尔治理方面所有重要的创新都来自于实践，而不是理论研究。——彼得·德鲁克三流的点子加一流的执行力，永久比一流的点子加三流的执行力更好。——孙正义成功者与失败者之间的区不，常在于成功者能由错误中获益，并以不同的方式再尝试。——戴尔·卡耐基作为领导人，最好的锤炼方法是失败。没有什么比经历失败更能锤炼人了。——肯·塞福如果你咨询一个善于溜冰的人如何样获得成功时，他会告诉你：“跌倒了，爬起来。”这确实是成功。——牛顿本来无望的事，大胆尝试，往往能成功。——莎士比亚一个人失败的最大缘故，确实是关于自己的能力永久不敢充分的信任，甚至自己认为必将失败无疑。——富兰克林成功是结果，而不是目的。——福楼拜许多人的失败，差不多上失败于做情况不完全，往往做到离成功只差一步就停下来。——莎士比亚人一辈子求胜的要领，只有那些失败过的人才了若指掌。——威·柯林斯我要紧关怀的，不是你是不是失败了，而是你对失败是不是情愿。——林肯行动不一定带来欢乐，但没有行动则确信没有欢乐。——迪斯累利讲一尺不如行一寸。——弥尔顿言必信，行必果，使言行之合，犹含符节也，无言而不行也。——墨子纸上得来终觉浅，须知此事要躬行。——陆游由于过分审慎，人们关于时机就会重视不够，就会坐失良机；同时由于反复考虑，人们往往会失掉考虑的结果。——卢梭关于那些有自信而不介意于临时失败的人，没有所谓失败！对怀着百折不挠的坚决意志的人，没有所谓失败！——雨果一个人，只有在实践中运用能力，才能明白自己的能力。——小塞涅尔聪慧并不产生于学历，而是来自关于知识的终生不懈的追求。——爱因斯坦聪慧不仅仅存在于知识之中，而且还存在于运用知识的能力。——亚里士多德光有知识是不够的，我们还必须应用知识；光有意志是不够的，我们还必须见诸行动。——歌德人一辈子来是为行动的，就像火光总向上腾，石头总往下落。对人来讲，一无行动，就等于他并不存在。——伏尔泰合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。——老子独有一言，愿献于君者，曰：行。——文天祥行动是老子，知识是亲小孩，制造是孙子。——陶行知临渊羡鱼，不如退而结网。——班固道虽弥不行不至，事虽小不为不成。——《荀子》一个人在科学探究的道路上，走过弯路，犯过错误，并不是坏事，更不是什么耻辱，要在实践中勇于承认和改正错误。——爱因斯坦理论所不能解决的疑难咨询题，实践将为你解决。——费尔巴哈不要担忧犯错误，最大的错误是自己没有实践的体会。——沃尔纳戈你要明白梨子的味道，就要亲口尝一尝。——毛泽东要学会游泳，就必须下水。——列宁耳闻之不如目见之，目见之不如足践之。——刘向一个人如何样才能认识自己呢？绝不是通过摸索，而是通过实践。尽力改造你的职责，那你就会赶忙明白你的价值。——歌德真正的迅速是专门有价值的。因为时刻和做事的关系，就像金钞票和物资一样：一件事做得太慢，费时太多，无异是买了一件太贵的东西。——培根那些未能将我置之死地的事，会使我变得更有力。——尼采自己不能胜任的情况，切莫轻易承诺不人，一旦承诺了不人，就必须实践自己的诺言。——华盛顿一个人应当一次只想一件东西，并持之以恒，如此便有期望得到它。然而我却什么都想，结果是什么也抓不着。每次我都发觉，当一个所追求的东西唾手可得时，我正在追求不的东西。太晚了。——安德鲁·加德判定一个人，不是按照他自己的表明或对自己的看法，而是按照他的行动。——列宁人喜爱适应，因为造它的确实是自己。——萧伯纳单是讲不行，要紧的是做。——鲁迅我们必须有恒心，专门要有自信力！我们必须相信我们的天赋是要用来做某种情况的，不管代价多么大，这种情况必须作到。——居里夫人少讲些漂亮话，多做些日常平凡的情况。——列宁现实是此岸，理想是彼岸，中间隔着湍急的河流，行动则是架在河上的桥梁。——克雷洛夫最重要的教育方法总是鼓舞学生去实际行动。——爱因斯坦犯了过错的人应当受到惩处。然而他们之因此应受惩处，并非因为他们犯了错……而是为的要使日后不去再犯。——夸美纽斯该教的是摸索的方法，并非摸索的结果。——顾立德应该记住，我们的事业，需要的是手，而不是嘴。——童第周做事，不止是人家要我做才做，而是人家没要我做也争着去做。如此，才做得有味味，也就会有收成。——谢觉哉一切都靠一张嘴来做而丝毫不实干的人，是虚伪和假仁假义的。——德谟克利特手中的一只鸟，胜于林中的两只鸟。——希伍德最大的失败是不敢尝试。——杰逊·扎满足了消费者的需求，商品畅销了，确实是成功。如果不是如此，而是关在房子里想点子，再好的东西卖不出去，有何成功可谈？——艾丰失败也是我需要的，它和成功对我一样有价值。只有在我明白做不行的方法以后，我才明白做好的方法是什么。——爱迪生决策层要有思想，治理层要有制度，执行层要有力度。——某治理专家幸运的背后总是靠自身的努力在支持着。一旦自已松懈下来，幸运也就溜走了。——罗兰战略战略第一不是“做什么”，而是“不做什么”！——波特要想预见今后10年会发生什么，就要回忆过去10年中发生的情况。——安迪·格鲁夫“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”是错误的，投资应该像马克·吐温建议的，“把所有鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心地看好它”。——巴菲特如果你无法顺利通过转折点，企业便会在越过高峰之后，往下滑落！——葛洛夫不去适应它就得被剔除！——肯德基：哈兰.山德士除了夫人和小孩，一切都要变！——李健熙不人只有十分钟远见，索尼则把眼光放在十年之后！——盛田昭夫适应新的挑战，必须创建公司核心能力！——G•哈默尔中国企业要做大，必须全球化，走出去！——张瑞敏每隔3年我们都要好好凝视一下几年来取得的成绩，这专门重要。任何一成不变的公司都专门可能遭到剔除，我们差不多有太多的前车之鉴。——比尔·盖茨我一贯主张办企业一定要赚钞票，多多益善，然而利润不能独吞。我们将利润分成三份，三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和代理商；三分之一用在自己的工厂。——吉田忠雄对金钞票的贪欲是确信得不到金钞票的。但当一个人为消费者提供他们需要的服务——做他认为该做的事——那时候金钞票就会滚滚而来。——亨利·福特以后真正杰出的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力持续学习的组织。——彼得·圣吉吞噬现有的产品是保持领先的途径，过去的辉煌只属于过去而非今后。——卢·普拉特只有偏执狂才能生存。——格鲁夫能生存下来的，不是那些最强壮的，也不是那些最聪慧的，而是那些对外界变化最具有适应能力的。——达尔文不要妄图无所不知，否则你将一无所知。——德漠克里特做企业要耐得住孤寂。社会上有专门多潮流，专门多诱惑，你不能动心，要照着认准的道儿走。——祝维沙注意你的敌人，因为他们最先发觉你的过失。——亚里士多德朋友是宝贵的，但敌人也可能是有用的；朋友会告诉我，我能够做什么，而敌人将教育我，我应当如何样做。——席勒把“绣球”抛给一两个人，可能他们还真没接着；把“绣球”往人群里“砸”，总能抓住一两个，这是概率的力量。如果你是创业者，找准最适合你的行道，并推测出你的事业将以什么样的速度增长尤为重要。——严世华鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也。二者不可兼得，舍鱼而取熊掌者也。——孟子常将有日思无日，莫到无时想有时。——《增广》成功的最佳目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。——报摘无所不能的人实在是一无所能，无所不专的专家实在是一无所专。——邹韬奋一个志在有大成就的人，他必须如歌德所讲，明白限制自己。反之，什么事都想做的人，事实上什么事都不能做，而终归于失败。——黑格尔人作为一种生命形状，在其所有行动和目标中只在服从一条命令：“生存！”——L·罗恩·哈伯德百万富翁并非依靠于他们的天生才华，而是选择与其能力匹配的职业。他们把注意力集中在一项具体目标上，敢冒估量到又无法回避的风险，而且往往比大多数人都更加努力工作。——斯坦利机会是一件不可捉摸的活珍宝，无影无形，无声无息，它有时埋伏在你努力工作中，有时徘徊在无人注意的境地里，你如果不用苦干的精神，努力去寻求，也许永久遇不着他！——卡耐基专门多时候，成功除了勇敢、坚持不懈外，更需要方向。——仲利民人的知识、精力差不多上有限的，把有限的精力、时刻集中起来办一件事，成功的机率就大。——李永英面面俱到者，终将一事无成。——安德烈·莫洛亚当整个鱼群都往同一个方向游的时候，作为后来者没有任何优势。但如果你往相反的方向游，你确实是第一名。——鱼群理论两只手表并不能告诉一个人更准确的时刻，反而会让看表的人失去对准确时刻的信心。——手表定理无目标而生活，犹如没有罗盘而航行。——拉斯金拥有资金的人拥有现在，拥有资讯的人拥有以后。——史考特小富即安是无需战略设计的，只有想大富大贵、想长治久安才需要战略设计。——陈惠湘生命专门快就要逝去，一个机会从可不能显现两次。——罗曼·罗兰企业家的决策是一件风险专门大的情况，因为所有的机会都包含着风险。常常是机会越大风险越大。——胡小明对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，查找我们活下去的理由和活下去的价值。——任正非运营改变管制规则有超额利润可赚。——制度企业家麦高文授权就像放风筝，部属能力弱，线就收一收；部属能力强了，就要放一放。——林正大最好的CEO是构建他们的团队来达成妄图，即便是迈克尔·乔丹也需要队友一起打竞赛。——查尔斯·李客户是唯独一种越用越多的资产，关于这种战略资产，就必须有效的使用，但前提是必须投入、投入、再投入！——姜汝祥如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。——IBM公司总裁郭士纳我最信奉的是职员的力量。我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并可不能导致恶果。真正能够导致恶果的，是犯了错误却尽力加以掩盖。然而如果职员不情愿犯错误，那么他们永久不可能做出正确的决策。另一方面，如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。——花旗集团信任因此好，监控更重要。——列宁人们只会做你检查的，而可不能做你期望的。——姜汝祥踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑！——柳传志不为不人得益着想就可不能有自己的繁荣。”——吉田忠雄顾客都期望买到物美价廉的商品；索价越低，赚得就越多；越是与职员分享利润，公司的利润就越多；是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利；在顾客需要的时候恰好拥有商品。——萨姆·沃尔顿产品质量是生产出来的，不是检验出来的。——威廉·戴明哪里有人们为难的地点，哪里就有赚钞票的机会。——邱永汉不如意的情况去了，好的时机必定来临。因此，凡是成大事的人，无不等待时机的来临。既不焦虑，也不慌张，静静地处理眼前的工作。——松下幸之助我们多数人的毛病是，当机会朝我们冲奔而来时，我们却自闭着眼睛；专门少人能够去查找自己的机会，或甚至在绊倒时，还能看得见它。——戴尔·卡耐基两个人交谈，一个人能够洗耳恭听。然而，三个人则无法互谈，这是人世最严肃而应深究的事。——爱默生把美德、善行传给你的小孩们，而不是留下财宝，只有如此才能给他们带来幸福——这是我的体会之谈。——贝多芬不明白改日要干什么事的人是不幸的人。——高尔基人的思想是了不得的，只要用心于某项事业，那就一定会做出使自己感到吃惊的成绩来。——马克·吐温经营企业，是许多环节的共同运作，差一个念头，就决定整个失败。——松下幸之助专门多企业专门关注增量部分。提升增量因此是一个专门好的做法，但增量也会演变成存量，如果一个企业家不能有效、合理地解决、消化多年累积的存量咨询题，那他不能确实是一个合格的企业家。——秦晓治理是什么？是通过他人完成工作任务的艺术。你是治理者，并不表明你就比不人强，又要容人家有缺点，而有缺点就会犯错误，因此你就得容人家犯错误。——李黎简单治理的精髓是效率。效率以结果为导向。能用一句话讲清晰的，什么缘故要用几句话呢？——王宪平企业能够满足职员而不满足，对职员的心理来讲是极大的损害；但在企业不能满足时却满足了职员，这叫竭泽而渔，其结果是寅吃卯粮，企业将负重经营。——景素奇尽管利润是公司健康进展与否的标志，但决定公司健康、生死的却只能是现金流量，中国短命企业的直截了当缘故，差不多上死在现金流的“断流”上。——李黎建立在商业业务的友谊远比建立在友谊上的商业业务来得好。——约翰·D·洛克菲勒活着又没有目标的人是可怕的。——契诃夫如果讲“四两拨千斤”是中国功夫精髓的话，那么，化繁为简确实是治理实践中的最高境域。——艾丰众所周知，要多盈利只有两个方法，或者多销售，或者少开支。——艾柯卡一面坚持产销的平稳，一面使其扩大，这才是增加财宝的方法，也唯有从那个地点面才能开创一条繁荣的大道。——松下幸之助即使我的企业一夜之间烧光，只要我的牌子还在，我就赶忙能复原生产！——阿萨•Ｇ•坎德勒如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。——安德鲁·卡内基企业兴衰靠市场，市场竞争靠质量，质量动力在效益，而效益的实现靠牌子，专门是名牌作为中介。——刘永好人力资源我们能做的一切，就在于把宝押在我们选择的人身上，因此我的全部工作，确实是选择合适的人才。——杰克·威尔奇做情况，搞经营，什么是最重要的呢？是做情况的人，是经营者的热情。——松下幸之助一切企业经营归根结底确实是三个词：人才、产品和利润。如果没有一支优秀的治理队伍，你对其后两者是不可能有所作为的。——艾柯卡用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——杜拉克如果你有两个思想一致的人，解雇一个。你要一个副本做什么？——杰里·克劳斯所有中高层，必须从内部擢升，绝不招“空降兵”！——宝洁创始人一个部门如果只需要五个人，却用了十个人，这并不等于多了五个工作机会，而是这十个人今后都可能失业。——王永庆企业最好的资产是人。——松下幸之助我尤为注重把人作为GE的核心竞争力；我们不提供终身的工作保证，我们尽一切努力使职员拥有“终身就业能力”；我的经营理念是，要让每个人都能感受到自己的奉献，这种奉献看得见、摸得着、数得清——杰克·韦尔奇不要过度承诺，但要超值交付。——戴尔以奉献和潜能来擢升人才，学历文凭不是能力的证明书，无错误的人往往是无创意做事的人。——徐风和尽其所能猎取，尽其所有给予。——洛克菲勒赞扬会使好人更好，坏人更坏。——赫胥黎不能搞平均主义，平均主义惩处表现好的，鼓舞表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。——史蒂格当一个“猎人”，而不是“猎物”！——戴尔经理不是只告诉不人如