南京大学商学院-战略管理讲义新版8战略调整

29三月2024南京大学商学院--战略管理讲义新版8战略调整福特：1862年出生于农场主家庭1879年到DETROIS打工（汽车修理／钟表维修以为汽车梦积累资金。1904年创办公司：生产率：手工生产：T型车装配需728人工；1912：流水生产线：12.51916年：每分钟1辆车；1921年：每10秒1辆成本与价格：1904年以前：4700＄（富人车）T型车：1910：780；1912：500；1914：3601920以后：300左右T车特点：构造简单，色彩单一，流水生产3/29/20242陈传明通用与其他企业的联合（29家）：针对福特低价，通用等产品特色化（多品牌、多品种、舒适化、个性化福特的对策：降价。拒绝对T型车作出改进（1912的工种师和T型车改进努力；1919：通用6缸，EDSEL组织试制；6个月以后，福特“废品传送带“7年之后才批准上6缸汽车，但：企业已经严重亏损（1946，1000万＄／月）福特经营问题的原因：家庭控股（甚至100％）无法监督、撤换主要决策者。3/29/20243陈传明Compaq1980：Canion（计算机机专家）Rosen（风险投资基金）：250万＄早期行业特点：产品和技术尚未标准化，销量不高，所以价格高，与P3信息处理能力相应的电脑，时价100万＄早期企业产品特点：高质量，性能可靠，科技人员使用的手提和高级微电脑（主要元部件自制；所有软件反复测试；出厂前整机96小时运转测试；装箱后3层楼扔下），追求技术，不计成本（让财会人员下地狱见鬼去！）价格企业的早期成功：1982成立；1987：10亿销售额；1990：35亿3/29/20244陈传明关系行业背景的变化：80年代末，标准化，产量＋，价格下降，市场＋，促进规模经济；行业价值链的关键环节：从研发到生产与销售。DELL的生产方式：组装＋低价邮购（技术上并非最先进，但满足90％客户要求）COMPAQ的状况与态度：1991年出现亏损。改变方向（价低量大的大众型电脑）？CANION的态度：高档电脑有足够市场。亏损源于经济疲软。企业应＋研发费用，更新技术。不相信1000＄能生产出性能优良的电脑。高层技术人员的态度：转产，＋经济利益，但加盟COMPAQ，因为可以搞发明，最新技术，重要作用；大众型电脑，技术人员的作用？（营销和财会）经销商：大众电脑会打破独家代理3/29/20245陈传明ROSEN的干预：董事长（个人拥有550万股票；基金投资数千万。熟悉计算机行业及COMPAQ公司。所以：能力，动力）90年底，中层经理越级反映（行业变化及内部反对转产）；选择两名中层管理人员（营销／技术）－LASVEGAS计算机和元件交易会－－购买普通机元器件－－旅馆组装－－达到机性能，成本只有一半决策：公司转产，高层调整：免去CANION的职务，任命原副总裁PFEIFFER为总裁产品：严格的价值分析（包装）企业重现生机。全世界最大的个人电脑商（99年销售额达310亿＄）

3/29/20246陈传明战略调整的影响因素1、过去战略的影响：2、企业家及其行为特点成功与职能背景3、企业文化：价值观为行为准则（导向、激励、协调＝低成本的战略管理工具）4、竞争优势与核心能力战略制定需要分析竞争优势；竞争优势的形成基于企业核心能力3/29/20247陈传明战略调整影响因素的路径依赖特征1、企业过去或现行战略战略调整＝追踪决策＝非零起点原决策者与决策执行者；与企业外部的关系（福特：大从化的低价格产品COMPAQ：高质量、高价格）3/29/20248陈传明2、经营者的行为特征企业行为＝经营者行为映照经营者行为：过去经验的影响：成功经验：亚柯卡职能背景：史密斯FORD与COMPAQ大众汽车曾经带来辉煌高技术与高品质是企业的标志3/29/20249陈传明3、企业文化：文化＝历史的概念（历史的积淀）（成功的企业家倡导价值观念／实践价值观念／影响部属行为：作用的条件：任期长。《企业不败》：企业家任期32／14、2）反映的是企业组织的记忆文化发挥作用的本质＝用过去在经验指导现在和／或未来然而，环境变化，文化的作用可能朝反方向变化（阻滞作用）迄今为止的文化不仅是组织的记忆，而且是一元的（主导价值观／异质价值观可能受排斥），所以可能加剧阻滞作用

3/29/202410陈传明4、核心能力能力的特点使之具有路径依赖的特点（不可模仿；不可替代；独特性。。内部长期学习积累的。学习效应愈明显，路径依赖的可能性愈高）能力的载体亦使之具有路径依赖的特点专用性－锁定效应：有形资产无形资产人力资源3/29/202411陈传明核心能力的刚度：与形成时间成正比；与能力范围：纵向范围（要体化程度）成正比横向范围（多元化程度）成反比（核心能力涉及的领域或能支持的领域愈多，则刚度愈小）3/29/202412陈传明超越路径依赖1、促进经营者行为的合理化（1）完善治理结构（国有股权的代理问题：从分散到集中），保证经营者的正常更替；（2）完善激励机制，诱导经营者行为；（3）完善经营者培养机制，拓展经营者的职能