广达精英计划二领导统御的管理艺术黎素美学员XXX

29三月20241广达精英计划二领导统御的管理艺术黎素美学员XXX一、人际性：一个经理人可扮演三种特定角色。第一种只是虚位领袖的角色，第二种是一个领导人指挥别人的领袖，第三种是连络人的角色，在领导体系之外与同事建立并保持接触。二、信息性：在此一个经理人可扮演另外三种角色。第一种是信息监控者的角色，第二种是信息传播者的角色，第三种是发言人的角色，让组织内的每一个人都知道各种事务。三、决策性：一个经理人可扮演四种决策性角色。创业家(预测变动和机会的发生)、干扰处理者(因应压力和危机)、资源分配者(分配资源和工作)谈判者(与老板、部属和同僚沟通，影响资源的分配、决策的形成和执行。综合不同时代对管理和管理者的定义，我们为管理做一个简单的定义:为达到组织或工作单位的目标，对人力、物力、金钱，等资源做有效的运用为达到组织或工作单位的目标

→目的对人力、物力、金钱等资源 →对象做有效的运用 →方法管理者的角色1.领导者—带领成员引导小组成员达成目标2.训练者—让成员知道该做什么该如何做3.沟通者—让成员拥有足够的信息了解为何、如何倾听成员的意见与上级和其它单位保持畅通的信息交流4.咨询者—关怀成员的需求随时提供有效建议5.维护者—保持小组成员公平付出维持工作规则的执行公平处理〝逾矩〞事件6.工作者—以身作则建立标准〝诿功〞〝担过〞为所有的工作负责任管理者的角色1.领导者恰当地授与部属工作、职责以身作则引导部属贡献己长公正忠实地代表上级为部属争取所需面对各种发生的问题2.训练者深入了解部门的各项工作确保部属了解并能有效处理其工作不怕学习，尤其向部属学习3.沟通者确保部属清楚知道他们该作什么，及为何如此经常性地与部属讨论工作方式并听听他们的意见随时告知上级现况并传达他们的看法与其它部门的主管保持顺畅的信息交流管理者的角色4.咨询者对每一位部属真心地关心随时可以提供他们意见和帮助积极倾听并提出有效的建议主动提供部属有用的资源部属要求时，即使会使部属不高兴，亦能提供实情保守咨询的秘密5.维护者确保工作分配平均有违规时，私下规劝改变行为随时注意可能出错之处并给予积极的建议无法处理的难题尽早请示上级被视为公平地处理部属间的纠纷6.工作者授权，亦将自己该做的做好主管的工作的好坏即是部属的标准荣耀归给当得的部属主管必须负起部门成败的责任领导者的定义为了达到某种目的，经由某种行动，而对他人产生影响的人如何实际发挥领导力通意性要求性同理心信賴性L(Leadwithaclearpurpose) 目标清楚E(EmpowertoParticipate) 授权参与者A(Aimforconsensus) 达成一致共识D(Directtheprocess) 对过程给与方向指导管理才能服从定义：遵守公司政策，在变动前取得主管取得不当行为适当行为解释「规定」未取得许可径行改变误解公司政策指示无故犯过有「遗忘」、「猜测」等情形遵守规定在改变前取得许可确实了解公司政策在行动前研究好规定「确定」、「规律」等明确指出与政策不符的事务行为控制定义：遇挑衅时维持风度遇挫折时暴躁易怒插嘴、指人、瞪人坚持己见不听劝火暴、没耐性嘲讽反唇如相讥保持和善态度保持冷静自信、圆融面对冲突对事不对人根据事实保持幽默不当行为适当行为管理才能果断定义：准备做决策、提出见解，或采取行动。不当行为适当行为优柔寡断常说「小心」、「不一定」常受别人影响变卦让别人决定在实施评估前变卦当机立断在评估发现错误前恪遵决策勇于做决策活力定义：遇挑衅时维持风度疲乏日益倦感在考核或压力后低潮健康不佳保持活力、警觉常说「有劲」、「兴奋」等体能充沛常显示干劲不当行为适当行为管理才能财务分析能力定义：了解并分析财务报表，并有系统地处理量化信息的能力。不当行为适当行为不了解重要数据错失数据间重要关连处理量化信息没有系统数据分析出错好做假设迅速辨识重要数据看出信息间关连有系统地指出可用以支持论点的数据利用数据、量化等信息显露出善于利用数学习、统计、逻辑等迹象了解趋势弹性／适应性定义：为达到目标而修正自己，在所有环境中保持优势，负责任。对新事务反应迟钝以不变应万变在工作中错失变化一次做一件事、可预测、明确的喜好有组织、重复的事务无法适应新状况迅速适应迅速转换适应、很快进入情况、可处理不确定事务可迅速有效地因应新人、事和物愿意检讨改进不当行为适当行为管理才能主动定义：主动影响事务，达成目标，自动自发而不被动。采取进一步行动，发动行动不当行为适当行为等指示遇困难停工老说有问题从来没解法讨论时没意见工作细节都要教工作慢，错过期限拖事事请示找问题解决工作不需指示向他人推销想法提供解决给他人问出目标努力以赴自己找新事情做准时交货检讨改进现行作法自我期许高判断定义：发展各种行动方案，根据合理假设和反应实际信息，做出决策。见识肤浅好做假设误解信息做事回循旧法不听别人建言固执己见等别人评估埋头苦干不动脑筋常说「唯一做法」在信息间看不出关系查证假设和「事实」不只看表面准确合理解释信息考虑各种选择和角度脑力激荡提出多种建议主动多方检讨决策前事事问下棋好争胜全盘考虑、多想多看不当行为适当行为管理才能领导统御定义：利用适当的人际关系和作法，引导部属、同僚、甚至上级，或是一个团体完成任务。不当行为适当行为拒绝援肋别人丧失别人注意畏畏缩缩报喜不报忧有错误怪别人和环境从他人得到指引在学校就是领袖人物自信、权威的谈吐与态度遇适当时机负起责任受人注意保持并表达立场好坏消息都说承认错误并改进提供别人可行的团体观勇于使用个人权威沟通目的和方向倾听定义：在口头沟通时找出要点、提出反问，并显出「积极」倾听等能力听不出要点忽略重要关键问封闭式问是(是或不是)不专注于发言人假设而不求证插嘴追问可摘出谈话重点可将谈话理出纲要问开放问题注意发言人一举一动假设并求证言之有物地表示意见不当行为适当行为管理才能管理控制定义：监督管制生产过程、作业或部属的活和任务不当行为适当行为不规画时间径行执行不准备笔记或检查表等别人提议才检讨有「混过去」、「没规律」等情况注意决策不管执行任务未完成错误不改建立程序，观察作业作检查表、做笔记设法建立团体讨论等监控法主动检讨都是「符合」、「控制」、「掌握」等情况念书时就主持多人计划成功了解他人能力，适当授权口头沟通定义：对个人或团体的有效表达能力表达无次序瞎扯、不切题讲话不得要领目光游移各种紧张的小动作语调或大或小单调、刻板的念稿、对问题交待不清表达中肯、有内容明确、合理的说词正确的文法和字汇用手势以加强论点发音清晰控制语调抑扬顿挫流畅助迅速回答问题不当行为适当行为管理才能说服力定义：利用适当的沟通方式，使观念、计划或方案，获得别人接纳。不当行为适当行为谦卑、无意见、不具肯定、退避漠然不顾他人反应谈话矫揉造作只会讲但没说力老说「我是专家」夸大自己的创见夸大自己的意见未指明互利部分被岐见拖倒积极、有决断力对他人需要表示同感谈吐温馨幽默顺着冋意部分再说服其它寻求支持明确说明新主意的好处引发并夸赞主意显露出有兴趣的样子计划与组织定义：为自己和他人建立行动方式，完成目标，策划每个人的工作，并合理分配资源。个人野心过大广泛地要求指示无法建立行动间关联常提出「救火队」、「反应」等行动没有顺序平时不准备而穷紧张说不清楚要做什么协调目标和个人计划在策画前确定目标设法协调自己和他人行动常「计划」、「组织」、「秩序」等做事按步就班不当行为适当行为管理才能问题分析定义：找出问题及相关信息，比较不同来源的信息并决定问题症结。不当行为适当行为谦卑、无意见、不具肯定、退避漠然不顾他人反应谈话矫揉造作只会讲但没说力老说「我是专家」夸大自己的创见夸大自己的意见未指明互利部分被岐见拖倒积极、有决断力对他人需要表示同感谈吐温馨幽默顺着冋意部分再说服其它寻求支持明确说明新主意的好处引发并夸赞主意显露出有兴趣的样子定力定义：遇失望和挫折，仍能保时工作效率。别人说不就放弃遇挫折就要人支持常说「难」、「放弃」等语言失败找借口动辄放弃别人说不就换方式进行即使健康等问题仍能克服常说「一定有办法」、「试试看」等话自认乐观进取充满自信不当行为适当行为管理才能敏感定义：考虑到别人的需要和感觉。不当行为适当行为忽视别人求助讯号听话心不在焉不知别人疾苦自私自利不善处理个人问题问别人感觉常说「我知道你的感觉」仔细倾听与人相处善用身体接触说让人宽慰的话了解个人感觉可能引起的事团队合作定义：愿意以被领导者的身分，参加一个团队，即使在与个人利益无关的活动中，也努力贡献。常说别人「别人」、「不合作」、「无能」鲜少参与团体活动自以为是竞争而不合作只管自己不管他人自己混淆自己不顾共识常说「跟别人合作」、「团队精神」、「革命感情」等时常与人讨论合作而不竞争自愿帮助别人与团队有默契揉合大家意见欢迎异见了解他人立场不当行为适当行为管理才能专业性解说沟通定义：从科技文件中将信息，转换成人人皆能懂的信息不当行为适当行为用很多术语化简为繁以为知识水平相同译字未译意抓不住主题用白话确使别人了解化繁为简了解别人的项目程度说理明确远见定义：主动达成目标，自动而不被动。采取加倍的行动，达成目标，发动行动。常说「事实」、「细节」、「抓住重点」注重细节忽略全面不顾做法对人／事／物的后果常说「远景」、「宏观」、「理论」、「架构」看到问题各元素间关联解决问题前先问后果不当行为适当行为管理才能书面沟通不当行为适当行为文法及字拼错滥用多音节、长陈述词句结构松散内容零碎说理不清多所假设良好的文法及拼字明确、简单、易懂结构精准起承转合良好说明利弊注明假设和依据的出处外在环境外在环境个性知识态度价值技巧影响行为的因素部属激励与回馈一个被激励的人具有一个好理由去工作。乐意付出努力以达成工作目标。高度激励的征候：一个被激励的员工对于工作具有承诺感。由工作中得到满足。有规律且准时地出席。具有积极的态度。积极且自动自发地寻求新的解决方案。寻求对于工作进展的回馈。激励部属缺乏激励的征候高员工流动率。高旷职率及迟到率。无法达成目标。低生产力。谣言，尤其是有关坏消息。怠工。士气低沈。依序满足各层需求－需求层次（Maslow,1943）自我实现自尊社会归属安全感生理需求满足需求，激励部属两组各自不同的因素：不满满足挫折因素公司政策薪资工作状况技能监督激励因素工作本身成就感认知、表彰职责升迁人际关系－－管理（Herzberg,1959）经由工作满足来激励每个人对于工作的期望会因下列因素而异：雄心职业生涯的阶段家庭及个人的环境状况及外界的利害关系教育文化个性个人差异性的问题经由达成目标或成果而激励付出努力表现在工作上如果你相信将会达成很有价值的成果为了使努力与工作绩效产生强力的联结，你需要：能力甄选训练目标知道什么是必需的清楚，可量化的资源工具材料设备资源努力目标工作绩效能力及技术激励－使努力付诸工作表现内在结果：由工作本身产外在结果：由他人所裁定内在外在＋自我尊重成就感学习贡献价值感报酬地位工作状况称赞升迁较多休闲时间－疲劳惩罚失去酬劳激励－结果必须加以评估我们对激励的研究，从对人性的假说开始。员工会因应经理对他们所设下的假说而做出响应。人们藉由工作来满足需求。每个人的需求各不相同，也因而会影响他们所寻求的目标以及他们认为有益的结果。为了提高激励效果，在工作努力及达成合直的绩效表现之间必须要有密切之关联性。员工所重视的结果必须与所要求的表现相关联。结果可能是外在的（如酬劳等），但内在的结果，如成就感，也是非常重要的。藉由改变工作内容设计，可能增加内在结果，则提升了激励效果。组织文化或你候的开放程度，对激励效果具有正面的影响。关于激励的准则激励的事件激励情况的现况个人关心的因素假设行动第一部分：事实第二部分：分析6.努力7.绩效个人目标清楚吗?他有能力做这份工作吗?他做这份工作受过训练吗?他有足够的资源做这份工作?8.结果外在因素内在因素10.薪资系统11.回馈12.工作满意度9.工作低高技巧多样性12345任务12345任务重要性12345自主12345回馈12345第三部分：解决方案13.解决方案14.评估解决方案15.选择行动方案我目前状况：1.我的部属了解，我对他的期望和绩效评估的标准2.了解团队中的个人，他们的激励来自内在或外在3.提供训练和导正达成目标4.提供必要的资源，达成目标5.是否改变工作性质，激励员工6.奖励好的表现和更正坏表现7.创造团队中开明的气氛满意平平我要改进激励行动表□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□回馈的目的1.继续增强正面的绩效

2.让对方知道如何及那些地方需要改变或改进

3.激励成员

4.建立对方自尊与自信

★前一次行为的回馈，将影响后续的行为建设性回馈的要素1.切合个人(Fit)：回馈要能个人化，针对你所谈对象2.针对重点(Focus)：回馈的重点要放在你想改变的行动或行为而非个人3.时间性(Timing)：回馈给多要尽速，以免又有另一绩效问题产生回馈是主管用在教导(coach)部属的过程之一。但回馈仍非易事，因为回馈的内容通常并非我们所愿听到的，因此即使有益，给予和接受这种回馈都显困难。给予回馈一定要避免一味负面的痛斥、或全程灌迷汤似的正面回馈。问自己为何要做回馈。如果自问真是试图给予协助，那么尽做无妨。如果动机中有一丁点拍马屁、报复或无的放矢的成分，那么这个回馈反倒有害无益。要实时，在你所要回馈的行为一发生时就给予回馈。一拖久，回馈便失去功效对方未准备好，切莫给回馈。唯有在确定部属愿意倾听、接受时才是正常的传授或给予回馈时机，要对部属的心情多留意观察。回馈时仅陈述一特定的行为／表现及你的反应，且要精准。例如，不要说「你老打岔，搞得我烦透了」，倒不如说「你一打岔时，我会感觉你并不尊重我，一有这种想法就会气了起。」给予回馈勿贪勿緃。不要留着下次说，或一次谈很多让人招架不住。每次回馈内容要少量。如果是对较复杂行为／表现作回馈（例如简报）最好能用「好坏三明治」方式－一点负面意见加一点正面意见回馈的准则1.确定讨论的目的和重要性2.讨论和了解实际情况3.寻求共同目标4.讨论达致成功的可行选择5.寻求一致的意见采取具体行动6.表示对员工有信心和订定跟进日期进行回馈的重要步骤负面回馈—导正面谈当部属需要改进时当部属的绩效持续下滑时当部属严重违反规则时当部属的行为影响整个团队绩效时有效步骤问部属对目前情况的看法明确说明部属目前的表现（行为）所产生的负面影响指出目前绩效（行为）与标准间的差异让部属同意他的绩效（行为）是不适当的让部属提出改善的意见，并加上你的意见说明你将采取的行动及为什么双方同意一个改善计划，并约定追踪日期对部属表示信心，相信他能改善正面回馈—赞美、鼓励功能鼓励持续且高水平的绩效表现支持部属主动且积极的表现维持工作伙伴的自尊与自信加强主管所期望的绩效表现创造一个同仁互信的工作环境有效步骤当部属有良好表现时立即且具体明确告知部属你观察到的良好表现说明你为何赞赏部属的表现表达你对部属这次表现的肯定与支持期望继续维持此良好表现领导风格你的领导风格－－何谓风格你的领导风格是指当你企图想要影响他人之活动时所表现出的前后一致的行为方式。这个行为是经年累月演变而来，也是他人眼中所认识的你，身为一个领导者，你的风格，或是你的领导特性。他人可以预期，甚至可以预知你的某些特定行为，有两种类型的行为是领导风格理念的中心。工作行为（TaskBehavior)一个领导者借着说明每一个人所应从事的活动以及何时、何处，及如何完成任务，来组织并界定小组中每个成员之角色，更进一步的特色是指一个领导者定义组织模式，将沟通管道正式化，以及明定完成工作的方法程度。关系行为（RelationshipBehavior)一个领导者从事于建立自己本身和其小组私人关系的程度；所提供帮助，鼓励，接触及忠告的多寡，以及花在倾听他们意见的时间多寡。一种领导风格通常会包含工作行为及关系行为的组合。同如下一页所示，可以划分为4个小区间。互动行为工作行为（指示）顺序明确化过程的核对作业的监督关系行为(支持)称赞倾听支援情境领导(StiuationalLeadership) 引言 本节的目的是简短地引述并提供一种简单的方法用以决定管理部属时应运用何种领导风格，这个理念是以荷西（Hersey)及布兰卡（Blanchard)的情境领导模式为基础。领导风格（LeadershipStyle)有两个主要的因素会影响他人对你的领导风格反应：A.你对于一个部属正从事工作的重视程度。你愈重视这点，则你的行为会愈具指挥性，换句话说，你更倾向于会指定你所要的、什么时候之前以及应该如何完成该工作。B.你对于你与部属之间关系的重视程度。你愈重视这点则你的行为会愈具支持性。你会鼓励并夸赞他的工作，同时寻求进一步助长更亲近的关系。

这两个因素之间的关系可以由四各不同管理风格所组成的矩阵来表示：支持性行为3低低高高241授权式式与参销售式命令式指挥行为／工作命令式：高工作－低关系 运用此一风格的管理者有效地密切控制其部属之工作，并迅速纠正及重新指示工作表现上之缺失。他确定部属们很清楚知道他们所必须做的事。他强调标准程序的运用及截止期限的重要性。销售性：高工作—高关系 运用此一风格的领导者有效的表达他对于工作及关系的重视，他花时间在友善的对谈上，但同时确定部属清楚知道他们的职责以及被要求的表现标准。他将员工的建议纳入决策之制定。他和小组一起工作解决问题，但维持全面性控制。参与式：低工作—高关系 运用此一风格的领导者有效地让其部属们自行组织他们的工作。他不领导他们朝向特定方向而允许他们设定自己的目标。他鼓励并支持有用的贡献。 员工可以和他讨论并寻求协助，但他并不强行要求介入。他尝试尽量减少他的指挥及监督并帮助部属感觉其重要及参与感。他让部属决定他们的角色及优先级，只有当被要求时才提供指导。授权式：低工作—低关系 运用此一风格的管理者有效地让部属自行发掘问题并寻求解决方案。他不干涉事情发展以避免冲突，同时也不施加压力。他不干预员工，同时刻意不采取明确的行动。领导有效性（Leadershipeffectiveness)

任何一个管理者的风格包含上述各风格的要素。然而，最重要的问题不在于管理者运用何种风格，而是哪种风格才是最好的。 在1960年代中，大部分的理论专家及许多大公司都主张只有一种〝最好〞的风格，通常是指销售性风格。现在已经很清楚没有所谓〝最好〞的风格，只有在特定情境中〝最好〞的风格。 情境领导论者主张有效的管理情境会依照他的部属在他们所从事的工作上之成熟而改变领导风格。成熟度包括两方面：

1.激励：员工是否被激励以从事该工作？

2.能力：员工的能力是否能胜任该工作？较少讨论主管决定－命令／指导型一起讨论主管决定－销售／教练型较少讨论部属决定－授权型S１S２S３S４一起讨论部属决定－参与／支持型情境领导决策型态选择领导风格 有效的管理者会自动考虑部属的成熟度并决定出最佳的风格： 1.命令式 当员工的能力较差但士气高昂时，有效的管理者会提供密切的监督， 例如，对于新进员工必须密切注意他的角色责任及自主权限，企图使 用参与式或销售式的风格注定他们会失败的，因为虽然可能建立良好 关系，但是员工更需要的是对于他们的工作任务以及对他们的期望有

一个清楚的概念。 2.销售式 随着部属成熟度的增高，管理者可以借着支持性愈来愈高来鼓励此一 风格，如因主管继续〝命令〞，部属会产生憎恶，同时会不愿意承担 责任。同样地，突然跳至参与式也会失败，因为员工的能力还不足自 行决定。 3.参与式 当部属的能力及激励性愈来愈高时，管理不需再强调工作的重要性， 取而代之的是可以专致于建立密切的且具生产力的关系，这些关系让 他可以和工作保持联系，同时如果必要的话，可以在回到销售风格并 纠正问题点，管理者转为参与式和授权式的主要好处在于，这是两种 比较不花时间的管理风格，因而可以将时间用于从事其它工作。 4.授权式 当员工达到高成熟度时，有效的管理者便可以撤退，也可因而藉由授 权责任来提供额外的激励。依据实际经验的作法，如果有问题产生时， 管理者可以再回到前一个阶段，同样地，如果进展不错，则可以移往 下一个阶段。一致性是很重要的，因为太多的风格改变会引起混淆和 不确定。 最差劲的管理者是那些不断自一种风格跳至另一种，而最常见的是自 参与式跳至命令式然后再跳回来。一点都不值得惊讶的是，这些管理 者经常抱怨他们的员工不愿承担责任。 总结—管理风格是一个既复杂又困难的领域。很少人能够做对，而几 乎没有人能永远做对。以上讨论的仅是提供一个直接的方法用来评估 状况并决定出可能会成功的风格。保罗荷西及肯布兰卡的情境领导论（PaulHerseyandKenBlanchard’sStituationalLeadership)

过去十几年来，许多管理学者们不断寻找一种〝最好〞的领导类型，然而，研究证据却明确显示没有任何一种领导风格是可适用于所有目的的！成功的领导者是指那些能够调整他们的行为以因应其所处独特状况需求的人。情境领导论（AStituationalLeadershipTheory)情境领导理论是一种深入广泛的研究之下的产物，它有助于管理者诊断其所属状况需求。这个理论的依据是指在特定状况下及依从属人员的成熟度，一个领导者所必须提供的指示多寡（工作行为）及社会—感情支持（关系行为）的程度。工作行为及关系行为

(TaskBehaviorandRelationshipBehavior) 俄亥俄州立大学的一些钻研领导统御的学生们对上述假设提出质疑并证明它是错误的。经由实际观察，他们发现可以将领导者大部分的活动分为两个不同的行为类别或层面。他们将之命名为〝创始结构（InitiatingStructure)（工作行为）及〝体恤〞（Consideration)（关系行为）。二者定义如下：

工作行为是指一个领导者从事单向沟通，向部属说明每个人所要做的事，以及何时、何处，如何完成等事宜。关系行为则是指领导者从事双向沟通，提供社会一情感上的支持及心里上的安抚等。 在上述研究中同时发现，各种领导风格之间可有极大的不同。有些领导者的行为特色主要是指挥部属完成任务，有些则是专注于提供社会－情感上的支持及经营和部属间的关系。另一些人则兼顾工作及关系。甚至于有些领导者在工作或关系上都极少提供支持。没有一种支配性的风格出现，相对是多种不同风格的组合较为常见。由此可证明，工作及关系并非二选一的领导风格。这些领导行为模式可以如下图标示于两个分开不相同的轴上。（图见附页） 由于过去数十年的研究都支持没有一种〝最好〞的领导风格的存在，因此图一中的四种基本风格会视状况而有效或无效。 情境领导理论是依据： （1）一个领导者所提供的指示多寡（工作行为）。 （2）所提供社会—感情支持（关系行为）的多寡。 （3）部属在特定工作或功能上所展现的〝成熟〞程度。成熟度

（LevelofMaturity) 情境领导理论中将〝成熟〞定义为设定虽高但可达成目标的能力，承担责任的意愿及能力，以及个人或小组的教育程度及经验。在考虑成熟度的各种变量时，应只限定于与所要执行的任务有关者。因此，一个业务代表可能在拜访客户技巧上非常成熟但却不见得能在研拟及撰写客户计划书时表现出同样的成熟度。 因此，他的主管在客户拜访活动上便不需要提供太多指示，而反而要在客户计划书的撰写上提供大量指导并密切监督。部属成熟度二大因素能力知识＋技能意愿兴趣＋自信部属成熟度四阶段(LevelofMaturity)高意愿低能力－热心的初学者低意愿中能力－迷惘的中生代高意愿高能力－优秀的常胜军Ｍ１Ｍ２Ｍ３Ｍ４变动意愿高能力－不稳定的老手关系行为高低高关系低工作高工作低关系低关系低工作高工作高关系工作关系高成熟低中高不成熟部属的成熟度M1M4M2M3基本理念 依照情境领导领论，随着部属在完成特定工作的成熟度之不断增加，领导者应该要开始减少工作行为而增加关系行为，直到个人或小组达到相当的成熟度。当部属开始迈入超乎水平以上的成熟度时，领导者不仅可以减少工作行为同时心理也已臻成熟。 由于部属已可自行抚平情绪及自我加强，因此在个人方面已不再需要领导者支持。处于此一成熟阶段的部属，会将领导者在减少监督及增加授权，视为对他的信任。因此，情境领导理论主要强调依照部属在工作相关方面的成熟度，找出最适当而有效的领导风格。 领导者的风格与部属成熟度，当部属逐渐由不成熟迈向成熟时，工作相关成熟度及适当的领导风格二者之间的关系。各位要记住这个图是代表二种不同的现象。适用于特定成熟度的部属之领导风格系曲线函数描绘于四个象现内。部属成熟度则标示于领导模式下方。 在讨论这个领导风格模式，我们将会使用下列名称： （1）高工作—低关系是指领导者行为风格S1 （2）高工作—高关系S2 （3）高关系—低工作S3 （4）低关系—低工作S4

关于部属成熟度，这并非单纯成熟度或不成熟度的问题，而是一个程度问题。如图所示，可以将成熟区分为四个阶段以作为决定适当领导风格的基础。较低的工作成熟度为M1；低至中等的成熟度成为M2；中等至高级称为M3；高级的工作相关成熟度则称为M4。应用 在上述模式中，领导者风格部份的钟形曲线代表着什么意义呢？它意味着当部属由不成熟趋渐于成熟时，适当的领导风格亦应随之沿着曲线移动。 决定适当的风格 在决定一个特定状况下要决定何种领导风格最为适当时，必须先决定部属的成熟度与领导者想要透过该部属之努力来完成的特定任务之间的关系。一旦确认其成熟度后，最适当的领导风格便可利用自成熟度所座落的位置与领导者风格曲线函数成直角相交处得之。二者相处的象限便是最适当的风格。 因此，情境领导理论主张和低成熟度者共事时，采用高工作低关系的风格（S1）最可能成功；和低至中度成熟者共事时，（S2）较为合适；而和中度至高度成熟者（M3）共事时，高关系低工作（S3）风格最可能成功；而低关系低工作风格（S4）则适用于高成熟度员工。 情境领导理论中之四种风格，有时候可作为快速诊断之依据高工作低关系领导行为（S1）亦称为〝命令式〞，因为这一类型的特色是单向沟通，由领导者界定属下的角色，并指示他们应做些什么，以及该如何，何时于何处完成之。 高工作关系行为（S2）亦称〝销售式〞，因为此一型的大部分指示仍由领导者提供。领导者尝试藉由双向沟通及社会—感情的支持，来促使部属在心理上能够接受他的决定。 高关系低工作行为（S3）则称为〝参与式〞，因为此一阶段之部属已具备执行任务所需之能力及知识，因此领导者可藉由双向沟通和员工共同制订决策。 低关系低工作行为（S4）称为〝授权式〞，因为此一风格是让员工自行发挥。由于员工具备高成熟度，愿意且能够承担责任以指挥其自身行为，因此领导者可以授权他们。增加成熟度当企图改进过去未曾承担太多责任之部属的成熟度时，领导者必须要小心在增进情感支持时不可太过急促，因为如果这样做，部属可能会将领导者]视为一个易击败的对手。因此领导者必须逐渐发展部属，随着部属的成熟，渐渐减少工作行为而逐渐增加关系行为。当员工表现低落时，你不能期待一夕之间会有巨大改变。为了引发更多令人满意的行为，当员工稍微表现出合宜的行为时，领导者必须尽快鼓励之，此一过程必须一直持续至员工的行为愈来愈接近领导者预期的良好行为。这便是所谓行为修改理念。例如，当领导者想要改善部属成熟度以使其承担更多责任时，最好作法是减少一些指示，给予员工机会多去承担一点责任。如果员工处理的不错，领导者应该再予以减少指示，并增加关系行为。这是一个二段式过程。首先，减少指示，如果表现得体；其次再增加社会—感情支持。这一过程应持续至部属能够承担显著责任并表现初衷成熟度时。这并不表示员工的工作机会缺乏方向，而是这个方向会是出自员工内心而非领导者所加诸的，此时，员工不仅能就他们所从事的许多活动自行提供方向，同时也能自行满足他们在人际及情感上的需求。此一阶段的部属会因其成就而受到领导者肯定，而且领导者会愈放任他们。但这并不表示相互信任及友谊会减少，只是对于成熟的员工而言，这领导者较不用费力去证明这些。当部属开始表现较不成熟时，不论是基于任何理由，例如家庭危机，工作或科技的改变等，领导者必须调整其行为沿钟形曲线往回走以符合现阶段部属的成熟度。例如，一个高度激励而称职的教师（M4），原本可不理会他的。假设他被升为校长，一个他仅具极少经验的工作，则他的主管可能必须改变风