企业五要素战略模型讲义

企业五要素战略模型讲义2024/3/29企业五要素战略模型讲义领域、路径、差异化轨迹和经济逻辑战略(五要素)利益相关者期望分析企业核心价值观愿景/使命长期目标描述战略环境分析执行并评价战略管理战略利益相关者分析1战略分析2市场分析竞争分析内部分析战略细化及执行(平衡计分卡)431级反馈:运营改善2级反馈:战略调整3级反馈:战略革新3级反馈:战略革新行业分析企业五要素战略模型讲义战略五要素模型我们的领域在哪里？哪类产品？哪部分市场？哪个地域范围？哪个核心技术？哪段价值链？我们怎样达到？内在发展？合资？特许经营？并购？我们怎样竞争？形象？个性化？定价策略？风格？产品可靠性？我们如何获取利润？规模效应实现成本最低？资源共享实现成本最低？通过特别服务获取高额利润？通过产品独到特性获取高额利润？发展的速度及顺序如何？扩张的速度？优先顺序？领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑企业五要素战略模型讲义案例:糊涂蛋五要素战略我们的领域在哪里？绿色蛋品、绿色海产品向下延伸至绿色食品向上延伸到生产资料供应供应链的整合控制者我们怎样达到？有机扩张（加盟店）完全自有的店铺.我们怎样竞争？引领消费绿色品质适当价格整合传播我们如何获取利润？连锁复制规模经济系统收益发展的速度及优先顺序如何？优先发展大连、北京、上海等一线城市，逐步辐射二级城市先找渠道加盟商再找生产合作商，稳定一个发展一区领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑企业五要素战略模型讲义为了便于战略的传播，五要素战略模型通常可以进一步简化为更精炼的形式。华润生化：

以东北为生产基地，通过内部资源整合、规模化经营和技术创新，向中国及东南亚市场提供高品质的玉米深加工产品和应用技术，成为亚洲玉米深加工行业的领导者。北京华润大厦：

通过不断创新的优质服务和管理，在北京市场经营纯美式高档商务写字楼，为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。某豆奶生产企业：

通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶企业五要素战略模型讲义1领域企业五要素战略模型讲义领域：哪里是我们开展业务的地方领域现状表述战略表述表述方式提示产品种类产品描述：一般概念说明产品组合：核心产品、明星产品、种子产品、防守型产品、陪衬型产品、淘汰型产品目标市场市场组合：潜在客户、明星、核心客户、一般客户、退出的客户价值链构成价值链构成：控制环节、整体构成、需要整合的环节、要退出的环节、整合还是聚焦地域范围地域定位：核心区域、重点进攻的区域、战略性退出的区域核心技术技术组合：核心技术、要研究的技术、要跟踪的技术、要淘汰的技术企业五要素战略模型讲义1.1产品种类企业五要素战略模型讲义产品种类第一步:描述产品概念我们到底要满足客户什么样的需求?客户追求的核心利益或价值是什么?第二步:确定产品组合确定产品类别并定义不同类别产品的地位或作用.如哪些产品是核心产品、哪些产品是明星产品、哪些产品是防守型的产品。第三步:绘制走势图确定不同年份的产品组合，并将一个产品在不同年份的位置连成线，就形成了产品组合的走势图。企业五要素战略模型讲义菲利普.科特勒将产品分为三个层次核心利益或服务包装品牌质量水平设计特征安装交付和信用条件担保/融资售后服务整体方案咨询核心产品通讯实体产品移动电话网手机品牌形象延伸产品语音邮件保险防丢失企业五要素战略模型讲义案例：

美国铁路因过窄的产品定义而加剧亏损企业五要素战略模型讲义美国铁路发展简史180018501900195020001830年，修建第一条铁路1865年：黄金时代，形成全国性网络，吸收1/10的劳动力1917-1920年,国有化,严格管制1940年,高速公路迅猛发展,铁路业务萎缩1970年,大多数铁路公司频临破产,政府放松管制行业基本扭亏企业五要素战略模型讲义美国铁路亏损,管制之外的原因如果对铁路运输采取不同的定义方式,局面可能有所不同.铁路运输相同产品定义方式战略方向铁路运输服务运输服务物流服务铁路货运铁路客运铁路网铁路网及运输公路网及运输海运空运运输服务仓储服务物流系统优化一体化解决方案企业五要素战略模型讲义不同的产品定义,不同的命运企业不长就死吗？作者：摩根·威策尔来源：英国《金融时报》发表日期:2005-9-28……

美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时，已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。

美国哈佛大学商学院市场营销学教授西奥多·列维特(TheodoreLevitt)后来指出，铁路公司犯了“市场营销近视症”的错误。在当时的情况下，通过多元化发展实现增长完全是可能的，但美国铁路公司却没能看到本行业以外的机会。

与此同时，在加拿大，铁路公司加拿大太平洋公司(CanadianPacific)却开始向航运、酒店和地产等相关行业进行拓展，后来还成功地开设了一家航空公司。在美国铁路公司停滞不前时，加拿大太平洋公司却在不断增长，在多数美国铁路公司已经破产的许多年之后，加拿大太平洋公司还在盈利。……企业五要素战略模型讲义产品定义不同,战略方向有别序号产品名称产品定义战略方向1ERP软件企业资源计划软件不断发展软件产品企业信息化服务在提供良好软件产品的同时，提供硬件支持及系统实施的咨询服务。2飞机引擎飞机引擎不断优化飞机引擎的设计。飞机动力系统解决方案提供包括买方信贷、融资租赁、产品设计、产品制造、产品维修在内的综合解决方案。3棉纱棉布棉纺织品以棉为主体的沙和布，主要用于服装纺织品以棉、化纤等为原料的沙和布，用于服装、家纺和工业用布市场4标准超市小规模社区超市提供有限类别的商品社区服务中心购买日用商品的场所、邮购品的交付地点、收费项目代理等企业五要素战略模型讲义产品的“软化”倾向扩展服务实体产品实体产品体验实体产品案例:GE飞机动力系统一体化解决方案案例:星巴克的全新体验企业五要素战略模型讲义案例:GE动力-从飞机引擎到飞机动力系统一体化服务商制造业全球领先的民用及军事航空发动机的制造商服务业为航空公司提供飞行训练；设计训练课程；安裝、管理及維修模拟飞行设备专门提供各类型飞机发动机的维修及保养业务服务业金融业提供全面的发动机租赁、融资、旧发动机交易

金融业拥有1239架飞飞机，提供全面的飞机租赁、融资方案通用电器(GE)运输集团控股公司：GeneralElectricCapitalServices,Inc.(GECS)通用电器飞机发动机GeneralElectricCapitalCorporation(GECapital)商务融资集团通用金融航空服务通用飞机发动机服务“通用发动机租赁”通用金融航空训练企业五要素战略模型讲义案例:星巴克：不是咖啡，是独特体验星巴克成为中国小资的生活方式：“我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。HowardSchultz(霍华德.舒尔茨)：

“多年以来业务的发展和麦当劳有很大不同，星巴克和麦当劳获得的体验是完全不同的，麦当劳从事快餐业务，我们创造的是社区感和独特体验。”“星巴克不仅提供好咖啡,也让进门的客人感受到浪漫、温馨和四海一家的喜悦。”。企业五要素战略模型讲义案例:星巴克：体验的独特魅力1971年星巴克在美国西雅图开设了第一家分店1996年在东京开设第一家海外分店如今:星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有超过9500家连锁店。当前:每天要开5家咖啡店，一年要开1800家咖啡店中国:1999年星巴克在北京打造了中国第一家星巴克分店，目前在中国已经拥有了140多家店，并正在积极拓展二级市场。自1992年星巴克股票上市后，迄今其股价累计涨幅已达到3500%，市值从4亿美元增至今年的150亿美元。企业五要素战略模型讲义产品种类第一步:描述产品概念我们到底要满足客户什么样的需求?客户追求的核心利益或价值是什么?第二步:确定产品组合确定产品类别并定义不同类别产品的地位或作用.如哪些产品是核心产品、哪些产品是明星产品、哪些产品是防守型的产品。第三步:绘制走势图确定不同年份的产品组合，并将一个产品在不同年份的位置连成线，就形成了产品组合的走势图。企业五要素战略模型讲义确定产品组合1.罗列产品概念描述下包含的所有可能的产品2.评估不同产品类别的吸引力及自身的能力3.选定战略规划期末的产品组合根据产品概念描述,确定其包含的可能的产品类别,包括:已经出现的产品未来几年可能出现的产品对每一类别的产品,评价其市场吸引力和企业在这类产品上的能力.确定战略规划期最后一年,企业希望形成的产品组合.企业五要素战略模型讲义1.罗列产品概念描述下包含的所有可能的产品已经有的产品实体产品延伸产品创新的产业五要素战略模型讲义2.评估不同产品类别的市场吸引力及自身能力5100010市场吸引力5象限3象限2象限4象限1自身能业五要素战略模型讲义第三步:确定战略规划期末的产品组合种子产品明星产品核心产品防守产品退出产品企业五要素战略模型讲义一个好的产品组合中，不同产品类别有明确的战略作用种子产品

处于研发阶段的还没有正式推向市场的产品或服务，处于研发投入期明星产品

已经推向市场，快速成长但产销规模还不是很大的产品，处于市场投入期。核心产品

市场上的成熟产品，增长率不高，但产销规模很大，是企业主要的营收和利润来源。防守产品

可能对企业的利润贡献不是很大，但用来阻击竞争对手，或者为主流产品形成防火墙。退出产品

市场已经萎缩，或者出现了恶性竞争，主动撤销的产品或服务。企业五要素战略模型讲义举例：某女装企业的产品组合种子产品明星产品核心产品防守产品退出产品休闲正装眼镜，鞋子，包正装、休闲装运动装手表，首饰企业五要素战略模型讲义产品种类第一步:描述产品概念我们到底要满足客户什么样的需求?客户追求的核心利益或价值是什么?第二步:确定产品组合确定产品类别并定义不同类别产品的地位或作用.如哪些产品是核心产品、哪些产品是明星产品、哪些产品是防守型的产品。第三步:绘制走势图确定不同年份的产品组合，并将一个产品在不同年份的位置连成线，就形成了产品组合的走势图。企业五要素战略模型讲义第三步：绘制产品组合走向图1.绘制战略规划期末的产品组合确定战略规划期最后一年,企业希望形成的产品组合.2.绘制当前的产品组合3.确定每一类产品每年在产品组合中的位置描述企业当前已经存在的产品组合针对每一类产品,确定其在产品组合图中每一年所处的位置,并连成线以显示其发展走势企业五要素战略模型讲义产品组合T产品类别年度种子明星核心防守退出T+1T+2T+3T+41111122222企业五要素战略模型讲义1.2目标市场企业五要素战略模型讲义选择目标市场的步骤1.市场细分2.评估细分市场3.确定目标市场使用市场吸引力和自身能力评估矩阵对各个细分市场进行评估根据评估结果确定目标市场5.描述现有目标市场组合6.绘制目标市场走势图绘制现有的目标市场组合图确定每个年度的目标市场组合图，并将每个目标市场连接成线选择细分市场的标准并对市场进行区隔淘汰明显不可能涉足的市场4.决定目标市场战略组合绘制战略规划期末目标市场组合图企业五要素战略模型讲义步骤1:市场细分细分方法选择市场细分标准使用细分标准，列出所有的细分市场对有可能进入的细分市场，进行粗选，淘汰明显不可能选择的细分市场m1m4m2m5m6m7m10m9m8m3细分市场m1m2m5m10m9m8m3粗选后细分市场企业五要素战略模型讲义消费者市场的主要细分标准（1/4）标准类别地理变量地区国内、西欧、北美、非洲等城市大小小于5000人、5000－19999人、20000－49999人、50000－99999人、100000－249999人，250000－499999人，500000－999999人，1000000－3999999人，4000000人及以上人口密度都市、郊区、乡村气候热带、亚热带、温带企业五要素战略模型讲义消费者市场的主要细分标准（2/4）标准类别人口统计因素年龄6岁以下，6～11岁，12～20岁，21～30岁，31～50岁，51～60岁，60岁以上代沟中国开放的一代，老三届家庭类型独身家庭，丁克家庭，三口之家，三代同堂性别男，女月收入少于1000元，1000元～2499元，2500元～4999元，5000元～9999元，10000元～24999元，25000元及以上职业专业人员，技术人员，管理人员，官员和老板，职员，农民，学生、自由职业、退休、失业家庭生命周期青年、单身；青年、已婚、无子女；青年、已婚、最小子女不到6岁；青年、已婚、最小子女6岁或6岁以上；中年，已婚，与子女同住；中老年、已婚、子女都超过18岁；中老年、单身；其他企业五要素战略模型讲义消费者市场的主要细分标准（3/4）标准类别心理因素个性冲动型，积极型，交际型，权利主义，有野心生活方式变化型、参与型、自由型、稳定型企业五要素战略模型讲义消费者市场的主要细分标准（4/4）标准类别行为因素使用时机一般时机，特殊时机追求的价值方便，经济，易于购买使用者状况从来未用，以前用过，有可能使用，第一次使用，经常使用使用率偶尔使用，一般使用，经常使用品牌忠诚度无，一般，强烈，绝对准备程度未知晓，知晓，已知道，有兴趣，想得到，企图购买对产品的态度热情，积极，不关心，否定，敌视企业五要素战略模型讲义企业客户的主要细分标准（1/3）标准类别人文变量行业我们应把重点放在购买这种产品的哪些行业?公司规模我们应该把重点放在多大规模的公司?地址我们应该把重点放在哪些地区?经营变量技术我们应把重点放在顾客关注的哪些技术上?使用者状况从来未用，以前用过，有可能使用，第一次使用，经常使用顾客能力需要很多服务的顾客还是需要很少服务的顾客企业五要素战略模型讲义企业客户的主要细分标准（2/3）标准类别采购方法采购职能组织采购高度集中的公司还是高度分散的公司?权利结构有牢固关系的公司还是追求最理想的公司?现有关系的性质关系紧密的公司还是追求最值得我们考虑的公司?采购政策租赁、服务合同、系统采购、秘密投标?购买标准追求质量、追求服务还是注重价格？企业五要素战略模型讲义企业客户的主要细分标准（3/3）标准类别情境因素紧急迅速和突然交货的公司，还是提供完善服务的公司?订货量大宗订货还是少量订货?个性特征购销双方的相似性是否应该把重点放在那些人员和价值观念与本公司相似的公司?对待风险的态度敢于冒险的公司还是避免冒险的公司？忠诚度我们是否应该把重点放在那些对供应商非常忠诚的公司？企业五要素战略模型讲义市场吸引力强但公司竞争力较弱市场吸引力好且公司竞争能力强细分市场X公司在细分市场上的竞争力步骤2:评估细分市场通过细分市场的吸引力及公司在细分市场的竞争能力确定细分市场。5100010市场吸引力5象限3象限2象限4象限1m1m2m5m10m9m8m3x市场吸引力弱但公司竞争力比较强市场吸引力弱且公司竞争力弱企业五要素战略模型讲义市场吸引力评估矩阵公司在细分市场上的竞争力评估矩阵评估矩阵企业五要素战略模型讲义5100010细分市场吸引力公司在细分市场上的竞争力5象限3象限2象限4象限1步骤3:确定目标市场象限4：一般不作为目标市场，从长远看应该考虑退出。但如果其他目标市场的业务还没有成熟，则应该考虑依托该部分业务做业绩支撑。但如果该业务的存在影响到目标市场的拓展，就应该考虑退出这一业务。象限1：可以作为目标市场。但如果其中包含多个细分市场，如果自己的能力不足以同时开辟多个市场，则要放弃部分市场。象限2：公司现有的能力所不及，但如果象限1内的细分市场业务还不足以达到战略规定的目标，则要选择该象限内的业务作为未来的目标市场。象限3：不是公司的目标市场，如果公司现在从事这一块业务，则可以考虑逐步退出。但如果该业务形成对竞争对手的一种制衡关系，则应该保留。企业五要素战略模型讲义步骤4:确定目标市场战略组合潜在市场明星市场核心市场一般市场退出市场企业五要素战略模型讲义目标市场战略功能的解释潜在市场明星市场核心市场防守市场退出市场当前还没有进入或者还不成熟的市场已经进入并且发展很快的市场，一般来讲这个市场当前的销售规模还不能提供可观的利润。这个市场是当前营业收入和利润的主要来源。这个市场可能不是营收和利润的主要来源，但它的存在可以避免本公司的其他市场被攻击。本公司没有能力或市场本身已经萎缩的市场。企业五要素战略模型讲义步骤5:描述现有目标市场战略组合潜在市场明星市场核心市场一般市场退出市场企业五要素战略模型讲义步骤6：绘制目标市场走势图T市场类别年度潜在明星核心防守退出T+1T+2T+3T+411111企业五要素战略模型讲义1.3价值链定位企业五要素战略模型讲义价值链定位1.分析客户的偏好2.描绘行业现在的价值链3.是否需要重构价值链画出行业现有的价值链标注出价值链的连接方式分析是否需要重构价值链如果重构，则需要绘制新的价值链5.决定价值链的构成方式6.绘制新的价值链决定自我拥有的环节对于其他环节,决定采用什么方式连接起来,如合资、联盟还是通过市场交易的方式。将新的价值链的连接方式通过图形的方式呈现出来。分析目标客户在特定产品上的偏好4.重要性/自我能力评估对价值链上的主要环节进行重要性和企业在这个环节上的能力评估企业五要素战略模型讲义步骤1：分析客户的偏好服务价格品牌产品采购流程优化方式的分类客户偏好关系企业五要素战略模型讲义步骤2：描绘出行业现有的价值链采购流程优化方式的分类原材料R&D生产/制造市场/销售售后服务客户拥有：企业自己从事的价值链上的环节市场：企业以一般交易方式同这些环节发生联系整合：企业通过合资、合作或战略联盟关系等获得的价值链上的环节企业五要素战略模型讲义步骤3：是否需要重构价值链采购流程优化方式的分类R&D制造一级批发二级批发零售客户R&D制造专业卖场客户企业五要素战略模型讲义步骤4：重要性/自我能力评估采购流程优化方式的分类价值链上的环节自我能力5100010重要性5象限3象限2象限4象限1V1V2V5V10V9V8V3Vx企业五要素战略模型讲义价值链各个环节的重要性取决于对客户需求偏好的影响后向整合内向物流设计制造/生产外向物流市场营销服务前向整合产品导向特殊的原材料完善功能新功能开发独特风格工艺质量控制价格导向低廉的原材料基本功能标准化大批量大众市场基本服务服务导向联合设计客户化的物流系统(如支持JIT制造等)灵活的付款方式高效渠道和终端方便安装使用培训定期维护送货上门一体化服务品牌/形象个性化设计时尚潮流定制限量追求高质量独特工艺专用渠道独特而富有感染力的广告个性化会员制关系导向一对一营销专家式营销个性化服务客户关系管理企业五要素战略模型讲义步骤5：决定价值链的构成方式采购流程优化方式的分类自我能力5100010重要性5整合拥有灵活选择市场企业五要素战略模型讲义步骤6：绘制新的价值链采购流程优化方式的分类原材料R&D生产/制造市场/销售售后服务客户拥有：企业自己从事的价值链上的环节市场：企业以一般交易方式同这些环节发生联系整合：企业通过合资、合作或战略联盟关系等获得的价值链上的环节企业五要素战略模型讲义1.4地域定位企业五要素战略模型讲义价值链的区域定位客户在哪里？是区域市场还是全球市场？是否进入新的区域市场？是否从某些现有的区域市场中退出？客户服务中心设在哪里？是集中服务还是分散服务？分销点设在何处？市场研究中心设在哪里？生产中心设在哪里？设计中心分布在哪里？主要供应商在哪里？原材料R&D生产/制造市场/销售售后服务客户C1企业五要素战略模型讲义西方高档服装产品价值链本土邻近地区远距离地区纺纱织造后加工制衣零售GUCCI消费者企业五要素战略模型讲义快速换季时装价值链消费者ZARA本土邻近地区远距离地区纺纱织造后加工制衣零售企业五要素战略模型讲义1.5核心技术企业五要素战略模型讲义核心技术定位服务客户C1市场/销售生产/制造设计供应商客户需求挖掘技术客户服务技术客户关系管理品牌管理市场营销管理技术产品工艺产品技术采购技术供应商管理质量控制/流程管理管理信息系统/电子商务技术供应链管理企业五要素战略模型讲义2.发展路径企业五要素战略模型讲义发展路径：我们怎样到达那里领域现状表述战略表述发展路径发展路径综述产品种类目标市场价值链构成地域范围核心技术企业五要素战略模型讲义发展路径分析工具发展路径现有领域战略领域产品种类目标市场价值链构成地域范围核心技术自己开发/合资/收购/购买产品技术/标杆学习产品种类目标市场价值链构成地域范围核心技术自己开拓/合资/收购/共享渠道/代理新建/收购/合资/战略联盟/外包新建/收购/合资/授权/特许经营自行开发/合作开发/申请技术许可/技术购买发展路径综述企业五要素战略模型讲义3.差异化企业五要素战略模型讲义定位举例市场定位要解决的问题是如何将我们的产品和服务同竞争对手的区分开来。最有效的区分方式是通过长期的努力，在客户的心目中形成一个固定的位置，以至于客户在进行购买决策时，可以自动地浮现出我们公司的形象。豪华气派，尊贵身价猜猜这是谁的车？卓越性能、终极驾驶安全耐久、终身无忧桑塔纳沃尔沃奔驰经济实用、轻松拥有宝马企业五要素战略模型讲义3.1基本定位方法企业五要素战略模型讲义定位六步法1.确定定位要素2.评估定位要素的吸引力和饱和度3.通过吸引力－饱和度矩阵找出候选的定位要素找出行业内所有的可以作为差异点的定位要素.对所有定位要素对市场的吸引力和该定位要素被满足的程度(饱和度)进行评估.一般采用定性分析的方法.通过定位要素吸引力-饱和度矩阵,选择出3-5个吸引力比较强饱和度比较低的定位要素.4.通过自身能力－进入壁垒矩阵确定最终的定位5.确定其它定位要素的标准并绘制定位系统6.通过品牌知觉图来表达定位对候选定位要素进行自身能力-进入壁垒评估,选择出自身能力比较强且进入壁垒比较高的作为最终的定位.对于其它定位要素,确定其标准,如基本要求,一般要求等.绘制最能显示自身定位特点的品牌知觉图,向客户和内部员工传达这一定位.企业五要素战略模型讲义定位步骤1:确定定位要素产品服务客户关系价格品牌形象已有性能质量创新外观企业五要素战略模型讲义典型的确定定位要素1235产品差异化产品属性（亨氏公司把自己的产品定位于无色素，无添加剂和防腐剂）产品功能（沃尔沃的定位是，客户可以享受其产品的安全性和耐久性）服务差异化更加高效的配送个性化定制（LEVIS）安装服务和维修（海尔集团）独特的渠道(戴尔的直销模式)一体化解决方案客户关系差异化通过同客户建立紧密的合作关系实现差异化,如战略联盟关系。（华润轻纺）品牌形象差异化通过在消费者心目中塑造独特的品牌形象实现差异化.有一种特殊的形象差异化是人员差异化,如迪斯尼的员工以友善和快乐而闻名，新加坡航空公司的空姐成为其品牌的重要组成部分。4价格差异化通过向客户提供低价格的产品和服务来赢得市场。（沃尔玛，格兰仕）定位要素企业五要素战略模型讲义有效的定位要素选择需要注意客户群偏好的动态演变产品质量产品外观产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的多样化选择品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面以前的客户

所关注的是现在的客户

所关注的是企业五要素战略模型讲义定位步骤2：评估定位要素的吸引力及饱和度P1:价格P2:质量P3:可获得性P5:功能P6:服务P7:伙伴P8:品牌低吸引力中吸引力高吸引力定位饱和度：是指一个定位已经被使用的程度。可以用目标客户满足程度来衡量。定位的饱和度过度饱和P4:可选择性企业五要素战略模型讲义定位步骤3：通过吸引力及饱和度矩阵找出候选定位要素51000105定位饱和度选择吸引力强且饱和度低的几个可能的定位要素作为候选定位要素.P1P2P6P5P8P7P3定位吸引力P4企业五要素战略模型讲义定位步骤4：通过自身能力-进入壁垒矩阵确定最终定位51000105进入壁垒定位决策就是从候选定位要素中选择自身能力比较强且定位的进入壁垒比较高的定位要素。P2P6P8P7自身能力企业五要素战略模型讲义定位步骤5：确定其它定位要素的标准并绘制定位系统图可获得性服务价格质量品牌伙伴功能低核心定位中等要求定位要素本公司：高质量、高关系竞争对手B：功能/品牌竞争对手A：成本领先基本要求可选择性企业五要素战略模型讲义高品质低品质客户关系亲密客户关系一般本公司竞争对手B竞争对手A定位步骤6：通过品牌知觉图来表达定位企业五要素战略模型讲义高质量低质量安装简便安装复杂圣象瑞嘉欧典菲林格尔升达汇丽柏丽欧陆嘉四合柏高品牌知觉图案例企业五要素战略模型讲义3.2创新定位方法企业五要素战略模型讲义定位创新的四个问题定位创新的四个基本问题取消应该取消哪些行业认为是理所当然提供的东西？减少哪些东西应该减少到远远低于行业标准的水平？提高哪些东西应该提升到远远高于行业标准的水平？创新应该创新哪些行业从来没有提供过的东西？企业五要素战略模型讲义从针锋相对的竞争转向创造新的市场空间传统的竞争边界针锋相对的竞争创造新的市场空间焦点关注行业内的对手关注战略群体内的竞争地位关注如何更好地服务于买方群体关注如何在行业边界之内使产品和服务的价值最大化关注行业的功能-情感取向提高性价比关注如何当外部潮流出现时调整适应考察跨行业的替代品考察本行业内不同的战略群体重新界定行业的买方群体考察行业边界以外的互补性的产品和服务重新思考行业的功能—情感取向参与潮流的塑造行业战略群体买方群体产品和服务范围行业标准的功能—情感取向时间企业五要素战略模型讲义案例：西南航空传统的竞争边界针锋相对的竞争创造新的市场空间焦点其他航空公司全国性全套服务商务旅客、旅行社、或电脑定票系统无无无汽车地区性低成本大众市场停车有趣认识到放松管制的结果势不挡、大胆猛进行业战略群体买方群体产品和服务范围行业标准的功能—情感取向时间企业五要素战略模型讲义案例：美国西南航空公司的定位图休息室与航空枢纽的连接价格餐饮航班频率速度服务亲和度舱位选择定位要素西南航空公司汽车运输其他航空公司核心定位中等要求基本要求企业五要素战略模型讲义4.发展轨迹企业五要素战略模型讲义发展轨迹：发展的速度和优先顺序是什么要素战略行动战略行