华彩士商机械-母子公司管控10个案例

华彩-士商机械—母子公司管控10个案例2024/3/29华彩士商机械—母子公司管控10个案例目录IBM利丰概况利丰战略研究利丰竞争策略分析利丰总体运营分析利丰近期动态利丰对士商的借鉴意义华彩士商机械—母子公司管控10个案例“蓝色巨人”IBM,国际商业机器公司，1911年创立于美国，创始人为托马斯•约翰•沃森（ThomasJ.Watson），目前是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2003年，IBM公司的全球营业收入达到891亿美元。比较重要的企业管理者有沃森父子、艾斯特里奇、郭士纳等。一、IBM公司概况与历史公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理概况历史创始人托马斯•约翰•沃森（老沃森）1914年进入计算制表记录公司（CTR）任公司经理。1924年改计算制表记录公司（CTR）为IBM公司，成为IBM的创始人。1949年小沃森当了IBM执行副总裁，经努力，当1956年他取代父亲成为首席执行官时，

IBM已是美国排名第37位的大公司，小沃森领导公司度过了一个前所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期。真正为IBM赢得蓝色巨人的称号是80年代埃斯特利奇及其团队，1981年8月12日，IBMPC推出（比尔.盖茨为其提供操作系统），引起轰动，第一年他们就交出了近10亿美元的收入，随后推出XT机、AT机。1991～1993年，IBM连续3年亏损，到1993年，IBM纯收入下降到负81亿美元。1993年4月1日郭士纳接手，采取了一系列的有力措施，已经成功使IBM完成了转型，郭士纳留下的的是一家销售收入为860亿美元、利润高达77亿美元的IBM。2002年3月1日，帕米萨诺接替郭士纳担任IBM新一代CEO。目前正在继续深入贯彻郭士纳时期的战略思路。华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM的业务转型

70年前的财务处理器，40年前的大型主机，20年前的个人电脑，10年前的服务转型，5年前的电子商务

公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理今天IBM的“e-businessondemand”-电子商务随需应变，一次次的让这头大象在群雄并起、竞争激烈的IT产业潮流中独树一帜。成立于1911年的IBM公司既是整个信息工业里面的一块年头最长、字号最老的活化石，又是这个时代最富有活力、最受人尊敬的IT公司。华彩士商机械—母子公司管控10个案例公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理IBM公司业务领域行业状态近年来，IT的发展日新月异，硬件领域的技术壁垒已经越来越低，有越来越专业化的趋势，IBM单纯在硬件技术方面的领先地位已经越来越不明显，个人电脑、大型机、服务器、存储设备等领域的竞争已经十分激烈。而IT业的另一个特点是，IT与现实业务的结合一直比较薄弱。IBM的郭士纳正是看到了这一点，所以IBM现在把重点放在服务，放在为客户提供切实可行的、先进的解决方案。IBM有良好的品牌（知名度、美誉度）较高的市场占有率；IBM具有比较领先的技术优势经营管理制度比较先进和完公司特点业务领域多年来IBM一直为计算机用户提供优质的计算机软硬件设施，在郭士纳以前，IBM的经营重点主要是硬件，包括存储设备、大型机、个人电脑、打印机等等。主要产品：个人电脑（笔记本、台式机、工作站）；服务器、打印机、存储设备；专业图形工作站、软件（Lotus软件、WebSphere软件工具、产品生命周期管理解决方案）；企业、行业解决方案等；电子商务、系统集成。华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM的矩阵式管理模式公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理IBM的多维矩阵式结构优点一：分工更专业/细致，有利于工作深入；优点二：同一个员工接受不同维度领导或同事的考核，客观性更强优点三：客观性强的绩效评价使员工更专心于业务；优点四：短期内，IBM缺了哪一个维度都能够继续正常运作——哪一个维度的经理都不可能与总部抗衡——因为该部门经理掌握的信息或人员，其他两个维度的经理也都掌握。IBM矩阵式结构优点按行业或职能按产品按地域IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。

同一个员工，按照不同的划分方法，属于不同的组织，在不同的业务方面接受不同领导的指令，接受不同人的考核。华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM组织架构——以行业为划分公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理行业架构政府商品流通教育制造银行金融电信交通运输电力涵盖中小企业的行业集团传媒娱乐银行IBM公司1995年，郭士纳把以客户为基础，将IBM公司划分成了12个集团,打破地域分割、各自为政的格局，IBM转向一个全球性行业团队的公司。在1995年年中开始执行新行业结构战略，在3年以后，该战略才完全得到接受。郭士纳对资源、体制以及程序做大规模的调整，以便让新体制能够发挥作用。在此次以客户为导向的集团组织结构划分中，所有IBM旗下的行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排.华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM组织架构——以区域为划分公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理亚太地区欧洲及中东地区中国大陆拉丁美洲澳大利亚大中华东南亚韩国台湾日本北美地区IBM全球总部香港区域架构华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM中国公司IBM全球子公司的发展（中国1984年）全球子公司公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理广州分公司中国研究中心上海分公司IBM中国公司软件开发中心分公司与办事处哈尔滨等16个城市办事处8家合资与独资公司其他职能部门高校合作中心人力资源部等负责制造、软件开发、服务和租赁等的业务华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM战略公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理三大战略面向2005年，IBM在中国发布了三大战略方向，即：保持快速成长、加强以解决方案和服务为核心的高价值业务和用创新帮助中国客户成功转型并提升其执行力、生产力和竞争力。服务战略“IBM就是服务”的新业务战略:

郭士纳通过强调服务，IBM在微软、英特尔、思科的Wintelco霸权联盟中(“Wintelco”体系把守著信息产业最关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握著控制速度的中央处理器，而思科则控制著所有计算机相连的道路)成功地找到一个突破口：Wintelco为客户提供工具来改善效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案。IBM今后的战略营销重点不在硬件也单纯集中于软件，而是集中于服务。这使IBM在WinTelCo垄断体系中为IBM找到了一块可以开拓并获取更大优势的空间。

公司整体的产品定位：

郭士纳继任者帕米萨诺提出了IBM的新战略“电子商务随取即用”(e-businessondemand)，销售“让企业更赚钱的方法”──根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务，即企业流程的信息化整合与提升，从而完成对商务领域──从制药到汽车制造──的全面“统治。随取即用华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM下一代的电子商务系统公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理SoftwareIBM下一代的电子商务系统华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM五大软件构成服务战略的基石Build建立Systems

Management系统管理Data

Management数据管理Transaction

Management事务管理Software

DevelopmentPlatform软件发展平台Run运营Manage管理Collaboration系统协同IBM软件五大品牌，形成了一个业界最为完整的、跨越“建立”“运行”“管理”的庞大平台公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM管理特征公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理渠道策略IBM内部曾长久以来皆由销售中大型系统部门挂帅，目前逐渐为“整体解决方案”与“系统整合方案”的单位所取代；IBM今日的渠道策略，是在电子商务时代极力争取有利IBM的营销通路，并且努力在渠道市场打服务提供商的形象。绩效管理公司绩效管理IBM的组织结构是矩阵式的组织结构，所以绩效考核也是立体的，多方位的。在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。评估的结果也会更加全面，因为每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。人力管理渠道管理

培养管理团队IBM也有其出色和完善的员工培训体系。IBM的人才培养策略主要体现在五个方面，即增加资讯科技的应用能力，提升全球智库统合能力，知识管理的落实，跨越疆界的人才培养规划，鼓励多元化的人才发展。正是基于人员管理上的完善与独特性，才让IBM在人才流动频繁的IT产业拥有一批效力达１０年以上的员工。华彩士商机械—母子公司管控10个案例大象也能跳舞——郭士纳对IBM的六大改革郭士纳1994年接任CEO，2002年离开，成功使IBM完成了转型，救IBM于危难，身后留下的的是一家销售收入为860亿美元、利润高达77亿美元的IBM。其改革的主要内容归纳如下：

步骤一，舍弃不良业务。他以一种硬性的方式来考察业务的表现，关掉或卖掉不盈利并没有发展前途的部门或公司，以建造现金储备以保证IBM的正常运行。

步骤二，消减业务成本。他设定了公司该业务的成本，使之与其收入相配，并且消减所有的支出包括销售，日常管理，研发和其它一切不与产品相关的支出。

步骤三,大幅裁员。上任两个月后，郭士纳宣布裁员45000员工，同也为IBM长久以来的从不裁员的政策划上了句号。上台后不久就一口气免掉了25个副总裁的职务。

步骤四,消减红利。在着手内部节流的同时，他还消减股东红利。

步骤五,推行矩阵式组织结构并以相应的绩效管理措施相配合；调整业务战略，重视软件业务与强调服务。

步骤六,文化改革，郭士纳明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的新文化，这就是“力争取胜”、“快速执行”和“团队精神”。公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理郭士纳改革IBM的CEO（1994－2002）郭士纳华彩士商机械—母子公司管控10个案例2004年IBM的PC部门与联想公司合并公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例联想与IBM形成长期战略联盟新联想—与IBM形成长期战略联盟：IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM母子公司管理公司概况管理现状公司战略管理特征母子管理重组软件子公司尽管2002年IBM软件的营销收入达到140亿美元，但是按照产品来布阵的方法已经落后。IBM软件部尝试了新的“母子公司”管理模式。

原先的IBM软件部门是按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门，每个部门有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴。这些部门的销售人员熟悉自己的产品，有自己的业绩考核体系，但是实际上，用户的需求几乎都不是单纯的，这些需求“往往牵扯许多产品”。IBM软件不得不打破产品布阵，围绕用户需求来重新架构自己的各个部门———实际上，这新成立的12个团队，每个团队旨在解决一类用户所面临的问题，在它们背后，IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational将针对不同方案进行捆绑销售。IBM软件部到达客户的第一层界面，全部换成了IBM软件销售代表，这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户推销IBM相应的解决方案并了解客户需求。变革原因1995年，IBM把自己分散在各个部门的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组建成一个独立软件子公司。2004年1月1日IBM全球软件部门负责人斯蒂夫·米尔斯(SteveMills)对软件部门重组实现了。这个变动的实质就是弱化产品概念。基于“母子公司”运营管理的需要，IBM对软件子公司重新调整组织结构，适应整个公司的随需应变的行业解决方案华彩士商机械—母子公司管控10个案例IBM母子公司管理公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理软件部门组织变革5大产品划分12个跨行业解决方案团队自动化安全普及计算大型主机开发工具数字内容管理产品移植业务整合LINUX门户商业智能BI存储WebSphereLotusDB2RationalTivoliIBM软件部门组织架构2004年后改组从产品划分到跨行业划分部门进入2004年，IBM软件部基于五大软件产品：WebSphere（对阵BEA）、Lotus（对阵微软）、Tivoli（对阵CA）、DB2（对阵Oracle）以及Rational，将向12个重点行业及60余个行业提供解决方案。华彩士商机械—母子公司管控10个案例二、TCL公司概况公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理公司历史TCL集团股份有限公司创办于1981年，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。公司概况目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL股份有限公司2003年重组后的组织架构战略发展部投资管理部TCT公司股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理技术中心家用电器事业本部多媒体事业本部管理委员会财务中心人力资源部法律事务部总经理办公室审计监察部企业文化部公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理部品事业本部数码电子事业本部电气事业本部本部战略OEM事业本部其他企业海外事业本部华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构－事业部组织公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构——总部职能部门股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理审计监察室投资管理部总经办企业文化部技术中心*战略发展部法律事务部人力资源部财务中心预算监控会计核算资金管理市场规划产业规划资产管理投资管理战略规划公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构——总部职能部门职位系统图总经理审计监察室经理投资管理部经理总经办主任企业文化部经理技术中心主任战略发展部经理法律事务部经理人力资源部经理财务副总经理财务监控主管资金管理主管会计核算主管各事业部本部部长行政总监资产管理主管投资管理主管管理委员会公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构——股份公司职位系统图总经理技术中心主任行政总监投资管理部经理战略发展部经理审计监察部经理总经理办公室主任财务中心副总经理公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理TCT公司总经理家用电器事业本部部长多媒体事业本部部长部品事业本部部长数码电子事业本部部长电气事业本部本部部长战略OEM事业本部部长其他企业经理海外事业本部部长华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL数码事业部架构变革数码电子事业本部TCL数码电子事业本部2005年8月改组家用信息产品渠道产品笔记本产品消费数码产品商用行业系统数码影像PC业务群组数码业务群组运营中心销售中心将原来的PC业务和笔记本业务完全整合在一起操作，业务流程更有效率，对市场反应更快，希望快速提高市场占有率。TCL电脑科技有限责任公司电大在线远程教育技术有限公司翰林汇软件产业股份有限公司公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构——总经理办公室架构及职能行政事务档案管理综合统计总经理办公室负责公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文负责公司重大活动组织和接待工作负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作负责股份公司的安全工作负责股份公司各种文件档案的归类、入档和管理工作负责各种报表、数据的统计和汇总工作公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构——审计监察部架构及职能内部审计外部审计审计监察部负责对股份公司各职能部门的财务与经营活动的审计负责下属子公司经营者的离任、调任审计负责对股份公司与子公司内控制度执行情况的审计负责参与重大投资项目的审计与监督工作负责总经理交待的其它审计工作负责配合与协助外部审计监察部门对股份公司的审计工作负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构——行政总监职能人力资源部法律事务部企业文化部行政总监负责公司各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、考核等人事工作负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励机制负责股份公司经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程负责代理公司及所属单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同负责《上TCL》等报刊的编写和公司网页的及时更新负责企业文化的塑造负责总部网络系统的建立、运转和维护公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构——投资管理部架构及职能

投资管理资产管理投资管理部负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、收购等手段实施公司新业务的拓展负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计负责股份公司增量投资的的实施与管理工作负责股份公司存量资产运作方案的具体实施工作负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会提供资产分析意见负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作负责战略待调整公司的管理工作负责股份公司存量资产运作的方案设计工作负责参股、合资企业的股权管理工作公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构——财务中心架构及职能

财务中心会计核算资金管理预算监控负责股份公司的日常会计核算工作负责股份公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责股份公司的纳税申报工作负责股份公司的应收帐款管理工作负责提出财务分析报告供决策层参考负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责公司年度财务预算的编制工作负责对股份公司职能部门的财务监督和预算控制负责对股份公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责股份公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对股份公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议负责股份公司内、外部一切资金的结算负责定期分析股份公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责审核股份公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效负责及时清缴各种税费负责股份公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL组织架构——战略发展部架构及职能

战略规划产业规划市场规划战略发展部负责制定公司的远景发展目标和公司整体战略负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，负责公司产业的产业规划负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督负责公司形象的设计、策划与实施及公司品牌的提升与管理负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施负责收集、整理与公司产品相关的市场信息与资料负责分析研究公司产品市场的数据资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责下属公司市场部的协调与管控公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL公司战略管理流程年度经营计划制定流程：主导部门：战略发展部参与部门：财务中心配合部门：总经理/管理委员会、总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位决策部门：董事会公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理整体发展战略制定流程：主导部门：战略发展部参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心配合部门：总经理/管理委员会、总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位决策部门：董事会华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL公司战略发展部门组织流程与职能董事会总经理/管理委员会战略发展部财务中心投资管理部依据提出整理分析初审核修改分析、制定战略发展框架战略汇总，形成整体发展战略草案讨论、审议讨论、审议决策实施监督下属各业务经营单位提出公司远景和战略目标讨论、审议提供财务信息提供投资项目信息提供企业内外部信息分解战略目标至主要职能部门及下属公司提出业务发展战略提出业务发展战略讨论、审核修改功能战略修改业务战略下发实施，公司内部沟通下达提交通过提交意见反馈并修改通过反馈，修改提交提交未通过内外部环境分析公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL公司战略发展部制定年度经营计划流程股份公司年度经营目标公司整体发展战略及上年计划执行状况各业务单位年度经营目标新年度经营计划年度经营计划及预算草案讨论、审核协调，联合下达修正建议修改年度经营计划与预算汇总、形成年度经营预算汇总，形成整体年度计划审议、讨论部门年度计划、预算业务年度计划、预算董事会总经理/管理委员会财务中心预算监控战略发展部下属各业务经营单位/职能部门提出目标目标分解形成草案审核协调调整修改汇总审批下达新年度经营预算监督公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL股份有限公司流程汇报内容战略管理：整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程资产处置流程财务管理：会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程目标管理人力资源管理：人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL母子公司管理模式变化公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理母子公司管理模式变化TCL集团随着国际化水平的不断提高，随着集团规模的不断扩大，随着事业部体制的逐步建立，其母子公司管控受到极大挑战，面临大幅度转型...国内...国际...相似事业管控..非相似事业管控....全面管控.战略管控加偏差分析...分子公司管控.事业部管控..华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL跨国并购战略分析公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建TTE，新公司TTE彩电年销量达到1850万台，成为全球最大彩电企业。2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。但是2005年8月TCL集团在香港的两家上市公司先后公布半年业绩，显示因为并购导致巨亏约9亿港元，跨国并购遭遇挫折。波兰德国惠州无锡内蒙古越南泰国墨西哥南昌新乡欧洲亚洲北美两大跨国并购华彩士商机械—母子公司管控10个案例跨国并购遭遇挫折原因公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理并购问题企业：汤姆逊落伍的ＣＲＴ彩电产业是积重难返的企业，要么在管理上出了问题，要么在技术上出了问题，并购在管理上面临的是世界级难题，在技术上面临也是世界级难题，这两个方面对TCL来说都是巨大的考验。操作成本剧增：操作整合关系到如何集中资源提高效率和节约成本的。TCL和阿尔卡特合作之后，两家公司在组成合资企业之后，仅仅是增加了数百人的研发和销售团队，人员开销和管理费用成倍翻番，这成为导致合资的T&&A业务亏损上升的直接诱因。在合资公司开始统一薪酬制度、压缩运营成本后，阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。文化整合遇到极大挑战：TCL忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。忽视技术：TCL不仅要承担被并购部分的终端制造成本外，在技术上几乎没有多少收获。T&A重组之后，因为该合资企业已经成为TCL的全资子公司，按照协议将不能再共享阿尔卡特的专利库。合资后，如果TTE需要使用以上专利技术，还需与汤姆逊签订专利许可签议并按照协议缴纳费用。这意味着TCL面对汤姆逊近34000种专利技术必须和其他竞争者一样交纳专利使用费。挫折原因华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL并购中的母子公司关系管理母子公司战略协同：TTE协同效应主要体现在采购、供应链和制造环节；TAMP手机的整合主要存在于产品规划和研发方面。今年下半年ＴＣＬ移动将推出近３０款新产品，Ｔ＆Ａ也计划推出超过１０款而且李东生一再强调，合资公司将在ＴＣＬ的彩电和通讯产品推新上大有作为。子公司战略品牌整合：T&A将与TCL移动完全整合，整合方式将会在合适的时间进一步发布。

如果T&A与TCL移动的重组调整得好，T＆A成功的概率非常高，一是可以充分发挥中国制造成本的优势；二是拓展欧洲市场的步伐也会随之加快。如果调整不好，也可能让公司扭亏时间表拉得更长。TCL集团TCL多媒体(1070.HK)TCL通讯(2618.HK)

TTECorporation(“TTE”)TCL&AlcatelMobilePhoneLimited(T&A）TCL移动通信公司

100％100％财务方面对子公司股权管理：2005年5月17日，阿尔卡特将所持T&A公司45％的股权转让TCL通讯，TCL通讯则发行相当于其在换股成交日前一个交易日的已发行股份总数5％的新股，作为对价支付给阿尔卡特。2005年8月汤姆逊持有的TTE33%的股权将转让给TCL多媒体，TTE成为TCL多媒体的全资子公司；而汤姆逊将获得TCL多媒体股份总数的29.32%。母公司对子公司财务支持：国家开发银行及中国进出口银行已分别给ＴＣＬ提供了８０亿及６０亿的信贷支持，将缓解母子公司在资金上的压力。降低对子公司运营成本：T&A（移动通讯）部分业务在欧洲做成本高，通过重组，把设计、供应链、制造、采购这些工作转到中国TCL的制造基地来做，欧洲保留产品研发和新技术开发，这样可极大节省成本，形成协同效应，削减了成本。同时ＴＣＬ全球采购带来的成本节省效果已经明显显现。另外，在美国市场，调整后的ＴＴＥ营销体系，客户集中在沃尔玛、Ｂｅｓｔｂｕｙ等，改变了以前ＴＴＥ的客户分散、支持系统庞大的弊端。战略方面运营方面华彩士商机械—母子公司管控10个案例TCL母子公司关系管理子公司改制从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。具体做法是：1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形资产）；对于使用TCL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）；2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购；这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上的差别较大。通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。公司概况组织架构公司战略管理特征母子管理华彩士商机械—母子公司管控10个案例三、万向集团华彩士商机械—母子公司管控10个案例华彩士商机械—母子公司管控10个案例华彩士商机械—母子公司管控10个案例华彩士商机械—母子公司管控10个案例华彩士商机械—母子公司管控10个案例案例分析之：安然公司公司基本情况.迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服务创新安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识

主要财务数据（1999年）净利润：8.9亿美元销售收入：401亿美元资本投资：30.8亿美元债务资本比率：38.5%投资资本回报率：4%～6%(投资银行分析报告)其它员工总数：17,900人全球市场：46个国家

资料来源：安然华彩士商机械—母子公司管控10个案例安然公司的组织结构（1/3)安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官执行副总裁总裁和首席运营官全球技术业务全球资产运营人力资源经理财务总监财务和会计风险管理总监顾问理事会公司战略发展总会计师投资者关系管理公共关系业务单元经理地区/国家经理资料来源：安然公司华彩士商机械—母子公司管控10个案例安然集团地区/国家经理董事长和CEO能源服务总裁和CEO全球勘探开发董事长和CEO天然气输送总裁和CEO工程和建筑CEO波特兰公司宽带服务副董事长能源服务总裁波特兰集团CEOCOOCCO业务单元经理安然公司的组织结构（2/3)资料来源：安然公司华彩士商机械—母子公司管控10个案例安然集团地区/国家经理董事长和总裁北美董事长和CEO欧洲董事长1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美业务单元经理董事长2和CEO南美董事长和CEO亚太非洲中国董事长和CEO加勒比及中美洲总裁欧洲安然公司的组织结构（3/3)资料来源：安然公司华彩士商机械—母子公司管控10个案例安然战略规划流程的特点规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长3年）。这样做的主要原因是由于电子商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。灵活的组织结构：基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商业环境。“安然的历史就是一个跑步前进的历史”（安然的经理）资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访华彩士商机械—母子公司管控10个案例安然的动态战略规划流程方法新的“孵化器”业务部门负责研究和建议可能的新业务（例如安然网络工程）在公司的每个业务层次均有一个战略规划部门许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的想法非正式的参与战略规划过程。新想法新战略新业务经营实施财务预算分配公司总部的规划办公室处理各种战略意见并据此在公司范围内或某个特定业务单元调整或修改战略电子思想（Ethink）：负责在整个公司内部推行、分享、传播知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个公司的各个层面定期进行交互式的问答项目。资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访华彩士商机械—母子公司管控10个案例案例分析之：壳牌公司公司基本情况第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者主要财务数据（1999年）净利润：76亿美元销售收入：1,500亿美元资本投资：95亿美元债务资本比率：18%投资资本回报率：12.1%其它员工总数：96,000人全球市场：135个国家或地区

资料来源：壳牌公司华彩士商机械—母子公司管控10个案例 资料来源: 壳牌公司股东母公司集团控股公司壳牌石油（荷兰）壳牌石油（英国）业务公司(100)服务公司（荷兰和英国）勘探开发石油产品天然气与电力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国家开展业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输和贸易(英国)40%壳牌公司的组织结构华彩士商机械—母子公司管控10个案例壳牌战略规划流程的特点半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访华彩士商机械—母子公司管控10个案例区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。所有的董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律和信息系统等的建议和专业知识支持。未来规划研究部门是由来自各公司的具备未来眼光的“精英”组成的非常设专家组织，他们通过定期的集团战略会议和公司内部出版物的形式参与战略规划。它所有的成员均来自于组织结构中最高的三个层次。并且充分鼓励地区/国家分公司的经理和总