哇哈哈营销浅析

哇哈哈营销浅析《一》哇哈哈公司简介1.杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有职员近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，要紧从事食品饮料的开发、生产和销售，要紧生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具进展潜力的食品饮料企业。娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力进展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直截了当和间接解决了40万农村人口的就业咨询题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会进展作出了主动的奉献。公司董事长兼总经理宗庆后因其杰出的领导才能和经营能力，荣获全国劳动榜样、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业治理金奖、2005年度中国最具阻碍力的企业领导等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。宗庆后先生系娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个闻名企业的深度研究》。2008年销售收入为325亿，增长约26%，利税66亿元，净利约40亿左右。2【进展历程】1、困难创业1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钞票起家，开始了创业历程；第二年为不人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小小孩不愿吃饭咨询题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的成效，靠了“喝了娃哈哈，吃饭确实是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积存，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。2、历史转折1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名职员但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名职员，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。3、西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济进展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，进展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的确信和赞扬，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。4、战略合作1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营治理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，进展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速进展的快车道。5、挑战两乐专门可乐1998年，娃哈哈通过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，通过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈专门可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，专门可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了专门可乐推出市场时一些人的"专门可乐，非死不可"，"专门可乐，专门可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了宽敞民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。专门可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的进展基石，提升了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪进展开创了崭新的领域。6、多元进展2002年，娃哈哈连续秉承为宽敞中国青年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与小孩们生活、成长紧密有关的童装业作为跨行业进展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业进展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。3【旗下产品】饮用水碳酸饮料八宝粥运动饮料营养快线思慕C呦呦奶咖呦呦奶茶hello-c啤儿茶爽乳品茶饮料医药保健品大厨艺营养湿面罐头食品果汁瓜子童装4【企业文化】娃哈哈“家”文化的要紧内容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治困难奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家进展大伙儿报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精《二》．哇哈哈如何处理冲货及其竞争策略娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，竞争策略是“敌疲我打”。区域冲货咨询题，是所有企业面临的共同咨询题。中国市场幅员宽敞，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也确信有所差异，因而，各经销商按照政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情形便难免发生，这种状况频繁显现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有许多企业因此莫名坠马，一蹶不振。但是，要完全解决冲货咨询题，治根之策，依旧要严格分配和操纵好各级经销商的势力半径。一方面充分爱护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈舍弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中进展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。关于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定时期的营销策略的设定，无非要紧按照以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯洁水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略差不多上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往可不能进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还专门容易陷入对手的陷阱——它专门可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧残你的整个市场体系。娃哈哈会躲开直截了当的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在不的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和操纵权专门快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的许多品牌，其溃败的缘故往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钞票轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。《三》哇哈哈营销模式--联销体：娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有２０００人，而且宗庆后还表示，他可不能让那个人数有太大的突破。纵观娃哈哈１５年进展历程，其营销模式经历了三个不同的时期。第一个时期，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。第二个时期，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场显现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，专门快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐如此的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：第一是多头经销，公司无法操纵市场；二是冲货现象严峻；三是一旦市场显现临时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。进入到了第三时期，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是如此的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。其运作模式是：每年开始，特约一级批发商按照各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内进展特约二批商与二批商，两者的差不是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优待的政策。娃哈哈保证在一定区域内只进展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员关心经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至显现如此的情形：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分专门的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，关心批发商赚钞票。对经销商而言，他们无疑是十分喜爱娃哈哈如此的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，能够把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优待政策能够不打折扣地到位。因此他们也有压力，第一要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。任何营销差不多上建立在信用基础上的危险游戏。有关于生产商自己聘请人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式看起来更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面能够使娃哈哈迅速地进入一个生疏的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的看起来还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈事实上通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它幸免了娃哈哈营销《四》娃哈哈的营销策略一--民族牌：一把双刃剑娃哈哈专门可乐的成功缘于它的民族牌，即“中国人，喝中国人自己的可乐”，这是一把利剑，直击消费者的痛处，直刺“两乐”的要害。改革开放以后，随着国门的大开，西方物质与精神文化的大量涌入，对洋品牌、外国货的追求成了一种时尚。隐藏在这种时尚背后的，是追新求奇的动机，是对国货差强人意现实的不满；值得注意的是，那个地点面也渗透着一些人对西方物质文化的盲目崇拜。专门关于曾经饱受西方资本主义凌辱的中国人来讲，民族自尊心与爱国主义精神无疑是一种庞大的动力，是进展经济的动力，也是民族自强的动力。看中国的企业，不管国有的，依旧民营的，都经常与爱国主义精神有关联。然而，爱国主义和民族情结不能只停留在感情的宣泄上，民族终归要回到理性主义中来，越成熟的民族越明白得那个道理。娃哈哈的民族牌实事上并没有击中“两乐”的要害，当国人最初为之欢呼以后，他们会慢慢清醒过来。这场竞争终究是两个企业之间的角逐：“两乐”既非纯正的美国货，其经营业绩好也未必就大伤中国人的感情，大损中国人的利益；相反，喝“中国人自己的可乐”，也未必确实是一种爱国主义，未必就满足了自己的民族情感。全世界的人都在喝可口可乐、百事可乐，他们难道都没有爱国主义精神？讲到底，那只是是一瓶糖水。美伊战争期间的一位伊拉克人的照片生动地回敬了这种所谓的爱国主义：那人一手拿着冲锋枪，一手拿着可口可乐，预备和美国人斗争。上个世纪的前５０年中国人曾掀起了若干次抵制美货运动，但中国人民最终战胜美国及其支持者所用的武器却是美国人制造出来的。现代的社会差不多不再是百年前的社会，现代的经济竞争也不是过去经济竞争。经济全球化的结果，使大企业正在摆脱政府的藩篱，走上独立进展的道路，而政府、国家和政治慢慢成为经济社会的辅助角色。就当今中国而言，只要对我们经济进展有利的，只要有助于提升我国综合国力的，只要有利于提升我国人民生活水平的，差不多上先进的，值得提倡的。可口可乐、百事可乐在中国的进展正印证了邓小平同志的“三个有利于”的思想。专门可乐所宣称的“喝中国人自己的可乐”的口号明显因狭隘的民族主义而偏于排外，因扭曲的爱国情结而走上极端，由此形成了实事上对国人消费理念的误导。专门可乐经营业绩的滑坡缘故在于消费者的观念的成熟，人们正在学会以一种包容、开放的态度和精神对待外来事物。调查研究的结果显示，越成熟、越有文化修养的消费者反而越对专门可乐采取了不接纳的态度。爱国主义是一种深层次的理念和精神，而不是一时的非理性冲动。成熟的消费者是明白得那个道理的。情况的进展与企业的初衷看起来是背道而驰的。专门可乐风风火火的民族主义、爱国主义的旗帜并没有在国内连续制造进展的奇迹，而且无疑阻碍着专门可乐境外市场的拓展。“民族牌”成了专门可乐一块难以吞食的鸡助，“食之无肉，弃之惋惜”。娃哈哈营销策略二--文化牌：文化底蕴的缺失专门可乐的“民族牌”又是其“文化牌”。“中国人自己的可乐”旨在张扬民族文化，以此来对抗美国的文化。娃哈哈的错误在用专门可乐来代表中国文化。娃哈哈集团坚决地宣传自己的文化诉求，把专门可乐与中国的五千年文明联系起来。关于这一点，在回答中央电视台记者的咨询题时宗庆后讲：你讲美国有文化，在欧洲人眼里，美国确实是没文化，连美国人差不多上欧洲人过去的；你讲中国没文化，那倒惊奇了，中国五千年的文明史算没文化，而只有几百年历史的美国却要算作有文化，这是什么逻辑？如果宗庆后的理论是成立的，即时刻成了文化的决定因素，那么，美国“两乐”都有百余年的历史，与之相比，只有五年历史的专门可乐，的确无法承担起娃哈哈集团所给予的文化重负了。事实上抛开那个“时刻决定论”的文化观，讲专门可乐没文化，并非讲中国没有文化；讲美国的文化短暂，并非讲可口可乐没有文化底蕴。因为，娃哈哈不能代表中国，专门可乐也不能代表中国文化，这是显而易见的道理。与之相比，美国的“两乐”的确一定程度上代表了美国的文化美国的历史只有短暂的二百年，而“两乐”的历史却各有百余年，加起来超过了整个美国历史。一个现代美国人，从孩提时代起，到上学、参军、就业、婚嫁，生活的全部过程几乎都离不开可乐。１９８５年，百事可乐公司曾就可乐中含有咖啡因咨询题向可口可乐发起了强大的攻势，可口可乐公司迫于压力宣布终止可乐生产，改生产不含咖啡因和可可的新配方产品，几乎引起了一场社会危机。来自全国各地的抗议、声讨潮水般涌来，公司曾在一天内接到了１５００个抗议电话。这充分讲明可口可乐关于美国人的重要性，它差不多积淀为美国文化的一个组成部分，喝可乐如饮茶之关于中国人一样，成了美国人的一项传统。既然成了文化和传统，其口感和成分，都显得不是专门重要了。美国的历史专门短，这使得美国人更珍视自己的传统文化，也珍视他们的“可乐文化”。可口可乐与百事可乐来到中国，尽管只有二十余年的历史，其进展速度却是惊人的，这种惊人的进展速度，来自上面所讲的“可乐文化”。第二次世界大战以后，美国经济的空前强大引发了人们对美国生活方式的空前想往，这种想往导致了不管欧洲、美洲、依旧亚洲、东欧，以及中国的消费者以同意可口可乐和麦当劳作为吸纳和同意美国文化的象征。可口可乐和麦当劳成了美国文化的载体和美国人一辈子活方式载体。当一个运气尝可乐的时候，他喝的不仅仅是一种碳酸饮料，而是把这种极其一般的消费行为当作体察美国文化的初阶。喝可乐、吃薯条，成了一种流行和时尚，这种流行和时尚源于对美国文化的想往。与“两乐”的文化底蕴相比，专门可乐的文化底蕴是空虚是、惨白的。纵然用上了浑身解数，也抵挡不住可口可乐、百事可乐的强大的文化攻势。因为只要美国还在诸多方面领先于世界，只要人们对美国文化的爱好依旧饱满，那个现实就难以改变。进行文化上的对抗要“以己之长，攻敌之短”，而不能“以己之短，攻敌之长”。可乐是中国人所没有的，与中国文化不沾边，而恰恰是美国文化的长项，这种对抗明显是不明智的。文化是什么，文化应有特色，应是传统的积淀，应带有专门强的独创性，这是专门可乐所缺少的，同时却是“两乐”所拥有的。有味的是，有文化积淀的可口可乐和百事可乐并没有张扬自己的文化，而缺少文化的专门可乐却乐此不疲，这令人颇感滑稽。《五》哇哈哈其他策略1.仿照秀：既无特色，也无创新俗语讲：“吃人嚼过的馍，美味。”在企业经营中，这可不是普遍的法则，相反，“吃人嚼过的馍，有味”倒是一个业界的共识。以娃哈哈为例，那个企业不但可乐是仿制品，几乎所有产品差不多上步他人之后尘，“吃人嚼过的馍”。上个世纪八十年代，中国创立了一批保健食品、营养食品的生产厂家，沈阳飞龙、太阳神、今日、三株等保健品纷纷面世，品牌林立，百舸争流，娃哈哈儿童营养液是在这种情形下咨询世的；当乐百氏等生产纯洁水后，娃哈哈纯洁水随之产生；统一、美年达果汁饮料之后，娃哈哈“专门甜橙”、“专门柠檬”紧随其后；同样，娃哈哈的“天堂水，龙井茶”也不是自己的独创。由仿照到跟进，由跟进到挑战，部分产品甚至由仿照而一跃而成为市场领导者，这是娃哈哈的经营思路。当飞龙、三株、太阳神日落西山的时候，娃哈哈儿童营养液却如日中天；茶饮料、纯洁水则后来居上，而果汁系列产品也势头强劲。确实，娃哈哈的经营经历告诉我们，“吃人嚼过的馍，有味”！细想起来，凡是娃哈哈成功的仿照都不是简单的仿照，而是有特色、有创新的仿照：儿童营养液定位在营养食品，而不是保健品，看起来在十几年前宗庆后就差不多预见到了保健品的末路不远了，的确有远见卓识，当国家对保健品的限制越来越严格以后，当消费者逐步开始拒绝保健品以后，营养食品则顺利过关；娃哈哈的纯洁水利用了娃哈哈的品牌效应，将其更深入地挖掘出来，利用起来；茶饮料以其文化诉求一举定天地，更为杰作；专门果汁系列，则是借助专门可乐初始时期造成的品牌效应而乘势推出，亦可圈可点。唯独的缺憾是娃哈哈的专门可乐，既没有特色，也没有创新，只是简单的仿照，连主色调的红色差不多上仿照。专门可乐目前的尴尬处境不能讲与这种简单的仿照无关。何谓特色，要做到人无我有，人有我精，人弱我强，这是特色。以此三点而论，娃哈哈没有。何谓创新，或产品推陈出新，或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出新。以此三点而论，娃哈哈的创新有限。缺少了特色和创新的仿照，是机械的仿照，是没有生命力的。对企业而言，仿照的确省掉了专门多产品设计、研发的费用，节约了人力、物力和财力的投入，也能够使产品生命周期尽快进入成长期，迅速获得经济回报。设计、研发尽管需要相对庞大的投入，而且经常要面临失败和反复，然而，从长远的角度看，关于一个要做大做强的企业来讲，这是必须的投入，学费总是要交的。日本韩国的企业，是以仿照而见长的。专门日本企业，做得精，做得细，有特色，也有创新，但当它进展到一定的时期；即接近和达到了所仿照的对象美国企业的水平和境域的时候，便显现了进展的极限，走到仿照的瓶颈，必须停下来，等待新的仿照对象的显现。日本和韩国的企业目前进展停滞，导致国家经济的滑坡，这是其中的重要缘故之一。长期的仿照，束缚了人们的制造力，限制了人们的思维，企业会因而丧失主动进取的氛围，人也会因而消磨了制造的冲动。如此看，那句话依旧对的：“吃人嚼过的馍，没味！”娃哈哈的专门可乐正在一步步走向自己所预设下的“专门陷阱”，这看起来是不可幸免的现实。然而，在娃哈哈集团正在发生和差不多发生的情况却向我们提供了新的信息：从“喝中国人自己的可乐”，到“专门可乐，专门选择”，到“有喜事，因此专门可乐”的广告语中，尽管体现了定位的模糊不定，但也讲明企业差不多意识到了文化牌和民族牌的片面性，正在淡化这些方面的诉求，力图摆脱自己的难堪境遇；专门系列果汁的显现又告诉我们，那个“专门”品牌发挥了另一种“专门”的作用。十几年来娃哈哈曾有的辉煌经历和专门可乐数年来的经营心得，是娃哈哈集团的财宝，依据自身的实力和认真总结所获得的体会教训，我们有理由相信，娃哈哈集团终究能够探究出一条新路来，实现专门可乐的“软着陆”。2.本土式产品创新——差异化取胜每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做茶，比不上旭日升、康师傅早。专门可乐，更是在两乐“水淹七军”最威风的时候逆流而上，然而在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个。现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其它要紧产品都始终保持着行业前两名的市场占有率。当年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量专门快后来居上。随后，对手推出钙奶，娃哈哈赶忙推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸取”差异化诉求更到位，迅速赶超对手。当时，公司采纳微胶囊化技术推陈出新，成功开发了AD钙奶。AD钙奶采纳钙质吸取的上佳载体——牛奶为基础，又辅以维生素A和维生素D，促进了钙质吸取，达到真正补钙目的，一上市就得到儿童家长的青睐。娃哈哈铁锌钙奶则在娃哈哈ＡＤ钙奶的基础上，解决了在牛奶中同时添加铁、锌、钙的技术难题，确保了铁锌钙的均衡有效吸取。娃哈哈从最早的娃哈哈果奶进展到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，娃哈哈AD钙奶几乎成了含乳饮料的代名词。据统计，娃哈哈AD钙奶等含乳饮料已累计销售320亿瓶，占据全国乳饮料65%市场份额。康师傅推出绿茶，“绿色好心情”，对公众进行普及教育。娃哈哈绿茶则以“水源地和原料”突出差异化，以“天堂水，龙井茶”来诉求，差异化的卖点突出，也快速进入行业三强这种跟进中的差异化创新仅仅是小伎俩，不高超，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够短期内迅速提升产品销量。3.本土式产品调查——宗式调查法实际上，娃哈哈每推出一款新品，之前都有严格的考查过程。就产品研发而言，公司每年会做出好几款产品，在推向市场之前进行消费者调查、经销商调查、职员调查，最后只选一款市场认同度最高的，成本、价格都处于最佳搭配的有差异化卖点的产品。当年宗庆后决定推专门可乐上市时，专门多人不解，因为这之前有太多的失败留在人们的经历里。卖什么不行？什么缘故要卖可乐？还有人甚至悲观地讲：“专门可乐，非死不可，专门可乐，专门可笑，猛推专门可乐最多是昙花一现。”然而宗庆后仍旧毅然决然地推出了“中国人自己的可乐”――专门可乐。这并不是完全出于民族自尊心的“义举”，作为一个进取型的企业家，宗庆后认为中国本土可乐品牌没有一席之地，一方面是因为在配方、品质操纵、营销、品牌治理方面的综合实力的欠缺；另一方面也是因为一些人在跟国际大公司的对抗中未战先败的精神投降。宗庆后第一解决的是配方和品质咨询题，为此娃哈哈不但聘请国际专家作了投资上亿元的数千次实验，还在全球进行了几十万次的口感测试调查。其引进的德国、意大利生产线甚至比可口可乐的设备都先进。在专门可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和专门可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够辨论出不同。在北京清华大学进行的国内盲测中，专门可乐的口感优势甚至优于对手。这使宗庆后信心大增。事实上，上述的调查方式并不是宗庆后自己最喜爱的。宗庆后经常到全国考察市场，与当地的经销商、消费者、零售店主谈天，以此来收集市场信息。他能够不信AC尼尔森的数据，却最信自己的本土式调查法，并作为依据来决策。4.娃哈哈本土式产品策略的不足客观的讲，娃哈哈的本土式产品策略依旧有其不足之处。例如：没有严谨的产品和品牌治理体系，没有专业人士跟进爱护、提升产品/品牌的进展，产品的一切都由宗庆后一人决定。娃哈哈纯洁水受到农夫山泉和康师傅的两面攻击，不知娃哈哈如何样应对？专门可乐，曾经激起许多国人的自豪的年轻品牌，也越来越被消费者所忽视。在专门多一线都市，专门可乐早已销声匿迹。产品线太广，产品组合太多，然而缺少品类总监和品牌经理来统筹治理，导致爱护乏力，后继无人，顾此失彼。然而那个咨询题是饮料公司的通病，两乐和康统同样多多少少存在如此的不足，也许是行业的历史缘故造成的吧。王老吉赶忙也会遇到如此的咨询题，当他一旦收购其它凉茶品牌，或者自己开发几款新的凉茶产品，又或是向其他饮料品类延伸，可能短期内还不能象娃哈哈如此横跨多个饮料品类而成功。只多一两个饮料品牌还能够让成美公司来关心，多了，就忙只是来了。六．对本土饮料公司新产品开发的启发：含氧活性矿物质水，采纳国际领先的专门的氧富集工艺，使水中的氧含量比一般饮用水高出3倍-10倍之多，同时这些溶解氧能快速方便地补充到人体各个器官，使人得以缓解疲劳、放松身心、保持旺盛精力。含氧活性矿物质水还专门含有钾、钠、镁、钙、锌等矿物质元素，在补氧的同时，补充人体所必需的矿物元素。从成本上考虑，含氧活性矿物质水成本专门低，但由于有卖点和特色，在市场上能够卖到一个比较理想的价位。或者，其他公司能够考虑开发出一款运动型的含氧矿物质水。除了加氧之外，还能够加汽、加盐、加薄荷之类的，事实上，这些产品在局部市场销量专门可观。5.国际营销网１９９８年夏，在法国世界杯足球赛杀得难解难分，可口可乐与百事可乐的广告展天盖地而来之时，中心电视台直播球赛前的黄金时段显现了如此一则广告：铿锵的京戏锣鼓、传统的剪纸醒狮、大红大黑的背景……专门可乐横空出世了自从改革开放以来，可口可乐、百事可乐等长驱直进，抢滩中国市场；与此同时，为了与国外企业分一杯羹，一些国产可乐纷纷亮相，可悲的是，几乎所有的国产可乐通过刹那间的辉煌后便黯然退出市场。同行的失败并没有打消娃哈哈的经营热情。“外国人做到的，中国人一定能做到，而且能做得更好！”正是在如此一个信念支配下，娃哈哈以“民族可乐”为定位，推出了专门可乐。自１９９８年夏季直到１９９９年春季，专门可乐公告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升，１９９９年下半年，专门可乐销售１．５亿元，整个夏季产品供不应求，市场占有率平均以达１５％紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前，而在个不省份如湖南，专门可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。一个令国人瞩目和自豪的专门可乐品牌就如此在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段传奇般的经营神话。专门可乐的确显现了题目这题目出在哪里呢？古人讲：“福兮，祸之所伏。”专门可乐的成功之点确实是它的危机之源。导致专门可乐迅速崛起的因素同样是将其引进进展迷途的根由。是同一个根由，既促成了专门可乐的专门进展，也正在将专门可乐引向自己所预设的专门陷阱。《六》娃哈哈的成功要领在哪里？娃哈哈17年来成功的最大根源能够最终归结为一个人——他们的创始人宗庆后。这一点不管是娃哈哈企业内部依旧在食品饮料业界可能是公认的。从某种程度能够如此比喻，如果把娃哈哈企业帝国比作中华人民共和国的话，那宗庆后作为企业的缔造者能够比作我们的毛泽东主席。事实上，从宗庆后的创业思路上是深受毛泽东阻碍的，娃哈哈“避实就虚”、“农村包围都市”的差异化营销思路是毛泽东农村保卫都市和游击战术的真实写照，娃哈哈之因此能取得今日的进展，基于以下资本：1.娃哈哈第一资本：在目前国内食品行业相对来讲比较强大的渠道分销网络。娃哈哈17年来努力制造的引以为豪的联销体模式，以此为平台建立了具有强大分销能力的销售网络。在国内的流通体制进行改革初期，娃哈哈敏捷的觉察到，大大小小的农贸批发市场进展方兴未艾，原有的以国有糖烟酒公司、副食品公司为主的传统流通渠道立即被打破，企业要进展必须重新建立属于自己的营销渠道。娃哈哈17年来一直坚持以“义、利”为原则，终于建立了一支具备强大分销能力和较高忠诚度的经销商队伍。娃哈哈持续推出新品，从儿童营养液、乳饮料、纯洁水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料，到近年的休闲食品（瓜子、果冻）和功能水（激活），一路走来，边积存边进展边推进，逐步提升经销商的赢利能力，逐步培养经销商忠诚度，逐步进展经销商的分销能力。这是娃哈哈17年来赖以生存和进展的最大的无形资产，一样企业无法比拟的。2.娃哈哈第二资本：多年在国内食品行业多年积存的较强的产品开发和创新能力。业界人士都明白，娃哈哈从来都不是第一个吃螃蟹的人，儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、到今年推出的激活，娃哈哈从来确实是一个彻头彻尾的市场追随者，人家把产品概念抄作成熟了，娃哈哈随机跟进，利用其多年积存的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，扰乱市场领导者的优势市场，占得一席之地。关于那些实力较弱的市场开发者一旦显现失误，赶忙会被娃哈哈超越。娃哈哈在我的概念中可能从来没有自己主动开发的产品概念，但他总能后来居上。3.娃哈哈的第三资本：娃哈哈的价格优势。娃哈哈出的任何一个产品，我们会发觉他的价格总是比竞争品牌低专门多，但其仍旧有较大的利润空间。这一切不得不归究于宗庆后高瞻远瞩的“销地产”战略。从97年西进涪陵至今，娃哈哈在全国23省市建立了60余家合资控股、参股公司，差不多实现了哪里生产哪里销售，销售半径小，从而大大降低了产品的制造成本和物流成本。因此你会发觉，娃哈哈从来确实是“价格战”的最烈火拥护者，其全然缘故在于宗庆后远见卓识的“销地产”战略大大降低了产品制造成本，在竞争对手在为娃哈哈“低价”竞争百思不得其解的时候，娃哈哈却能笑口常开。专门是在今年国家政策缘故导致物流成本和原材料成本急剧上升的时候，更能体会到娃哈哈的远见卓识。4、娃哈哈的第四资本：娃哈哈的销售促进能力。1）从广告角度来讲，娃哈哈的远见在于其在专门早的时候就开始利用中央电视台这一广告平台，建立其在全国市场的品牌形象。娃哈哈可能是食品行业最早利用央视进行广告宣传的国内食品行业企业之一。2）营业推广讲，由于娃哈哈没有直截了当掌控终端，而是通过其经销商和二批商操纵零售终端，因此其营业推广更注重的是针对经销商和二批商的鼓舞，近年由于竞争对手发生变化，要紧竞争对手要紧“两乐、康、统”，由于竞品差不多上掌控终端的高手，甚至直截了当操纵终端，因此娃哈哈也开始注重对终端的营业推广。娃哈哈在那些竞争对手未完全掌控终端的市场，要紧是二三级市场和农村市场，如此的营业推广方式是有效的。5、娃哈哈的第五资本：把握先机，制敌于前，娃哈哈的应变能力。笔者认为娃哈哈专门大的一个优势在于总裁亲自抓销售工作。业界讲宗庆后一年有200天时刻在走访市场，此言在创业初期不虚，现在企业大了情况多了，但他依旧尽量抓住时机走访市场。宗庆后讲自己是“感受”派，事实上他的感受是来自市场一线，因此他制定的促销政策一样都能准确把握市场动态。另外由于宗庆后直截了当抓销售工作，娃哈哈这么大一个企业，销售公司30多名省级经理一样直截了当向宗庆后汇报，这一点事实上是娃哈哈的优势所在，幸免了一些大企业病在娃哈哈的发生，幸免了层层汇报带来的市场信息不及时，贻误战机，市场反应能力差。2003年非典终止之际及时的关心经销商卸库行动、2004年大年初三抢在竞品前的茶、果汁、水饮料压库战争是其中的经典。能够毫不夸张的讲，2003年和2004年这两次抢占市场先机的行动，对03年和04年娃哈哈取得了较大业绩增长起到了决定性的作用。如果没有这两次抢占市场先机的行动，可能咨询题会专门大。哈哈：改日路在何方？展的比较健康，表现在：业绩增长稳固，03、04年均保持两位数百分比以上的增长；赢利水平也较好，专门是在04年在原料、能源、物流成本飞速增长的情形下，利润仍能保持一定幅度的增长；企业无应收帐款，银行无借款，相反银行有10多億资金“无处可用”。但，从长远看，事实上不用专门长远可能也就几年的时刻，娃哈哈也存在较大的危机和隐患。娃哈哈在往常进展过程中，其要紧竞争对手是国内企业，通过一轮竞争洗牌，以健力宝、乐百氏为代表的国内企业差不多被娃哈哈打压下去，娃哈哈现在面临的竞争对手多是实力相比往常对手强大得多的境外品牌企业，两