战略管理第5章

战略管理第5章2024/3/29战略管理第5章第五章公司战略主要内容

第一节公司战略的基本框架第二节发展型战略第三节一体化与多元化第四节稳定型战略与紧缩型战略第五节国际化战略战略管理第5章免费经济：奇虎360奇虎360的商业模式被称为“Freemium”，即Free（免费）+Premium（增值服务）。360通过提供免费的互联网安全服务获取了超过3亿的用户量，在此基础上360推出互联网增值服务获取利润。

最炫目的“免费营销”360公司CEO周鸿祎认为，要想在互联网行业取得成功，第一必须做一个大众型的产品，也就是人人都需要的东西；其次它必须免费，因为免费没有价格门槛。传统的营销理论根据产品价格来确立不同的市场需求。比如一个月收入5000元的人，他会买100元的衬衫，而收入20000元的人，可能就需要500元的衬衫了。但当价格降到零，价格弹性就会完全消失。人人都可以获取免费产品，这样能够尽最大可能地获取用户了。这正是周鸿祎选择免费的理由所在。他意识到在互联网行业，最大的成本来自获取用户。只有免费的互联网产品，才能最大可能地降低这一成本。免费的产品能很好地建立品牌。每个人都能用、每个人都能不花钱地用，就会让越来越多人知道这个产品、尝试这个产品，并了解这个品牌。此外，免费也是一种很好的“市场壁垒”。当消费者在使用某免费产品，并觉得它还不错的时候，就不会考虑其他同类产品了。战略管理第5章免费生财的多元化发展1、产品推广。帮助别人推广产品而获得收入，比如在360页面上放一个链接，用户点击链接多少次，对方就付费多少。又如，在360安全浏览器中输入关键词，会默认搜索谷歌的内容，而谷歌就会为此支付一定费用等等。360公司这块收入占比60%以上。2、增值服务。360的免费产品吸引了3亿多用户，在安全浏览器上提供广告及增值服务。360软件管家也很出名，提供很“干净”的软件下载渠道，有各种大家需要的电脑软件，例如聊天、视频、浏览器、音乐、游戏等等应有尽有，而且都很“干净”，没有广告插件。360的增值服务又多了一笔收入。

360电脑技师通过计算机远程人工服务，既能解决客户的电脑难题，又能给360带来收益。比如，当家庭电脑突然放不出声音时，用户可以立即向360求救。在下载一个客户端后，专业工程师不必上门就能点对点远程解决问题。而且，客户可以在电脑屏幕上看到工程师一步步的操作过程，这远比请教朋友、或是拿到维修点修理方便许多，费用也不贵。此外，游戏的联合运营、收费的杀毒软件等也能为360带来收益。

考虑到“术业有专攻”，360没有设立团购网站，而是通过与已有团购网站合作的形式，在安全浏览器、网址导航、360桌面上提供团购信息供客户选择。这种开放平台策略正是360利用其庞大的客户、流量资源，获取收益的最好实践。战略管理第5章第一节公司战略的基本框架一、公司战略的定位公司战略：最高决策者指导和控制企业行为的最高纲领。

首先，对今后一段时间内的发展态势的选择

其次，专业化的企业，总体战略与业务战略合一第三，多元化的企业，要区分总体战略与业务战略发展、稳定还是收缩业务，及采取什么样的方式和途径来实现已选择的发展态势。战略管理第5章二、公司战略的基本类型

1、三种类型发展战略：加强战略或扩张战略稳定战略：防御战略紧缩战略：撤退战略

2、发展型战略发展型战略：使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。

（1）密集型发展战略：提高市场占有率//扩大销售范围（2）一体化与多元化战略：公司战略的核心内容纵向一体化战略//横向相关多元化战略//无关多元化战略（3）国际化战略第一节公司战略的基本框架战略管理第5章2、稳定型战略在现有基础上，在一定时间内维持现有的战略态势。

3、紧缩型战略

在一段时期内减少经营规模或者缩小多元化经营的范围

第一节公司战略的基本框架持续地向同类型的顾客提供同样产品，维持市场占有率保持稳定的回报率。战略管理第5章4、组合公司战略

同时组合战略///顺序组合战略同时组合战略：

1）在撤出某一业务，同时投资其他业务2）在某业务紧缩，同时其他业务增长3）在某些业务维持，同时在另一些业务上实施增长战略顺序组合战略：1）在特定时期实施增长战略，在另一时期实施维持战略。2）先实行维持或紧缩战略，再实施增长战略。

第一节公司战略的基本框架战略管理第5章一、发展型战略的基本特征

第二节发展型战略战略管理第5章第二节发展型战略

发展型战略引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，可以描述为一个发展型战略体系。

在“a．相关增长”矩阵中，由时间把产品——市场分为四个象限。除了象限1中“稳定”和“紧缩”两种态势的总体战略外，其他的（包括“b．相关增长”、“C．无关增长”）都是发展型公司战略的方向。

无论什么样的发展战略，实现发展的方式一般有四种：内部发展、购并、合资合作与战略联盟；现在出现一种新的方式：外包。//战略联盟：开拓市场、分担研发风险、优势互补、化解竞争；//外包：从外部提供者处购买的一种价值服务的行为，一般与合作合资及联盟有关。企业将自身能力不足或价值地位不高的业务外包出去，有助于加强核心业务与核心能力。战略管理第5章

第二节发展型战略

1、发展型战略的特征：2、发展型战略的优点

第一，企业可以通过发展扩大自身的效益或价值第二，发展战略使企业展现成功的标志第三，追求增长是对经理的期望第四，保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势1）公司比同类企业，比整个行业市场增长得更快2）总是获得高于行业平均水平的利润率。3）倾向于采用非价格的手段开展竞争。4）创造新产品、新需求、新工艺及开发老产品的新用途。5）不是去适应外界的变化，试图通过创新让环境适应自己战略管理第5章优衣库

SPA模式优衣库源于“UniqueClothingWarehouse”，意即“独一无二的服装仓库’，反映了其别具一格的经营理念和经营业态——采用超市型自助购物方式，以“合理可信的价格、大量持续的供应”，为顾客提供他们所希望的商品。SPA模式（SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel自有品牌服饰专营商店），是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。注意，是“全程参与”而不是“全部拥有”。

借助SPA快速成长

优衣库建立起SPA商业运作模式，摒弃了代理商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经营。

(1)创造出全新的风格和市场：新鲜、简单、快餐感的休闲服装

(2)相对宽泛的品牌概念：价格低廉、风格简单的国际休闲风

(3)革命性的全球低成本调配体制：简单价位，以低成本的中国制造为重点，在全球展开生产外包。

(4)彻底的标准化：终端店铺的大小、外观、货品配置到陈列方式，连操作模式都彻底的标准化。战略管理第5章SPA系统的再造

上述四点因素支撑着优衣库的成长期。在1995年后，优衣库对SPA系统实施再造。

重新审视商品企划、生产和供给流程

从“宽泛型销售”向“顾客需求应对型销售”转换，构建起能在销售中及时应对终端店铺动向的调配流程。大规模OEM，实现了竞争对手无法赶超的低价格，但也降低了应对市场动向的灵活性。优衣库通过导入POS信息系统(销售点信息系统)预测未来1-2个月的市场需求变化，每周对生产计划加以修改，反复向委托工厂发出极为细致的订单。1999年，为彻底贯彻品质和交货期等管理措施，优衣库在上海设置驻外办事处。此外，将在纽约的商品企划子公司"Impress纽约”和在东京、大阪分散设置的设计团队都统一到东京原宿的新事务所中，将企划职能一体化。战略管理第5章“将店铺置于最高位置”的反向构建通过“店铺下订单”的模式，各个终端店铺被赋予充分的自主性。4个方面改革:

(1)库存调节：在同一营业期内充足供给畅销商品的快速生产体制；同一营业期内不进行期中减价、处理库存；将商品选择集中于200种以内，增加同款商品的尺码和颜色。(2)信息提供：把店长培养成能分析POS信息、做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件图像化，为店长提供参考依据。(3)商店管理：每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约200款服装、5种尺寸、10种颜色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。(4)业务评价：总部根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距在两倍左右。战略管理第5章经理人因素与扩张战略

一个重要的原因是最高层经理或领导班子所持有的价值观。许多高层经理将公司扩张等同于他们决策的有效性和事业的成功。也就是说，企业的发展就足以表明了他们作为职业经理的能力和功绩。在股份公司中,高层领导通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。找一个实施扩张战略的国内公司，分析其扩张的企业经理人因素。战略管理第5章第二节发展型战略二、实施发展型战略应考虑的问题

1）分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况？2）财力资源是否充足？是否能获得保证发展所需的充分资源？3）核心能力能否成为企业的竞争优势？4）一旦增长战略受阻，是否有能力维持现竞争地位？5）是否符合政府管制机构的政策法规和条例？6）是否适合公司文化？购并整合成功率有多大？

德鲁克的警告：增长就是一种冒险，公司变得越来越大并非好事。增长应是“做了正确的事情”的结果。事实上，短期过快的增长可能导致效率下降，从长期来看这可能是有害的。3、发展型战略的缺点1）可能导致盲目扩张，破坏企业的资源平衡。2）过快地扩张导致内部危机和混乱。战略管理第5章7-ELEVEn的扩张

你肯定有这样的经历——加班至深夜，坐在办公室里寻思着：“天哪，现在要有一份小炒菜的热盒饭，寿司、关东煮该多好啊！”没问题。全球最大的便利店运营商7-ELEVEn近5万家便利连锁店已为你准备好这一切。它提供的并非微波炉加热的速冻式盒饭，而是热腾腾的现货。令人惊叹的还有其扩张速度，门店数量已超过麦当劳和星巴克，在中国的发展势头亦十分强劲。1992年，深圳有了首家7-ELEVEn便利店，现在，这一数字已超1900家。1、结盟。快速扩张的秘诀在于结盟强力伙伴。泰国正大、韩国乐天、挪威Reitan等均是其全球扩张的忠实盟友。7-ELEVEn同主营纺织、食品的山东众地集团联手进军青岛市场。携手新希望集团进军重庆市场。2、输出模式。以提供经营管理方法及品牌授权，收取特许费的方式协助当地特许经营商的发展。其底气在于独步江湖的便利店管理经验与技术。管理秘密在于其以缜密的督导管理体系控制加盟店。每个督导负责管理7至8家门店：每周光顾加盟店，提供商品结构分析、订货等培训；收集门店的顾客信息与需求，根据不同地域消费特性开发新品。战略管理第5章讨论题：

比较优衣库和美邦服饰的经营模式，分析它们在互联网发展及经济转型背景下可能出现的短板，并提出战略建议。

要求：撰写分析报告并制作发布PPT.战略管理第5章第二节发展型战略三、密集型发展战略

1、定义：在原有业务范围内充分挖掘产品和市场方面的潜力来求得企业增长（集约型发展战略）

2、市场渗透：在当前市场上提高市场占有率的战略思路适合以下情况：

1）产品与服务在当前市场中还未饱和；2）现有用户对产品的使用率还可显著提高；3）在产业增长时，主要竞争对手的市场占有率在下降；4）规模提高可带来很大的竞争优势。战略管理第5章第二节发展型战略2、市场开发

一用现有产品去开拓新市场二在当前市场上开发新产品

1）进入新的细分市场2）为产品开发新的用途3）将产品或服务扩大到新市场适用的企业//资本密集型产业，资产专用性高的企业,如金融业//知识密集型行业//有诀窍和特殊技能的企业,如COCACOLA战略管理第5章第二节发展型战略3、产品开发定义:

改进和改变产品或服务以增加销售的战略思路。包括：1）对原有产品增加新用途或品种2）原有产品升级换代3）利用核心技术生产新产品总结:执行密集型发展战略的出发点是确定为什么企业过去的销售或市场占有率没有发挥出应有的潜力。其原因:（1）在市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口）。（2）销售渠道系统不完善（流通缺口）。（3）当前市场未被充分开发（利用缺口）。（4）竞争对手的产能或销量小（竞争缺口）。战略管理第5章第三节一体化与多元化一、一体化过程与多元化过程1、一体化：企业把众多的经营业务纳入体系之中，使之形成一个“整体”的过程多元化：企业同时在多个领域和行业里经营、提供多种产品或服务的过程。

一体化:内敛过程///多元化:扩散过程

战略管理第5章第三节一体化与多元化从价值链的角度看一体化:在一个价值链中向前、向后或横向延伸；

多元化:建立多条价值链，企业进入新行业。//纵向一体化战略:前向一体化和后向一体化)//横向一体化战略相关多元化\/无关多元化战略管理第5章第三节一体化与多元化二、纵向一体化战略：垂直一体化1、概念:在供、产、销不同方向上扩大企业生产经营规模的发展模式。本质上是企业跨产业经营。2、两种基本类型：前向一体化企业将其活动向价值链的下游环节扩展。如原材料或零部件企业动拓展到最终产品的生产制造，或最终产品制造企业扩大到分销或零售。后向一体化:企业向为它目前的产品或服务提供原料或零部件部门扩展。

如制造商扩大到原材料或零部件的生产；零售商扩展到某种商品生产。战略管理第5章第三节一体化与多元化3、纵向一体化的利弊分析益处：（1）后向一体化使企业对原材料的成本、可获得性及质量等有更大的控制权。（2）原材料有利润时，后向一体化可将成本转化为利润。（3）前向一体化使企业控制销售渠道，可能增加利润。（4）企业可能从规模经济中获益。（5）一些企业采用一体化来扩大势力，达到某种程度的垄断。风险(1）使企业规模变大，想脱离这些行业就非常困难。(2）需要较多的投资，而且要求掌握多方面的技术，带来管理复杂化。(3）可能导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。战略管理第5章第三节一体化与多元化三、横向一体化战略

1、横向一体化（水平一体化）：指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

2、实质：实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

3、横向一体化战略的优缺点

！优点：

1）有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。2）通过收购或合作，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图。！风险：

1）过度扩张的产能对市场需求规模和销售能力提出了较高的要求；2）在合作战略中，存在技术扩散的风险；3）组织上的可能出现的障碍，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。

战略管理第5章一、法国电信

法国电信不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。二、海尔集团

从1991年起，海尔以“激活休克鱼”战略思路，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国家电特大型企业。三、美国WCI公司

公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略。1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。WCI公司在短短10年内实现迅速的规模扩张。横向一体化战略的典范

战略管理第5章战略管理第5章四、多元化战略1、定义：企业同时在两个或两个以上行业中经营，提供两种或两种以上的产品或服务。

2、多元化的动机

首先，投资组合可减少投资风险。其次，获取范围经济

第三，实现行业的战略性转移。第四，提高或培养核心能力。最后，追求企业增长，扩大规模。第三节一体化与多元化

范围经济：企业从事各种经营活动时共享同一资源而节约的成本。在相关多元化上表现得尤为明显。战略管理第5章3、相关多元化战略：

1）一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。又称为相关多样化。2）相关多样化与战略协同

战略协同：新业务与现有业务在价值链上相关相似给企业带来充分利用现有资源的机会。（技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等）（1）技术协同

有分享共同的技术，或可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的机会。（2）运营协同

不同的业务间在获得原材料、研发、生产过程、元件生产、成品装配或行政支持等方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会。

第三节一体化与多元化战略管理第5章

(3）销售协同不同业务有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或以相似的方式进行销售。(4）管理协同不同业务在行政管理上有可比性，可将一种业务的管理方法转移到另一业务。第三节一体化与多元化4、非相关多元化战略

1、通过开发新产品或新服务，从事多种经营来扩大企业规模，增加企业利润。新业务与原业务毫不相关，又称为非相关多样化。

体现了另一种战略追求——财务利益的驱动。

2、运作方式

几乎总是通过兼并收购进入新领域，很少采用自己组建新公司的形式。战略管理第5章用一系列的财务原则来鉴别哪些公司适宜收购：1）新业务能否满足盈利目标；2）新业务是否需要注入资金；3）是否处于有着重大增长潜力的行业；4）这一行业对衰退、通膨、高利率或政策变动的弹性；

第三节一体化与多元化三类公司对非相关多元化的企业有吸引力：

第一，资产被低估的公司——以小于全部市值的价格收购，带来实际的资本利润。

第二，财务困难的公司——可以廉价买到，作为长期投资或出售。第三，有光明的增长前景但缺少投资资本的公司——对财力强大，正寻求多元化的企业是很好的选择。战略管理第5章5、两种多元化战略的比较相关多元化反映了一种战略驱动的增长方式：战略协同转变为业务单元独立无法获得的竞争优势。非相关多元化战略反映了一种财务驱动的增长方式：灵活地调度财务资源以把握有财务吸引力的经营机会。

非相关多元化战略终归有一个限度或极限，

超过这个限度，多元战略将得不偿失。第三节一体化与多元化战略管理第5章第四节稳定型战略与紧缩型战略一、稳定型战略

1、稳定型战略：在内外部环境约束下，在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

2、基本特征

(1)本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定(2)在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加。(3)意味着企业的产品创新较少。

3、适用性

//外部环境：

宏观经济状况、技术创新度、消费者需求变动行业生命周期、竞争格局//内部条件：

外部环境稳定时，资源充足的企业与资源稀缺的企业都可采用。外部环境不利时，资源丰富的企业可采用稳定型战略；资源不充足的企业应视情况而定。

战略管理第5章4、优缺点

1）优点经营风险相对较小给企业一个较好的休整期，为今后的发展做好准备。避免发展过快而导致的弊端避免因改变战略而改变资源分配的困难2）缺点如果预测失误，稳定型战略将错失机会特定细分市场的不进取潜伏着较大的风险战略管理第5章5、主要类型：按战略的具体实施分类

//无增战略(NoChangeStrategy)

采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标以外，其他都暂时保持不变。//维持利润战略(ProfitStrategy)

一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。

//暂停战略(PauseStrategy)

在一段时期内降低企业的目标和发展速度。积聚能量，为今后的发展做准备的功能。//谨慎实施战略(Proceed-With-CautionStrategy)

某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业战略决策有意识地降低实施进度，步步为营。

战略管理第5章菲亚特公司的稳定型战略

菲亚特作为超过百年历史的经典品牌一直被视为完美汽车的缔造者，旗下的著名品牌包括:包括菲亚特、道奇、法拉利、玛莎拉蒂、阿尔法·罗密欧、SRT、纽荷兰等。市场开放之前，采取阻击式防守战略(以守为攻)，指导思想是“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。其操作方法是：企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。菲亚特公司多年来通过与意大利政府保持良好关系，得到了政府强有力的支持，确保了公司长期以来在意大利汽车业的主导地位。在市场开放后，国际汽车品牌进入意大利市场。菲亚特公司采取反应式防御战略，利用自己的廉价优势，通过抢占国外低档汽车市场，弥补原有国内市场份额的损失，从总体上保持了公司的稳定发展。从企业采取的防御态势上划分：（1）阻击式防守战略（以守为攻）：塑造出顽强的防御者形象，使竞争对手不战而退。（2）反应式防御战略：针对对手进攻的性质和方向，企业采用相应的对策，施加压力，以维持原有的竞争地位和经营水平。战略管理第5章二、紧缩型战略

1、也称撤退战略：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。是一种消极的总体战略。

第四节稳定型战略与紧缩型战略

2、对企业的益处

一帮助企业在恶劣环境下，节约开支，渡过难关二在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。三帮助企业更好地实行资产的最优组合。3、不利之处

一企业紧缩的尺度较难以把握，可能误杀有前途的业务和市场。二紧缩会引起企业内外部人士的不满，打击士气。战略管理第5章4、类型//抽资转向战略：调整战略企业在现有的经营领域采取缩小产销规模或压缩投资、控制成本，其他业务领域提供资金的战略方案。

//放弃战略较转向战略更进一步，将一个或几个业务转让、出卖或停止经营。//依附战略处于困境又想维持生存时，寻找一个“救星”，通常是它的大用户，争取成为用户的依附者，借此生存下去。第四节稳定型战略与紧缩型战略昊天中国1.51亿元重组诺奇2016年7月，昊天中国与诺奇订立重组协议，就保留诺奇资产(包括土地使用权、物业及其他办公设备)及向昊天中国转让的诺奇51%股权，昊天中国支付资产投资金额及股份投资金额合计1.51亿元人民币。昊天中国向诺奇提供金额为500万元人民币的贷款，为其营运提供资金。战略管理第5章//破产或清算战略按《破产法》的规定，通过拍卖资产、停止全部经营业务来终止企业的存续。第四节稳定型战略与紧缩型战略对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，只有当其他所有的战略全部失灵后才加以采用。！然而，及早、妥当地进行清算较之固守无法挽回的事业，可能是更适宜的选择。战略管理第5章苹果的衰退与复兴1976年，20岁的史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）和沃兹（Wozon）在车库里办起了苹果公司。十年后，苹果公司成为一个拥有20亿元资产、4,000名员工的大企业。1986年30岁时，乔布斯被自己办的公司解雇了。怎么会被自己办的公司解雇呢？原来随着苹果公司越做越大，苹果聘了百事可乐的JohnSculley与乔布斯一道管理公司。但是，俩人对公司前景的看法出现分歧，最后反目了。董事会站在了JohnSculley那一边，1985年乔布斯被董事会解职。

1985年开始，美国电脑产业进入了高速发展期，戴尔在此期间脱颖而出。而作为个人电脑的始祖，苹果却步履蹒跚，十年内换过3任CEO，年销售额从110亿美元缩水至70亿美元。苹果由于经营不得法，1997年7月因连续5个季度亏损，接近破产边缘，人们又想起了乔布斯。

乔布斯回苹果后，第一件事是缩短战线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。其次，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，着手开发iMac，使电脑非常适合家用。第三，开拓销售渠道，让CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。

1998年上半年iMac面世取得成功，苹果扭亏为盈。战略管理第5章企业做强还是做大?

当企业规模做大时，在一定的感觉上这个企业有一定的实力。许多的市场机会也非常愿意和大的企业来进行合作。但并不是所有的企业都能做大，主要表现在以下几个方面；

1、人事管理能力：在现有情况下，企业人事管理看起来做的很不错，但并不表示企业做大了人事管理还能做的比较好。在做大的情况下，人事管理也随着企业的壮大而去转变它原来的管理模式，以前所用的管理模式势必要淘汰。然而人事管理模式的改变，所有员工能否顺利过渡，适应新的管理体制？2、文化观念：企业做大时，面对的市场及企业文化氛围与原来企业小的时候不同。面对的市场和竞争不同，许多新的现象是以前在企业小的时候所没有遇到过和听说过的。这样往往导致水土不服，新环境是否能很快的适应,面对新的事务现象及能否快速的反映迅速作出决断，就要看企业的身体是否强壮。战略管理第5章

3、市场风险抵御能力：企业小面临的竞争对手也比较弱，而企业在作大的时候所面临的竞争对手往往很强大，这些强大的对手拥有雄厚资金和很大的市场份额。在企业做大时势必会遭到这些大的企业的围追堵截，是否有能力适应新的竞争环境而有实力去反击呢？

4、选择的行业：调查了解自己的行业市场和间接市场是否还具有很大的市场潜力。如：婴幼儿用品行业。中国婴幼儿用品市场每年将超过1000亿元的市场规模。每年新生婴儿1600万，0~3岁的婴幼儿约6900万，其中城市0~3岁的婴幼儿数量超过1000万，相当于澳大利亚的人口总和。婚庆行业。全国每年有超过1000万对新人结婚，每对新人的加权平均消费金额达到12.58万元，未来5年婚庆消费额将在此基础上再翻一番。战略管理第5章

5、资金：企业在扩张时，资金是最基本的问题，如果没有一定的资金，做大只能是一句空话，但过多依赖外部融资会加大企业面临的风险。负债过重有可能导致企业偏离正常轨道走向偏激。例：2014，泉州诺奇股份总裁丁辉涉嫌转移公司资金超2亿元后，夫妻一起外逃香港。上报泉州市政府的诺奇股份民间融资4亿多元，这些债权人当时都看好诺奇的SPA运营模式。但在服装行业过冬之际，从2012年下半年开始，包括七匹狼、九牧王等企业的客户订单量，基本都萎缩三分之一以上。而诺奇的门店业绩至少萎缩20%以上。诺奇为了上市就开始粉饰业绩，而这一举动带来的直接后果就是企业要上市要合法合规就必须补缴税款。但是税款补缴却是一笔大数目，再加上打点各种关系等，丁辉的借贷甚至超过15亿。

所以，企业要控制做大的速度和方向，在现有的条件下去加强市场竞争力培养，加固营销渠道建设和客户关系，不断改进产品技术，不断创新管理体制及模式。只有企业做强才能谈得上进一步去做大。战略管理第5章案例分析：

一丁集团破产事件及评议战略管理第5章

开放政策使中国与国外的联系产生了巨大变化，中国经济和全球市场的联系已变得比亚洲其他经济体更为广泛和密切。过去的三十年里，中国已经从一个近于封闭的国家转变为全球市场的积极参与者。中国在原料、零部件、最终产品、技术、信息、管理和产权方面的国际交流会继续增长。市场的力量促使中国走向全球化，也使现有的合作模式得到拓展。中国企业不断扩展对外经贸活动的范围。比如在机械行业中，外国公司的生产效率和产品质量有着直接的示范效应。政府鼓励处于领先地位的外国公司进入某些势微行业。这种做法的目的很明确，就是引进新的标准、商业模式和管理系统。导言第五节国际化战略战略管理第5章第五节国际化战略一、国际化经营的动因企业国际化

表现：在国外销售产品，在世界各地投资建厂，制造和销售多种产品。

公司跨国界从事生产经营活动，至少在两个及两个以上的国家从事商业活动，以完成其经营使命。特征：1、经营空间广泛2、经营环