企业员工绩效管理存在的问题及对策-以A企业为例

企业员工绩效管理存在的问题及对策—以A企业为例内容摘要：当今社会中，走进职场的大部分人都是九零后，可以说是职场的主要力量。如果把它们与八零后及七零后的管理者相比较起来，就会分析出二者的差距很大，因为九零后在教化方面受到的各种影响是不一样的，比如社会环境和教学背景等等，进而促使其表现出很强的群体特点。这对企业发展是比较有利的，但是，在这背后也隐藏着很多无法预测到的问题。如果仍然把老套的绩效管理方法用在他们身上，所起到的作用是不大的，所以，对于90后的员工，需设计出针对性的绩效管理制度，从而保障绩效管理工作的有效性。开展绩效管理，这是企业发展的需要，同时也可促进员工个体的发展，加快企业的发展，激发员工的创新创造工作，提升工作的质量与效率。所以，本次研究就以此为对象，从当今发展的实际情况出发，为了能够获得更有成效的研究成果，就选择了A企业为对象，针对现阶段A公司绩效管理工作的问题开展分析，由此来给其他企业提供一定的启发思考。关键词：A企业绩效管理考核企业员工目录TOC\o"1-3"\h\u一、绪论 绪论研究背景在任意一个组织中，怎样提升绩效管理工作水平，这是必须面对的问题。这个议题在组织的管理人员以及从事人力资源管理的人员中得到一致认可。如何合理的平衡企业绩效和工作人员的绩效，是绩效管理首先要面对的问题，也是最关键的一点。它最后的目标就是能够使组织和员工都能得到持续的发展，通过绩效管理工作，可确定目标，并促进员工、组织共同去面对、分析问题，并最终解决问题。对于企业而言，销售工作非常重要，关系到企业的发展。利用提高员工绩效成绩，能显著提升生产效率，并且确保销售团队的稳定性属于推动企业营销能力发展的主要方法，另外，还需开展企业竞争力的评价因素分析。例如，怎样发展完善企业绩效管理制度，制定有效的激励措施对能力高的销售员工进行激励，从而创造出更高的价值，并且确保个人的需求与企业所制定的战略目标达成一致，从而实现绩效管理的目的，这是本文想要探究的重点。研究主题企业在发展当中，要高度重视人才，要采取积极措施来吸引人才、留住人才，从而加快企业的创新发展。企业发展的核心要素是人才，人才形成了企业发展的核心竞争力，并驱动着企业的发展。因此，作为现代企业，需加强对人才的培养工作，基于他们的优势特征来开展针对性的培养工作，从而提升他们的专业素质，激发他们潜能的发挥，促进他们的积极工作，提升员工忠诚度，提高工作效率与质量，加快企业的创新发展。所以，企业在面对人才资源时，需开展科学的管理工作，采取一些措施来开发利用人力资源，从而让人力资源都得到发展进步，企业也会因此受益发展，员工在企业中起到更大的作用，创造出更大价值，同时分层管理，还可在一定程度上降低人力成本，促进企业优势的发挥，提升企业的发展竞争力。因此，企业对于人力资源，要科学管理，实施绩效管理制度，用高质量的绩效管理来促进人才作用的发挥，帮助企业寻找到优秀人才，促进人才的发展。通过开展绩效评估工作，帮助员工发现工作实践中的不足方面，并制定出措施来解决不足，促进员工的发展，加快企业的发展纪巍,毛文娟.创新型科研团队绩效管理的问题及改进[J].科学管理研究,2016,34(06):48-51.纪巍,毛文娟.创新型科研团队绩效管理的问题及改进[J].科学管理研究,2016,34(06):48-51.研究意义现代企业的竞争，从本质层面分析，实际上是人才的竞争，谁掌握了人才，并充分开发利用，谁就在市场发展中占据了优势地位，可以更加从容的应对市场竞争。企业开展的人力管理工作，其面向的是员工，关系到员工作用的发挥。根据需求层次理论，员工既有着物质方面的需求，也有着精神方面的需求，所以，绩效管理工作应注重这方面，科学配置精神激励+物质激励，从而更好的满足员工的需求，激发他们的发展。本文当中，主要是就员工绩效管理工作开展分析，并选取A企业为研究实例，通过其现阶段绩效管理工作的现状分析，来挖掘出了其中的主要问题，并在最后提出了优化措施，以此来提高A企业的绩效管理水平，加快A企业的创新发展。对于本文研究，其可以给其他相关企业这方面的工作提供一定的启发思考，这也就凸显出了本文研究的现实意义。相关概念与理论概述绩效管理的内涵绩效管理是指个人与领导之间的协议。职工认真工作，认真执行各项指标。领导干部用这些指标来评价形势。这是估价师和被估价师的共识。评估的目的是让员工了解自己的缺点，为下一步的工作打下基础。这样，个人才能发展，组织才能发展。绩效可以衡量员工的经营水平。员工的能力和领导者的沟通能力可以起到表率作用。管理者对公司的组织战略和目标有更好的理解。促进自身的发展，提升管理工作的水平。绩效管理的意义对企业而言，企业在目前阶段的发展需要不断促进员工的行为，并通过业绩评价来纠正员工的行为，以便使企业能够完全了解其经营状况。只有当工人有一个健康友善的工作环境，企业才可能经济增长良好。这样的业绩是至关重要的。在通常的过程中，我们应该利用业绩限制员工的行为，纠正糟糕的工作方式，并让员工在一个良好的环境下稳步发展，这样他们才会有更多的利益。企业经营终极业绩管理的终极目标是创建企业并从中获利。对员工来说，员工才是业绩的具体目标。员工应当在日常工作中承担自己的责任，实现内心的满意度和自己的业绩。你看，他们用他们的大脑运作东西就有他们独特的观点有权让工人自己做决定，这将有效提升员工的工作效率。业绩管理不仅可以让员工了解他们自己的工作环袁亚青.企业中知识型员工的绩效管理研究[J].商业经济,2017(01):36-38+87.境，也可促进他们高效的完成工作任务。如果有什么问题，可以在劳工过程中解决分析缘由并更正行为。袁亚青.企业中知识型员工的绩效管理研究[J].商业经济,2017(01):36-38+87.对于管理者来说，一个组织的绩效好与不好最终的受益是管理者，好的绩效管理，可以促进管理目标的实现。在管理目标的指引下，管理者要充分利用好管理知识技能，对目标的实现有计划地进行，对工作的合理安排，对员工的激励，遇到问题的判断能力和抉择能力等等。好的绩效管理能够为管理者节省时间，管理者往往有很多事情，员工遇到麻烦找领导，领导没空，就搁置在那。员工要主动的汇报日常工作的情况，各个环节的精简能为管理上减少麻烦徐辉.基于大数据的公共部门人员绩效提升与管理模式创新[J].中国软科学,2017(01):50-58.。徐辉.基于大数据的公共部门人员绩效提升与管理模式创新[J].中国软科学,2017(01):50-58.相关概念绩效的概念在企业运营当中，员工利用绩效来展示工作效果。绩效，其含义为：员工对组织目标实现所作出的贡献大小。要想掌握绩效，此时需设计出绩效考核指标以及考核制度，从而对员工的日常工作开展评价，此时评价的既有工作成果，还有工作态度等胡优玄.互联网时代企业绩效管理创新策略研究[J].现代营销(下旬刊),2017(01):32-33.胡优玄.互联网时代企业绩效管理创新策略研究[J].现代营销(下旬刊),2017(01):32-33.绩效考核的概念绩效考核，其含义为：对员工的工作成果开展评价，由此得出一个成绩的过程。在企业发展当中，绩效考核工作是重要的部分，关系到员工工作积极性，关系到企业发展目标的实现。通过开展绩效考核工作，可更好的分析员工在工作中的表现，并做出评价，通过反馈机制，将考核结果传递给员工，并同时构建出科学的奖惩制度，与他们一起分析工作当中的不足方面，帮助他们发展完善自身，从而持续的提升他们的绩效水平，并促进员工的发展。对于绩效考核工作，这是绩效管理当中的一项合作环节冉敏,刘志坚.基于立法文本分析的国外政府绩效管理法制化研究——以美国、英国、澳大利亚和日本为例[J].行政论坛,2017,24(01):122-128.冉敏,刘志坚.基于立法文本分析的国外政府绩效管理法制化研究——以美国、英国、澳大利亚和日本为例[J].行政论坛,2017,24(01):122-128.在企业当中，绩效考核工作是不可或缺的部分，其与员工的发展、工作效率的提升有着密切的关系。在现代企业当中，普遍开展了绩效考核工作，并创立出了多样化的考核方法。绩效考核方法一种是绝对评价法，具体包括：（1）目标管理法从此方法的名称可知，此方式是基于目标来开展绩效评价工作，主要就工作成果开展评价分析。在一段时间内，会给员工设置一个工作目标，当时间结束时，对员工的目标完成情况开展评价。（2）\h关键绩效指标法此方式，其是基于发展需求，来利用一些核心指标，来对员工在一段时间内的工作成果开展评价。（3）等级评估法对于此方式，其是利用分数来衡量员工工作成果，通过评价得出一个考核分数，然后根据分数来对员工开展分级，如，划分成优、良、中三个等级，每个等级对应相应的分数范围，由此来评价员工的水平。（4）平衡记分卡对于此方式，其运用的非常广泛。此方式，其是对员工开展的综合性评估。对员工的评价，往往会涉及到多个方面，如财务、客户、学习发展等，从而比较全面的评价员工，帮助企业更好的利用员工潜力。第二种是描述法，具体包括：（1）全视角评估法对于此方法，往往也被称作是360度全方位评估法。其是从领导、同事等方面来开展员工的评价。分析来看，此方法也有着比较强的综合性，可实现员工的多层面评价，提升评价的科学性。（2）重要事件法对于此方法，其与上述的关键绩效考核存在着差异性。此方式，其面向的是整个企业，这是二者最大的区别，评价的是企业的好坏。通过对重要事件的评价分析，从而得出有用的结果，帮助企业的发展。（3）目标绩效考核法对于此方法，其是对企业开展从上向下的评估分析，将企业发展战略目标进行细化分解成多个小目标，然后将此小目标分解成各部门，甚至是员工的目标，基于此来开展评价工作。绩效考核的内容对于绩效考核，核心有两部分，一个是关键绩效评价标准，还有一个是行为评价。对于关键绩效评价，其是利用数据来展示出来，从而帮助企业判断当下员工的工作效果情况。利用此方式，可对企业发展长期目标开展分解操作，以此来分解出许多的短期小目标，然后用这些小目标来引导公司的运营，员工工作的开展，促进小目标的实现，并最终促成企业长期发展目标的实现。对弈此方式，可提升员工的归属感，并接受评价分数，营造出和谐的发展氛围冯明,闫敏.企业组织绩效管理问责制与绩效管理有效性:多层次线性模型的分析[J].管理工程学报,2017,31(04):26-33.。冯明,闫敏.企业组织绩效管理问责制与绩效管理有效性:多层次线性模型的分析[J].管理工程学报,2017,31(04):26-33.对于绩效考核的标准，需认真设计，要基于岗位的性质、内容、要求等来设计出差异化的评价标准，从而方便各部门开展员工的科学评价。1.工作业绩（1）任务绩效，这是通过给员工安排具体任务，对任务完成程度开展评价，由此得出考核成绩。（2）管理绩效，可显示出管理部门、管理者的工作成果。（3）周边绩效，可展示出其他部门对此员工的具体看法。2.工作能力这主要是对员工的专业素质，还有工作水平开展的评价。3.工作态度这是对员工在面对工作时的态度开展的评价分析。A企业绩效管理工作的现状A企业概况A机械生产企业成立于1988年，2016年挂牌上市。经过70多年的摸索公司在机械制造业上有了一定的口碑。公司在当地业获得了多次荣誉奖项。A企业当下的厂区面积超过20万平米，公司有董事会，高层干部，7个科室，4个大型车间。各车间有铸造先，热处理线，有数控加工线。企业这几年也在积极地改造生产线，减少劳动力，提高生产效率。同时也加大了管理创新发展，对于岗位有进一步的绩效指标的设计，进行并岗合岗，提高年薪，对于平时工作业绩突出的人，对他们进行加薪，股票奖励政策。A企业高层干部由一名经理，一名经理和七名总经理组成。公司设有人力资源部，技术部，市场部，制造部，基础设施部，质量部和采购部。而金工车间属于生产部门。企业目前拥有580多名员工。A企业绩效基本情况A企业绩效分为一线员工的绩效和行管人员(中层管理和一般管员)的绩效。一线员工实行合格品计件制，其收入组成四个部分一是基本工资(含加班费)，二是利润奖赔，三是绩效奖励，四是各类津贴崔健,李晓宁,杜鹏翾.企业绩效管理体系国内研究述评:2002—2017[J].会计之友,2019(03):41-45.崔健,李晓宁,杜鹏翾.企业绩效管理体系国内研究述评:2002—2017[J].会计之友,2019(03):41-45.实施薪金制度对管理人员的绩效评估的好处的关键是:第一，标准薪金，第二，职位薪金，第三，绩效考核薪金，第四，加班薪金，职位补贴和年资薪金，第五，信息保密费。考核的内容（1）一线员工的绩效考核一线员工的绩效考核奖励包括“产品质量责任奖”，“安全生产风险责任奖”，“优秀员工奖”“质量信得过集体和质量信得过个人奖和绩效考核奖赔”一线员工的绩效考核主要在四个方面:1）完成任务遵章守纪:主要包括员工的学习培训、员工的出勤率、任务完成情况、违纪处罚四个方面进行考核。2）工作质量:主要包括执行工艺;工装计量器具的使用以及维护;现场管理三方面进行考核。3）安全生产;主要是劳保用品的穿戴、设备保养、安全隐患三方面进行考核。4）保密工作和执行力:资料保管和保密工作、执行力及服从分工两个方面进行考核。一线员工的绩效考核具体表格见表2.1。表2.1一线员工的绩效考核内容考核项目考核指标考核标准完成任务遵章守纪(30分)参加学习培训4分出勤率考核8分任务完成率考核10分违纪处罚8分工作质量(30分)违纪处罚8分执行工艺纪律10分工装计量器具使用维护10分现场管理10分安全生产(20分)厂服和劳保用品穿戴5分设备保养及违章操作8分安全隐患和人为事故7分保密工作和执行力(20分)资料保管和保密工作10分执行力及服从分工10分(二)行管服务项目人员绩效考核行管服务项目人员绩效考核的内容主要是企业行管理人员绩效考核的关键是从两个层次进行的:1.评估K指标值，对可以量化分析的关键指标值进行评估:例如总销售额，产品交付时间，工作目标达成率，毛利率，总体目标成本指标等;2.K目标考核，即过程行为指标的考核：包括行为指标、态度指标等。主要考核为完成本职工作而不能量化或难于量化，但与实现目标密切相关的过程行为，比如，管理制度的执行情况、上级指令的落实情况、各种工作表现以及完成任务的时间节点要求等;心态指数的关键价值是评估员工的使命感，责任心和主动性，工作热情，保密意识，组织纪律以及与员工其他部门的合作孙朝辉,罗亮梅.论中小企业绩效管理的误区与对策[J].长春大学学报,2019,29(03):17-21.孙朝辉,罗亮梅.论中小企业绩效管理的误区与对策[J].长春大学学报,2019,29(03):17-21.A企业的行管人员有:车间主任、质检员、工艺员。下面就三种岗位进行介绍:1.车间主任主要的考核内容分为三大板块主要是车间基础管理、职业健康安全、内部人员管理。2.质检员的考核内容主要是:通用性要求、质量检验工作与控制、计量器具管理。A企业的质检分为多种岗位，比如车间质检，进厂总检，出产总检，以及巡检多种岗位。设置的通用性要求都只用于整个公司的质检，所以通用性的标准对于车间的质检员比较广泛。考核方式（1）奖惩依据在各部门和全体行管服务人员中推行K指标和K目标的考核加“经营过程品质控制标准考核细则”的实施，其中K指标与部门及个人的绩效挂钩，根据K指标的得分情况计发行管人员的月度绩效工资;K目标的考核实行每月考核每月汇总，至年终统计出累积分，作为年终绩效评先和晋级加薪以及享受各类优惠待遇的重要参考数据之一;“经营过程品质控制标准”考核细则适用于全体员工，包括一线生产人员，凡是违反《企业经营过程品质控制标准考核细则》相关条款的，徐艳.大数据时代企业人力资源绩效管理创新[J].江西社会科学,2016,36(02):182-187.徐艳.大数据时代企业人力资源绩效管理创新[J].江西社会科学,2016,36(02):182-187.（2）任务确定各车间、部门围绕行政工作意见、经济责任制实施细则和承包责任书等公司确定的目标任务，结合本单位的岗位定编情况，编制岗位职务说明书，把各项任务指标分解落实到具体责任人，并根据目标要求制订各岗位行管服务人员的K指标和K目标，经企业管理部对各单位扣分标准统一把关并报公司分管领导审定后执行。（3）考核人K指标和K目标考核均采用百分制，采用自我初考和领导终考的方式进行;其中，总经理由董事长指定人员考核;高管由总经理考核;中层干部由分管领导考核，其余人员由所属单位负责人考核。（4）考核周期绩效考核的周期为总经理每季度考核一次，其余人员每月考核一次。参与考核的行管服务人员应在每月12日以前完成自我初考并送交上级考核。各级考核人员必须于每月16日之前，把绩效考核结果转交企业管理部门汇总统计，其中对被考核对象加大扣分力度的，应在转交以前完成与下属的绩效面谈。A企业绩效管理工作存在的问题绩效管理缺乏运行环境首先对于A企业的性质来说，本身是中小型企业，地处于三线城市，与大型公司没有可比性。该公司正在实施绩效评估管理，因此更愿意邀请专业人员来设计计划。该公司重视其他制造业，因此该公司不太可能花太多时间研究该计划。A企业人员配置都不是最好的，所以人力资源架构是不完善的，只能让少数领导者去执行绩效管理，没有充分地参与，也没有充分发挥绩效评估管理的重要作用刘昭.大数据时代企业人力资源绩效管理初探[J].中国管理信息化,2019,22(08):70-71.刘昭.大数据时代企业人力资源绩效管理初探[J].中国管理信息化,2019,22(08):70-71.其次，绩效评估管理的概念还不清楚。一旦提到绩效评估一词，许多人就会将其理解为绩效评估。单方面的绩效评估，很少有员工知晓具体的绩效管理方法。对于绩效考核管理工作，其是一系列环节的综合。A企业往往在评估后，将发布评估表后，就没有后续了。在这种情况下，绩效效果是不理想的。所以，要想提高绩效水平，公司需要对员工进行洗脑，让他们知道绩效管理不仅仅只有考核这一过程。再者A企业人员的观念难更新。随着当今公司的变化，绩效评估管理理论字啊持续的发展更新当中，公司必须不断提高其新的专业知识，并将其用于日常工作中。但是，许多人无法跟上，通常进入绩效评估管理发展战略和总体目标绩效评估管理时期，许多人仍会停留在登能绩效时期。拿德来说，德是隐藏在人心中的，是看不到的，只能根据行为判断。所以在考核时根据行为推断是不对的。最后，A企业定位不准。应该出于多种目的考虑引入绩效评估管理，并且每个企业都应该有所不同。所以，在开展绩效评估管理工作时，公司有自己的总体目标。A企业光进行考核，仅仅从表面上，把绩效当成调薪的依据。绩效管理体系构建和实施不完善但是对于考核内容比较粗糙，目标分解不到位，对于个人目标也没有分解到位。考核的内容过于笼统，不具体。也没有侧重点，对于一线员工应该有重要任务，平时的工作和工作态度。同时，无需对工作无关的事务开展考核。考核机构和考核程序不合理尽管该公司创建了人力资源管理部门，但管理部门取代了负责绩效评估的人力资源管理部门。一旦管理习惯了系统开发和执行机构和组织者的自我监管，就无法充分利用绩效评估结果作为执行和评价者。因此，在绩效评估中，管理只是简单地总结和指导结果，更不用说更深入地了解工作的性质、内容、质量和数量等实际问题。临时的绩效评估并不是很清楚。在年度绩效评估期间，办公室成立了一个绩效小组和一个绩效管理小组(临时机构)。管理办公室只负责执行具体的绩效评估结果，而早期管理信息宣传活动和随后的绩效评估和持续改善却没有产生结果。绩效管理必须为常设主体明确定义。在年度绩效评估过程中，工作评估小组虽然能够促进正常的绩效评估，但必须有一个明确的组织框架来管理日常绩效评估。如果不存在机构可持续估计,整个过程到最后三个阶段,将潜力转化为形式的劳动和财富,尤其是一些企业的劳工活动之一和考绩本身有关的最严重挑战,阻碍了进一步完善管理服务活动。员工绩效考核指标设置不合理本文研究对象A机械生产公司员工的绩效考核指标，居然是机械的照搬了其他行业考核办法而设立的，明显不符合员工岗位特点缺乏合理性。在A机械生产公司，要根据员工所在层级、岗位，合理确定相应的考核指标。特别是A企业员工这样的一线员工，更加要根据实际所处项目的情况来指定考核指标明细，不能一概而论。企业要紧密联系企业特点、发展阶段、战略目标、知识技能等情况综合考虑，不能盲目效仿甚至是直接照搬的拿来主义，根本不可能与自身实际情况相匹配。只有走进A企业员工的实际工作全过程中去，才能收集到A企业员工在完成的具体工作中“到底做了什么”，“做了多少”，“做的是否合格”等这样的细化事项、量化工作和质量管理。并在将收集上来的数据进行反向考核验证，才能得到个别与普遍的临界点，同时为做到公平合理必须根据工作实际，进行定性和定量相结合从而减少考评过程中的主观因素卓越,张红春.绩效激励对评估对象绩效信息使用的影响[J].公共行政评论,2016,9(02):112-133+207.卓越,张红春.绩效激励对评估对象绩效信息使用的影响[J].公共行政评论,2016,9(02):112-133+207.绩效考核反馈不够重视A企业在推行绩效管理工作当中，此时只将考核结果机械性的传递给了员工，而没有绩效反馈，总公司也没有建立绩效面谈制度以及实施办法。绩效反馈，这是企业绩效管理当中的重要方面，利用考核者、被考核者间的沟通交流，从而使得大家对结果表示认同，并帮助分析工作中的不足，一起制定计划来发展完善不足，最终持续的提升绩效。为什么说绩效反馈必不可少，它的意义又在何处呢?首先，绩效反馈对绩效考核的过程有一定的监督作用。绩效反馈充分给予被评人的发言权，畅通了绩效申述的合理渠道，规避了绩效考核中的一些违规操作，使得考核工作更加的公开透明。其次，可帮助被考核人掌握工作中的问题，以及造成这一结果的原因，又能到考核人的绩效改进建议与培训辅导，从而让被考核人更加认同考核结果，持续的提升自身绩效水平。绩效考核结果运用不合理从本文的研究对象A企业员工来看，公司开展了绩效管理工作，然而，缺乏对绩效考核的深入认知，只是将其视作为奖惩员工的一种工具。在此种环境下，考核工作必然得不到员工的认同，甚至让员工产生了不满情绪，并不愿加入到绩效考核工作当中。其次，对考核结果，公司并未开展深入分析，查找问题的原因，从而对其进行沟通、培训辅导和改进。最后，没有使用绩效结果对绩效指标的反向评估，验证绩效指标设置的科学性和可行性。从以上几点原因来看，该公司的A企业员工绩效考核结果运用不合理，无法激发员工的积极工作，最终导致管理目标无法实现。正常情况下，绩效考核结果应用，其主要是面向员工，促进员工的发展。对于员工，要与企业发展保持一致，以实现公司的双赢局面。考核结果的运用时常有绩效评价不及时或者没有反馈，这样会使员工自我认识不足，不能够虚心接受教育，在工作中怠慢。有了一个好的反馈机制员工熟知自己的工作业绩，根据反馈的情况自我调整，改进自己的行为，使得员工评价有种认同感。绩效考核结果存在着形式化的问题，很多领导以主观评价，不能够做到公平公正为基础，严重影响考核结果。而且部门领导并不重视绩效考核工作，往往一评价就了事了，没有采取任何形式将考核结果落实到工作中去，评价与不评价都是一样，由此导致了绩效考核的形式化局面李宁,尹奎,彭剑锋.国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践——以BZ集团为例[J].中国人力资源开发,2016(14):44-53.李宁,尹奎,彭剑锋.国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践——以BZ集团为例[J].中国人力资源开发,2016(14):44-53.A企业绩效管理的优化方案设立绩效管理机构任何一项工作的顺利开展，组织保障必不可少，绩效管理也同样如此。那首先就必须要有明确的绩效管理机构，A企业现在的绩效考核机构明确但又模糊，虽然该公司设置了人事管理部，但办公室代替了人事管理部负责绩效考核工作。办公室在考核中只是进行结果的汇总和报送，在执行绩效考核的时候不能很好把自己定位成实施者和评价者。考核程序上办公室对绩效考核临时上马，只进行绩效考核的具体实施，而前期绩效考评的宣传和后期绩效考核结果的运用以及持续性的改进，认识不够没有作为。将绩效管理职能划归为人事管理部，在内常设绩效考核管理小组并设置考核专员。具体项目部设置专门的考核管理岗落实考核专员，用于负责相关绩效考核的具体组织、监督和落实工作。为促进公司绩效考核的顺利推行，应设置一个绩效考核管理委员会，其成员有董事会，总经理，人事管理部门以及各部门经理。人事管理部主要负责绩效考核指标选定和绩效实施过程，各部门经理参与和修改建议，最终董事会负责审批绩效指标和考核结果。不管是在新的考核周期开始前，公司新一届的绩效考核管理委员会需成立；在开展绩效管理当中，加强沟通联系；还是公司一线项目部的绩考核专员每天对员工的绩效考核行为;都是需要组织机构作为实施者行为能力的强大保障，才可以促进绩效管理工作的可持续发展。健全绩效管理制度Nickols（1997）表示，对于绩效管理的升级发展，需具备4个条件。第一，需设计出具体目标。并且此目标是大家都认可的目标；第二，设计出具体的目标实现衡量标准；第三，增强目标的灵活性，使其展示出的信息量更大；第四，员工应积极加入到考核工作当中，认真对待绩效反馈，更要需其通过必要的帮助使得绩效目标的顺利达成。根据以上述理论为基础，A企业现行的人力资源管理制度与当下企业管理理念不相适应，不太利于绩效管理体系的建立与实行，构建和发展绩效管理体系，这是人力部门的一项核心工作。所以，为加快绩效管理工作实行，需构建出科学、合理得到绩效管理制度，此制度要与企业发展实际相匹配，同时要配套建立薪资管理制度、内部竞聘管理制度、培训管理制度、绩效奖励激励制度、员工投诉申诉制度等，同时也需要财务管理等各项企业内部相结合推动绩效管理顺利实施。在考核流程中为员工增加了内部申诉制度让其在经历不公平、不公正的待遇时，能够通过内部申诉制度有一个可以解决问题的途径，这样避免了因主观因素而损害员工的利益。员工如对考核结果存有异议王柳.以绩效管理科学化推进治理现代化——“治理现代化与绩效管理科学化”会议综述[J].经济社会体制比较,2015(02):193-197.，有权在规定时间内向人力部门进行申诉操作。当反馈面谈结束后，5日内可提出申诉。如果5日内没有进行申诉，就算员工没有在《绩效考核结果双向沟通表》王柳.以绩效管理科学化推进治理现代化——“治理现代化与绩效管理科学化”会议综述[J].经济社会体制比较,2015(02):193-197.更新绩效管理理念为了使A企业员工绩效管理体系优化方案落到实处，绩效管理小组在绩效管理实施全过程中不仅是组织者和监督者，还要是技术支持者。既要组织宣传动员好绩效管理的计划目标，又要积极加入到考核工作当中，并和被考核者开展交流。这样管理者就能持续的进行绩效改进并持续的对被考核者进行绩效反馈与绩效支持和帮助。明确企业现下愿景及战略目标随着A企业的发展进程，以市场第一的财务目标己经不能适应现下企业的发展环境。那么就有必要重新谛视本身的核心竞争力，强化现下企业发展方向和战略目标。以市场第一的传统绩效管理体系己经不能适应现下市场竞争的需要，公司的绩效管理应制定精细化行动计划和指标，切实提升公司的服务质量，树立物业服务企业形象并在合适的时机下推进ISO9000质量管理体系和ISO14001环境管理体系的，从而增强公司发展的动力。提高管理人员的认知和服务能力A企业的管理人员大都出自合伙人，专业管理知识相对缺乏，特别是以财务目标为主的绩效管理认知根深蒂固。首先要对管理者开展人力管理专业知识的培训工作，从而使其系统的认识绩效管理并掌握一定的绩效管理方法。这样在公司的绩效管理推进过程中才能发挥好应有的角色扮演，保障绩效管理体系落到实处。构建出科学、合理的绩效管理系统，形成标准的考核工作，我们需要转变管理者的管理监督身份。把我们的管理者变成绩效实施过程中的咨询顾问，真真正正在一线的绩效实施过程中能给予员工资源或信息上的支持与帮助。深入推广绩效管理理念从调查中得知，A企业员工对公司当下所实施的绩效考核管理体系缺乏了解，对的绩效管理表现出无所谓、没必要的态度。在这样的思想状态下想要实施绩效管理体系，就需要加强这方面的宣传工作，此时可配合使用培训来让员工加强这方面的了解。在开展绩效管理的培训活动时，要以员工个人利益为出发点最终实现组织和个人双赢的绩效管理理念，这样才能让员工对绩效管理理念的铭记于心外化于行。从而改变员工心中形成“考核就是为了扣钱”的潜在意识，缩短员工心理上自然间隙，最终促进绩效管理工作的发展。持续诊断和改进绩效管理体系一个公司的绩效管理体系不可能是一赋而就的完善成型，都是在试行一修订一再试行一再修订一再试行的不断循环实践过程中逐步成长的。这也正是质量管理专家休哈特博士提出的PDCA循环，及计划(Plan)一执行(Do)一检查(Chec