全方位度考核

全方位度考核企业治理是一个大课题，涉及到方方面面；然而其中最关键的，毫无疑问是人的治理。治理之难在管人，管人之难在评判。人员评判需要解决三大问题：一是评判标准，二是评判方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。

传统的绩效评判，要紧由被评判者的上级对其进行评判；而360度考核那么由与被评判者有紧密关系的人，包括被评判者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评判者进行评判。被评判者自己也对自己进行评判。然后，由专业人员依照有关人员对被评判者的评判，对比被评判者的自我评判向被评判者提供反馈，以关心被评判者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度考核得到了广泛的应用。财宝500强所有的企业都差不多采纳了这种评判方法。目前，国内的一些企业也开始采纳这种评判方法。

评判目的

360度考核的要紧目的，能够服务于职员的进展，也能够用于对职员的提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评判者对同一被评判者的评判会不一样；反过来，同样的被评判者关于同样的评判结果也会有不同的反应。把360度反馈评判用于职员的进展，依旧对职员的行政治理，取决于公司的高层治理人员。尽量把360度反馈评判用于职员的进展。当把360度反馈评判用于治理人员的进展时，其投资收益比是相当可观的。

在把360度反馈评判用于对职员的行政治理的时候，一定要注意事先向职员如实讲清晰。不要在开始评判的时候，告诉职员评判结果将用于职员的进展，而在评判过程中或者评判之后再告诉职员评判结果将用于对职员的行政治理，否那么就会使职员对治理层的信任大打折扣。

360度考评的特点

360度考核有以下特点：

1、全方位、多角度：从任何一个方面去观看人做出的判定都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评判更全面、更客观。

2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有假设干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情形，可减少个人偏见及评分误差。

3、分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。

4、实行匿名考核：为了保证评判结果的可靠性，减少评判者的顾虑，360度考核采纳匿名方式，使考评人能够客观地进行评判。另外通过开放式表格，搜集到专门多比较中肯的评判意见。

与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发觉问题，提出考核意见。

基于上述特点，360度考核具有许多优点：它同传统的绩效治理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发觉问题。在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，职员有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而那个人可能有偏见。在360度反馈法中，假如从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么那个信息是专门难怀疑的。比如，假如客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能同意这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。

问卷设计

360度考核一样采纳问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评判者提供5分等级，或者7分等级的量表〔称之为等级量表〕，让评判者选择相应的分值；另一种是让评判者写出自己的评判意见〔称之为开放式问题〕。二者也能够综合采纳。从问卷的内容来看，能够是与被评判者的工作情形紧密相关的行为，也能够是比较共性的行为，或者二者的综合。

目前，常见的360度反馈评判问卷都采纳等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一样差不多上比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评判问卷要求人力资源工作者能分析拟评判职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评判问卷，对评判结果进行统计处理，并向被评判者和评判者提供反馈。采纳这种方法所编制的问卷，能确保所评判的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情形紧密相关，使得评判结果能更好地为公司服务。

在实际工作中，越来越多的公司由评判者、被评判者和人力资源工作者共同组成专家小组，判定问卷中所包括的行为与拟评判职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再依照对职位的分析，增加一些必要的与工作情形紧密相关的行为。采纳这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评判职位具有较高的关联性。

评判者

在进行360度反馈评判时，一样差不多上由多名评判者匿名进行评判。上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人依照机构客户信息库等资料甄选。职员少于10人的部门，其下级考核全部参加，职员较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。

一样来说，直截了当上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公平，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解职员的具体情形，调动职员自我治理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一样也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成猛烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情形，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评判尽可能地做到客观、公平和准确。

假如不对评判者进行有效的培训，会导致评判结果产生专门多误差。为了提高评判结果的准确性和公平性，在进行360度反馈评判之前，应对评判者进行选择、指导和培训。360度反馈评判一样是让被评判者的上级、同事、下属和客户对被评判者进行评判，然而并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评判者，一定要选那些与被评判者在工作上接触多、没有偏见的人充当评判者。即使是如此，也不一定要求所有的评判者对被评判者的所有方面进行评判，关于被评判者的客户服务意识，可能由客户来评判更合适；关于被评判者的人际关系，可能由同事来评判更合适。在评判之前，还要对评判者进行指导和培训，让评判者对被评判者的职位角色有所了解，让评判者明白如何来做出正确的评判，让评判者明白在评判的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评判者先进行模拟评判，然后依照评判的结果指出评判者所犯的错误，以提高评判者实际评判时的准确性和公平性。

评判标准

〝评判标准〞的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的〝评判标准〞，也就意味着那个组织体系鼓舞自己的成员做什么样的人。在那个问题上有两种倾向：一是重素养，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们〝成事〞和〝育人〞相辅相成。过于重〝素养〞，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的个性、制造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的进展。这是中国几千年来的人员评判传统的最大弊病。过于重〝业绩〞，又易于鼓舞人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

一套好的考核标准，必须在〝业绩〞和〝素养〞之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。评判方法的问题，确实是〝如何把所需要的人员发觉出来〞的问题。在〝评判方法〞上，有定性的评判和定量的评判。一样对业绩的评判易于定量，对素养的评判只能以定性为主。由于定性评判专门难建立一套客观、明确的〝田径标准〞，而只有由评委打分的〝体操标准〞，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现〝模数转换〞，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。

上级考核者要紧注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、打算决定力、洞悉创新力。同级考核者要紧考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、制造和爱护良好的工作氛围等。下级考核者要紧考核被考核人的领导水平，以身作那么，知人善任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对职员的培养等。客户考核人要紧考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务成效等。即使是同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业务进展、经营治理、人事治理、风险防范四大方面，而职能部门要紧看其组织和谐能力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。

每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格要紧了解：被考核人〔分管〕的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的作法可在公司推广；作为治理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格，搜集到被考核人所在部门〔或所主管的工作〕存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部治理上的一些好的做法，被考核者〔作为治理者〕的突出优点，专门是被考核者急需提高与改进的方面。考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。打分时，要让评判者尽量采纳〝强制正态分布法〞，因为所有组织中的成员总是有优秀、良好、一样和较差表现的职员，把这四种类型的比例事先规定好，如优秀的占一五%，良好的占45%，一样的占30%，较差的占10%。

建立科学的考核标准、评判方法因此重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分明，排除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果因此是使考核制度成为虚设；更严峻的是使群众失去了对领导和制度的信心。

结果反馈

尽管评判是360度反馈评判中的重要一环，然而360度反馈评判最后能不能改善被评判者的业绩，在专门大程度上取决于评判结果的反馈。评判结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评判的准确性、公平性向评判者提供反馈，指出他们在评判过程中所犯的错误，以关心他们提高评判技能；另一方面，应该向被评判者提供反馈，以关心被评判者提高能力水平和业绩水平。因此，最重要的是向被评判者提供反馈。

在评判完成之后，应该及时提供反馈。一样可由被评判者的上级、人力资源工作者或者外部专家，依照评判的结果，面对面地向被评判者提供反馈，关心被评判者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还能够比较被评判者的自评结果和他评结果，找出评判结果的差异，并关心被评判者分析其中的缘故。假如被评判者对某些评判结果确实存在异议，能够由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评判者进一步了解相关情形，然后再依照座谈结果向被评判者提供反馈。因此，假如公司有着良好的信息共享机制和氛围，也能够让职员在专家的辅导下，自由地就评判结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个职员进行许多于40分钟的面谈。假如某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他确实是不称职的。

实施360度反馈评判，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，第一必须获得高层治理人员的支持。此外，最好让高层治理人员能公布承诺公司引进360度反馈评判是服务于职员的进展，而不是服务于公司的行政治理需要，以获得职员的信任和配合。

公司在引进360度反馈评判法时，一样差不多上由人力资源部门来发起并操纵整个项目的运作过程。然而，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给职员带来惧怕感。职员会担忧公司能否保证他们的评判差不多上匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个项目，也应该选择评判者和被评判者专门信任，同时对360度反馈评判专门熟悉的人来从事这项工作。或者公司也能够让评判者和被评判者提名，由谁来负责整个项目的运作。

成功案例

每年年底，联想会对部门经理进行360度考核评估。指标有客户中意度，经营指标〔比如市场或销售部门要紧是销售额、利润指标和费用率等，不同部门指标之间的权重不一样〕，第三块是软性的指标，比如〝带队伍〞的指标，部门职员的流失率、聘请的成功率、治理的投诉率等。在联想，建班子、带队伍的能力是每一个中层治理干部必有的职责，每一个治理人员的前三项重要工作之一确实是培训人才、治理人才，也确实是人力资源治理的能力。联想每年底都要排出名次，让治理人员有危机感。

厦门信达股份这家企业从1994年就开始实行360度考核，每年都做一定改进，至今差不多形成十分完善的一套制度。该公司的要紧业务是电子商务软件开发和信息集成，企业上网和旅行电子商务。

每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公司副总以上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体方法：第一个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直截了当上级、直截了当下级100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占一三%，领导素养占12%。其中领导能力包括：打算、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效治理能力，沟通和谐能力，事件处理能力。领导素养包括：法律政策水平，岗位相关知识〔技能〕，岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。

据信达介绍，360测评法在98、99两年实行的成效最好，那时考核小组与测评人先面谈才填表，分数打得更确切。没有面谈那个环节，成效可能会略微差一点。测评结果张榜公布，对干部的任用也起到参考作用。一样来说，排名最后5%的干部要作出书面检查，甚至要岗位下调。

测评操作之前的动员专门重要，以便引起职员的重视。而且要把什么票算废票给大伙儿说清晰，例如所打的分数全在一个档次，或者空白的栏目太多。投票时刻一样需要2天以上。与职员的谈话要2周时刻，统计分析要2周时刻，一共一个月时刻才能把测评工作搞得比较圆满。信达公司实行360度考核以来，从上到下都比较中意，董事长、总经理认为其结果与平常的观看比较吻合，职员也认为人事部的考核是客观的。由于大伙儿对这项工作比较中意，公司领导专门夸奖了人事部，人事部被评为先进集体。

贝尔－阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，职员构成上不超过32岁的青年职员约占职员总数的76.3％，职员具有本科及本科以上学历的约占57.3％。依照贝尔－阿尔卡特公司的具体情形，考核对象为公司的职员、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及治理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的要紧职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效〔权重0.6，下同〕、组织和谐能力〔0.1〕、开拓能力〔0.1〕、工作责任心〔0.1〕和公平廉洁〔0.1〕。在个人自评的基础上还要同意下属人员的评判，最后由公司主管领导依照个人自评分和下属人员评分，结合实际情形，决定二级经理的最后考核分数。关于三级经理来说他的要紧工作和职责确实是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情形〔0.4〕，组织和谐能力〔0.2〕，开拓能力〔0.2〕，工作责任心〔0.1〕和公平廉洁〔0.1〕。在个人自评的基础上，由二级经理依照实际情形结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和治理人员，依照他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情形，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导依照部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量〔0.3〕、项目完成时刻〔0.3〕、用户中意度〔0.3〕，以及财务部门对财务指标如预算执行情形〔0.1〕，依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导依照项目的实际完成情形，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。

英国考陶公司的360度考评是如此实现的：职员可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范畴内打分。该职员的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该职员碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我进展项目，着力于两、三项才能的提高。分属于五个不同方面的19种才能需要考评，这5个方面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和操纵；平稳进展、坚强不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和操纵〔其中包括三种才能〕以外，每项下分有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。一些治理职位更偏重某些方面和才能。比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和操纵，而不必太强调远见和自我表达能力。而关于行政总监来说，第五方面的才能，如自我操纵能力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意紧密各方关系等，那么是至关重要的。每一种才能都可通过三种〝行为〞或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者第一要有能力并的确树立起团队精神；第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并明白得如何组织大伙儿齐心协力地工作；第三，要起和谐作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓舞大伙儿加强联系、卓有成效地共同去完成任务。这些行为方式能够通过个人处理以下事宜的方式看出来：能否专门有条理地说明该做什么、什么缘故要这么做；能否在恰当的时候介入，加以操纵或提供解决方案；决策限期已到，是否仍迟疑不决；在要求采取行动时能否迅速得到反馈；能否有效调配资源，确保准时完成工作；是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责；是否对本部门事宜了如指掌。

金地集团是家房地产公司，公司上下全员参与考核，既是考核的主体，又差不多上考核的客体，无一幸免。集团领导干部年终还要经受信任投票的考查。金地的考核结果与工资奖金分配、人员任用直截了当挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；依照年考核结果，在干部职员中实行〝甲A甲B末位剔除制〞等。前三名不一定都擢升，但擢升的一定是前三名；后三名那么一定剔除、下岗培训。与上述一切做法相联系的，是金地独创的一系列数学模型，表达了深刻的统计学原理。这是一种程序化的考核制度，不用考虑如何表达领导"意图"，不以任何一个个人的意志为转移。整个这一套做法，为干部能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公平的评判标准和评判方法。

金地集团的考绩考评体系由«月度考核方法»、«年度考核方法»、«干部年度民主评议方法»、«试用职员转正考核方法»等组成。月度考核重点在于检查月度工作、目标任务的完成情形，为.出处：中人网运用360°绩效反馈打算改善绩效360°绩效反馈打算自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采纳，其中几乎包括所有财宝500强中的闻名企业，如美国电报公司、通用电气公司、公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，因此360°绩效反馈打算的概念也专门快传入中国同时在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈打算本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在专门多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈打算中获得应有的收益。本文拟就3600绩效反馈打算兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和关心。

一、360°绩效反馈打算兴起的背景

所谓360°绩效反馈打算确实是指关心一个组织的成员〈要紧是治理人员〉从与自己发生工作关系的所有主体那儿获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈z来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈口因此，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评判方法不同，它不仅仅把上级的评判作为职员绩效信息的唯独来源，而是将在组织内部和外部与职员有关的所有主体(其中也包括职员本人)作为对职员绩效的不同方面提供反馈的信息来源。

360°绩效反馈打算在国际企业界兴起并专门快普及的最要紧缘故是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地制造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情形下，企业重组就成为不可幸免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业治理者必须具备更高的素养，更为全面地开发自身的治理能力，二是要求企业必须鼓舞一般职员(有时甚至包括外部客户和供应商)对治理过程的积极参与。而360°绩效反馈打算本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个关心治理人员开发技能的过程。

第一，许多治理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，因此专门难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与治理者个人的自我评判放到一起来对比的时候，治理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。假如绩效反馈中所反映出来的缺点是治理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进治理者的行为改变，专门是当这种变化是受到组织鼓舞和支持的时候。其次，360°绩效反馈打算的最终作用在于组织变革和组织改善。假如一家企业能够通过正规的3600绩效反馈或者自下而上的反馈来强化治理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强治理者和他们周围的人所进行的沟通，减少职员的埋怨和不满，提高客户中意度以及培养团队合作精神。

二、执行360°绩效反馈打算经常见的误区

然而，许多企业在力图猎取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而阻碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具关于企业治理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈打算在企业界是专门普遍的，然而真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是专门多，一项针对600家企业的3600绩效反馈打算所进行的调查研究发觉，只有三分之一的企业报告说自己通过这一打算的执行获得了绩效改善的成效，另外三分之一说对绩效改善没有什么阻碍，而最后的三分之一那么报告说这种绩效反馈打算反而对企业的绩效改善产生了负面的阻碍。因此，有效发挥360°绩效反馈打算的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该打算在执行过程中失效的最要紧缘故：

1.简单地将360°绩效反馈打算等同于传统的绩效评判。许多企业想因此地认为360°绩效反馈打算事实上确实是绩效评判打算，把它当成是企业用来确定职员奉献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。因此在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过程所搜集到的信息与治理者或职员的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将以后的绩效改善作为它的一个要紧关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了阻碍绩效评判结果而有意提供虚假信息。一些研究说明，当绩效等级完全被用于评判目的而不是开发目的的时候，有些评判者会有意改变他们的评判等级。此外，职员们可能会消极对待甚至抵制这一打算。如在自下而上提供绩效反馈信息的情形下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评判，以换取下级对自己的较好评判。

2.许多企业的360°绩效反馈打确实是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具关心企业谋取竞争优势方面。由于360°绩效反馈打算对传统的垂直型绩效评判体系的改变在程度上能够是各种各样的，既能够是略微有些变化，也能够演变成一种能够搜集、分析和公布关于治理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一样职员的行为信息的专门复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈打算选择专门可能对企业的绩效改善没有太大关心。这确实是什么缘故有些企业尽管采取了专门复杂因而执行成本专门高的3600绩效反馈打算，然而收益却专门小的缘故。

3.许多企业在采纳360°绩效反馈打算的时候没有清晰地界定该打算的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的职员往往在没有得到正确培训和指导的情形下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程终止之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。如此，360°绩效反馈打算关于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，事实上际执行成效也就可想而知了。

4.一些企业在推行360°绩效反馈打算的时候将其当作治理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的进展战略以及职员个人的职业进展之间的联系，结果造成治理人员和一般职员关于这种治理方式的误解。比如治理人员认为它纯粹是在白费自己的时刻和精力，耽搁自己的正常工作：一般职员那么认为它是治理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与治理的表面文章；专门多人担忧提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等口结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个打算流于形式。

三、对我国企业有效推行360°绩效反馈打算的建议

1.正确明白得360°绩效反馈的价值。企业必须清晰地明白，尽管从理论上来说，将360°绩效反馈打算作为正式绩效评判打算的一种扩展是有其合理性的一一因为一位需要对自己所获得的绩效评判结果直截了当负责的人会更有动力去依照所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。然而，360°绩效反馈打算最重要价值在于开发，而不是评判，同时其最初也并不是专门为绩效评判而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评判作用，因此假如简单地将360°绩效反馈打算设计成评判性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩效评判过程之中时需要具备的其他条件，专门是忽视强化它的开发作用，那么这种打算本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。因此企业在将360°反馈运用到绩效评判过程之中的时候必须小心慎重。

2.将360°绩效反馈与本企业的进展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去仿照。许多企业并没有真正了解360°绩效反馈关于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360°绩效反馈打算能够简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身专门可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、治理理念等有着相应的要求，比如职员的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。假如企业中不存在如此的一种氛围或者组织文化，360°绩效反馈打算不仅不能取得应有的成效，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不情愿看到的。另外，即使企业文化、价值观和治理理念为360°绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的进展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解3600绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为360°绩效反馈打算的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，假如在执行过程中不能认真、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果专门可能是会差强人意的。

3.明确预期目标同时运用相应的评判指标来对事实上际成效进行评判。企业在采纳360°绩效反馈打算的时候必须第一清晰地界定出自己到底预备从这种绩效改善打算中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如职职员作行为的改善、工作绩效的好坏、职员的中意度、缺勤率、流淌率、客户中意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时刻表来对该打算达成上述目标的情形进行评判，在未能达成既定目标的情形下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。

4.选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为酬劳支付依据)的对象是什么，是推动职员行为的重要力量。即使是在360°绩效反馈不被用于绩效评判而被严格用于开发目的的情形下，被评判人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评判等级。比如，在实际工作中，一些企业的治理人员经常会专门频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打或接上花费大量的时刻，这就使得这些治理人员与职员接触的时刻受到阻碍。假如这种客户导向型的行为不是360°绩效反馈的标准之一而与职员的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时刻的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与职员的频繁接触。如此，上下级之间的关系确实会有所改善，然而这种改善却专门可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面专门可能会导致评判者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开口因此，企业在360°绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，同时这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。

5.对评判者进行培训。几乎所有的360°绩效反馈工具都依靠评判的尺度。而研究说明，评判者即使是无意歪曲评判结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360°绩效反馈打算的时候需要对评判者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地幸免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评判者了解组织关于某个角色的期望素养或能力模型。这一点关于360°绩效反馈打算来说专门重要，因为不同的人关于自己所要评判的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。因此，在培训中，评判者需要了解被评判者所扮演的角色及其所承担的责任，同时就被评判对象形成一种具有参照作用的共同框架。

6.注重操作细节和实施步骤的推进。第一是就360°绩效反馈打算与全体治理者和职员进行细致的沟通，因为只有在评判者认同组织目标同时明白得了360°绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大伙儿不熟悉360°绩效反馈打算的时候，最好是先将其用于开发目的，让治理者和其他人关于这一过程感到舒服和适应。一旦职员们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，治理者们也看到这些信息对自己也确实是专门有关心的。那么，他们关于将360°绩效反馈运用到绩效评判过程之中就可不能那么担忧了。如此，大伙儿就会逐步地认可和同意这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评判之外，其他几种类型的评判最好是采取匿名的方式，因为研究说明，在匿名评判的方式下，人们往往情愿提供更为真实的信息。因此，假如公司内部的文化氛围专门好，组织成员之间存在高度信任的关系，同时反馈的结果要紧是运用在开发方面，那么在评判者和被评判者之间往往也能够在匿名评判完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。

案

例

一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营治理人员开发研讨会的时候听说了360°绩效反馈打算的概念。他，专门喜爱那个概念。在研讨会上他所听到的差不多上关于这种绩效反馈打算如何如何好的内容。回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层治理人员，一定要在公司内部建立起这种360°绩效反馈打算，以取代公司当前正在使用的年度绩效评判制度。他说："360°绩效反馈是从那些与被评判对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人那儿获得信息来源的。一位职员的上级监督人员关于下属的绩效信息把握得是最全面的，因此，他们在职员的绩效评判中应当处于要紧地位。我们还将运用3600绩效反馈打算来确定职员的绩效加薪水平。按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的职员依照他们所获得的反馈来不断改善自己的绩效。"主主位总经理要求公司的人力资源治理部门去查找一家专门从事360°绩效反馈研究和咨询的公司来关心公司建立这套系统。人力资源部找到了一家如此的公司，同时成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括99项内容的360°绩效反馈系统，进行修订，以使其适应本公司的实际情形。

在第一轮360°绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是专门败兴。人们都埋怨说他们需要填写的内容太多了，反馈过程所花的时刻毡，太长了。治理人员感受到许多人所做的评判都过于偏高。一句话，这些绩效反馈信息实际上没什么大用处。如此，公司就面临着一个决策，到底是连续使用360°绩效反馈打算依旧干脆，舍弃不用。这家公司应该做些什么呢?它在这一过程一开始时应当做些什么呢?

最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式同时来年在公司中做几件事儿。第一是成立了一个360°绩效反馈打算项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同治理层级中的各类人员代表。该项目小组的使命是设计、执行360°绩效反馈打算同时对这一过程进行评判，以使得这一过程能够被公司职员所同意，同时能够获得有益的结果。其次，该小组确定，360°绩效反馈过程应当能够产生以下三个方面的成效：第一，通过减少在评判者和被评判之间不能直截了当讨论的问题来改善沟通状况；第二，提高评判者和被评判者之间的期望一致性；第三，改善被评判者的工作行为和绩效。

在专家的关心下，那个项目小组开始着手探讨如何构筑360°绩效反馈过程才能关心它达到预期的目的。最后，项目小组依照公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个360°绩效反馈评判表，同时在评判表中设直了一个以书面表达的方式提供反馈的部分。在全面铺开新的360°绩效反馈过程之前，项目小组第一进行了试点，以考察评判项目的适用性和合理性。此外，项目小组还尝试将这种反馈过程放到运算机，网络上去进行。如此，不仅匿名评判的方式仍旧保留了下来，甚至还省去了让公司外部的人来录入书面评判部分的这种苦恼事儿。不仅如此，项目小组还对评判者、被评判者以及指导者就360°绩效反馈过程的各个不同方面进行了培训。

项目小组做了一个决策，对360°绩效反馈过程的治理应当贯穿一年之中的每一夭。项目小组期望360°绩效反馈能够为职员提供信息，从而关心他们制订改善目标。被评判的职员需要与他们各自的指导者共同审查自己的360°绩效反馈结果，指导者还将安排被评判职员与对其作出评判的其他人进行会谈，就其所获得的评判结果进行讨论。如此，治理人员就能够与自己的下属来共同讨论他们对自己所做评判的结果，同时能够与自己的同级人员共同讨论他们对自己的评判口而这一切差不多上在正式安排好的会议时刻来做的。人力资源治理部门在讨论的过程中负责进行会谈的安排，同时当治理人员需要与自己的评判者进行讨论的时候，人力资源部门也要提供相应的便利条件。

不仅如此，项目小组还依照专家的建议，将360°绩效反馈过程的要紧目的定位为开发，然而要求被评判者必须承担相应的责任。也确实是说，职员委利用绩效反馈信息来确立自己的绩效改善目标。在这一过程中，职员必须与自己的上级进行面谈同时分享信息。绩效改善目标确定之后，他，千门就需要对自己的目标达成情形，负责了。假如职员没有达到既定的绩效改善目标，那么他，可能会承担轻重不同的后果，从以书面通知的形式告知他没有达到既定的工作行为改善目标，到在三年之内没有发生绩效改善时可能会受到的降级处理。360°绩效反馈信息只有在明显需要采取强制行动或者对职员作出降级处理的时候才会被运用到绩效评判过程之中。

这家公司还与专家进行合作，制订了一个为期三年的对现行360°绩效反馈过程进行评判的研究打算。他们设计出了一系列的研究问题，同时将研究建议提交给了公司治理层。其中的一个研究课题是，那些同意过如何从自己的评判者那儿获得更多的、连续性反馈的训练的人，是否比那些没有同意过这方面训练的人实际上确实获得了更多的也更为积极的反馈。

最后，公司还成立了一个360°绩效反馈打算指导委员会，它的组成成员包括：一名董事会成员、三名分别来自公司高层、中层和基层的治理人员代表以及三名职员代表。该委员会负责对公司的360°绩效反馈打算提供全面的指导。出处：«人力资源开发与治理»正确运用360o绩效反馈打算改善企业绩效：原理与案例360o绩效反馈打算自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采纳，其中几乎包括所有财宝500中的闻名企业，如美国电报公司、通用电气公司、公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，因此360o绩效反馈打算的概念也专门快传入中国同时在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈打算本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在专门多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈打算中获得应有的收益。本文拟就360o绩效反馈打算兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和关心。

一、360o绩效反馈打算兴起的背景

所谓360o绩效反馈打算确实是指关心一个组织的成员〔要紧是治理人员〕从与自己发生工作关系的所有主体那儿获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。因此，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评判方法不同，它不仅仅把上级的评判作为职员绩效信息的唯独来源，而是将在组织内部和外部与职员有关的所有主体〔其中也包括职员本人〕作为对职员绩效的不同方面提供反馈的信息来源。

360o绩效反馈打算在国际企业界兴起并专门快普及的最要紧缘故是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地制造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情形下，企业重组就成为不可幸免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业治理者必须具备更高的素养，更为全面地开发自身的治理能力，二是要求企业必须鼓舞一般职员〔有时甚至包括外部客户和供应商〕对治理过程的积极参与。而360o绩效反馈打算本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个关心治理人员开发技能的过程。

第一，许多治理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，因此专门难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与治理者个人的自我评判放到一起来对比的时候，治理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。假如绩效反馈中所反映出来的缺点是治理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进治理者的行为改变，专门是当这种变化是受到组织鼓舞和支持的时候。其次，360o绩效反馈打算的最终作用在于组织变革和组织改善。假如一家企业能够通过正规的360o绩效反馈或者自下而上的反馈来强化治理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强治理者和他们周围的人所进行的沟通，减少职员的埋怨和不满，提高客户中意度以及培养团队合作精神。

二、执行360o绩效反馈打算经常见的误区

然而，许多企业在力图猎取360o绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而阻碍360o绩效反馈这种新的绩效改善工具关于企业治理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360o绩效反馈打算在企业界是专门普遍的，然而真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是专门多，一项针对600家企业的360o绩效反馈打算所进行的调查研究发觉，只有三分之一的企业报告说自己通过这一打算的执行获得了绩效改善的成效，另外三分之一说对绩效改善没有什么阻碍，而最后的三分之一那么报告说这种绩效反馈打算反而对企业的绩效改善产生了负面的阻碍。因此，有效发挥360o绩效反馈打算的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该打算在执行过程中失效的最要紧缘故：

1、简单地将360o绩效反馈打算等同于传统的绩效评判。许多企业想因此地认为360o绩效反馈打算事实上确实是绩效评判打算，把它当成是企业用来确定职员奉献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。因此在实践中只是简单地把通过360o绩效反馈过程所搜集到的信息与治理者或职员的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将以后的绩效改善作为它的一个要紧关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了阻碍绩效评判结果而有意提供虚假信息。一些研究说明，当绩效等级完全被用于评判目的而不是开发目的的时候，有些评判者会有意改变他们的评判等级。此外，职员们可能会消极对待甚至抵制这一打算。如在自下而上提供绩效反馈信息的情形下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评判，以换取下级对自己的较好评判。

2、许多企业的360o绩效反馈打确实是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具关心企业谋取竞争优势方面。由于360o绩效反馈打算对传统的垂直型绩效评判体系的改变在程度上能够是各种各样的，既能够是略微有些变化，也能够演变成一种能够搜集、分析和公布关于治理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一样职员的行为信息的专门复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈打算选择专门可能对企业的绩效改善没有太大关心。这确实是什么缘故有些企业尽管采取了专门复杂因而执行成本专门高的360o绩效反馈打算，然而收益却专门小的缘故。

3、许多企业在采纳360o绩效反馈打算的时候没有清晰地界定该打算的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的职员往往在没有得到正确培训和指导的情形下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程终止之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。如此，360o绩效反馈打算关于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，事实上际执行成效也就可想而知了。

4、一些企业在推行360o绩效反馈打算的时候将其当作治理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的进展战略以及职员个人的职业进展之间的联系，结果造成治理人员和一般职员关于这种治理方式的误解。比如治理人员认为它纯粹是在白费自己的时刻和精力，耽搁自己的正常工作；一般职员那么认为它是治理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与治理的表面文章；专门多人担忧提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个打算流于形式。

三、对我国企业有效推行360o绩效反馈打算的建议

1、正确明白得360o绩效反馈的价值。企业必须清晰地明白，尽管从理论上来说，将360o绩效反馈打算作为正式绩效评判打算的一种扩展是有其合理性的――因为一位需要对自己所获得的绩效评判结果直截了当负责的人会更有动力去依照所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。然而，360o绩效反馈打算最重要价值在于开发，而不是评判，同时其最初也并不是专门为绩效评判而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评判作用，因此假如简单地将360o绩效反馈打算设计成评判性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩效评判过程之中时需要具备的其他条件，专门是忽视强化它的开发作用，那么这种打算本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。因此企业在将360o反馈运用到绩效评判过程之中的时候必须小心慎重。

2、将360o绩效反馈与本企业的进展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去仿照。许多企业并没有真正了解360o绩效反馈关于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360o绩效反馈打算能够简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身专门可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、治理理念等有着相应的要求，比如职员的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。假如企业中不存在如此的一种氛围或者组织文化，360o绩效反馈打算不仅不能取得应有的成效，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不情愿看到的。另外，即使企业文化、价值观和治理理念为360o绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的进展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解360o绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为360o绩效反馈打算的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，假如在执行过程中不能认真、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果专门可能是会差强人意的。

3、明确预期目标同时运用相应的评判指标来对事实上际成效进行评判。企业在采纳360o绩效反馈打算的时候必须第一清晰地界定出自己到底预备从这种绩效改善打算中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如职职员作行为的改善、工作绩效的好坏、职员的中意度、缺勤率、流淌率、客户中意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时刻表来对该打算达成上述目标的情形进行评判，在未能达成既定目标的情形下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。

4、选取正确的衡量指标。企业所要衡量〔作为酬劳支付依据〕的对象是什么，是推动职员行为的重要力量。即使是在360o绩效反馈不被用于绩效评判而被严格用于开发目的的情形下，被评判人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评判等级。比如，在实际工作中，一些企业的治理人员经常会专门频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打或接上花费大量的时刻，这就使得这些治理人员与职员接触的时刻受到阻碍。假如这种客户导向型的行为不是360o绩效反馈的标准之一而与职员的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时刻的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与职员的频繁接触。如此，上下级之间的关系确实会有所改善，然而这种改善却专门可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面专门可能会导致评判者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在360o绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，同时这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。

5、对评判者进行培训。几乎所有的360o绩效反馈工具都依靠评判的尺度。而研究说明，评判者即使是无意歪曲评判结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360o绩效反馈打算的时候需要对评判者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地幸免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评判者了解组织关于某个角色的期望素养或能力模型。这一点关于360o绩效反馈打算来说专门重要，因为不同的人关于自己所要评判的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。因此，在培训中，评判者需要了解被评判者所扮演的角色及其所承担的责任，同时就被评判对象形成一种具有参照作用的共同框架。

6、注重操作细节和实施步骤的推进。第一是就360o绩效反馈打算与全体治理者和职员进行细致的沟通，因为只有在评判者认同组织目标同时明白得了360o绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大伙儿不熟悉360o绩效反馈打算的时候，最好是先将其用于开发目的，让治理者和其他人关于这一过程感到舒服和适应。一旦职员们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，治理者们也看到这些信息对自己也确实是专门有关心的。那么，他们关于将360o绩效反馈运用到绩效评判过程之中就可不能那么担忧了。如此，大伙儿就会逐步地认可和同意这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评判之外，其他几种类型的评判最好是采取匿名的方式，因为研究说明，在匿名评判的方式下，人们往往情愿提供更为真实的信息。因此，假如公司内部的文化氛围专门好，组织成员之间存在高度信任的关系，同时反馈的结果要紧是运用