XXX年绩效管理概论

XXX年绩效管理概论绩效治理概论行政人事部孙旭光前言——专门快乐与沧州分公司的同事们一起学习讨论绩效治理工作的相关内容。我先做一下自我介绍，孙旭光，九日旭、光明的光，公司行政人事部负责绩效治理的专员。打算用3天的时刻完成《绩效治理概述》、《月度绩效治理实操》二个专题的学习，各位有什么绩效治理方面的问题，随时打我的手机（按）绩效治理培训的内容专门多，我们把它分为了绩效治理概论、绩效治理的工具与技术、绩效打算、绩效监控、绩效评判、绩效反馈、绩效结果与应用及绩效治理实施方法实际操作使用8章内容，公司总部在2020年，开展正式的培训不下10场，才完成了这二个专题内容的学习，这次来咱们机场治理处通过3个晚、9个课时的培训，完成这2个专题的内容，确实有点紧，还有，绩效治理专业性专门强，专门多专业术语也不太好明白得，因此了，我会力争用通俗折语言把它说清晰、明白，但有些专业术语用通俗的语言是描述不出来的，还得要求同志们强记。因此，这3天的课同志们要高度地集中精力听讲，跟上我的思路，有一点点不明白的，就举手提出来，不然，就会跟听天书一样的感受。请各位看培训名目（按）一是我们要清晰这次培训目标是什么；二是通过一个案例，增强大伙对绩效治理的感性认识；三是今天具体的培训内容；四是每一节课程终止后，我们都要进行一下回忆小结。下面，我们来看这次培训的目标。（按）通过这一专题内容的培训，要求各位把握4个方面的内容：（按）1、绩效与绩效治理的含义；2、阻碍职员绩效的因素；3、绩效治理的地位和作用；4、绩效治理体系的要紧内容。下面，我们通过一个案例，让大伙初步感知什么是绩效治理？A城猫王小白（按）与B城猫王小黑（按）是好朋友，每隔一段时刻他们俩就会相互走访一番。在一年走访的过程中，小白惊奇的发觉B城的变化，B城的整体都市建设要比A城好的多，B城的猫不管做什么节奏都专门快，就连走路都要快于A城猫的几个节拍；更为重要的是B城猫王小黑拥有耗子的存量竟是A城的两倍……林林种种真是让人仰慕呀！在晚宴上，小白就向小黑请教能够繁荣都市的“良方”。小黑在几番“谦虚”之后说出了自己的“良方”。原先啊，B城与A城在两年前，起点是一样的，都处于猫世界的中等都市水平，但这并不是小黑心中想要的。小黑想要的是一个专门富足的B城！因此他就认真地摸索能够让B城富起来的方法。B城的居民是由100只猫组成的，其经济来源确实是交易耗子的所得，也确实是说要想B国富起来，专门大程度上取决于交易耗子的所得。在猫世界里耗子资源的分布是大体上均等的，看来依旧要在这100只猫上交耗子的数量上打主意。但猫们捉耗子的数量始终上不去！原先，B城依旧处于吃“大锅饭”状态，耗子捉多捉少都一样，最后都只是分“一份肉”而已，如此，努力抓耗子“累个半死”成了公认的“傻子”，跟着“混饭”的，反而弄了个“大智”的象征。为解决吃“大锅饭”的问题，小黑反复考虑之后做出规定如下：（按）1、每只猫月底均需上缴50只耗子；2、每多上缴1只耗子者，就可在原有基础上多分得一块肉；3、每少上缴1只耗子者，则要在原有基础上少分得一块肉；4、上缴的数量上、下不设限。那个规定出台以后，猫们工作热情上来了，纷纷努力去追捕耗子，因为谁都愿自己的碗里装得更满一些、肚子吃的更饱一些。因此，B城存栏耗子的数量也开始明显增加了专门多。一年时刻过去了，小黑去仓库检查工作，发觉仓库里耗子的存栏数量倒是多了起来，但是耗子是小的多大的少呀！如此看来数量倒还能够，质量但是个问题！小耗子在交易时卖不上价呀！小黑通过调查得知，反正只算数量又不算质量，小耗子好抓，大耗子难抓。到时候不管大、小分的差不多上一样的肉，捉小耗子反而抓的多，分的肉多，谁会去做“傻事”呀！因此，为解决“质量“问题，小黑又将规定进行了如下的调整：1、原先4条原则不变；（按）2、上缴耗子“一只”的运算标准为1斤，不足1斤的将累计1斤后结算，且耗子需皮毛光鲜。三个时刻过去了，B城猫王小黑发觉仓库里耗子的数量和质量都能够，然而，一部分“猫们”的情绪始终不理想，专门是那些“半大子”猫们，总是提不精神来。小黑专门是不解！通过调查得知有两点缘故：（1）青壮年猫们由于技术成熟抓的耗子多，有一部分成年猫依仗着资历老、辈份高，在工作中经常晚来早走、对主管猫不敬，还欺压“半大子”猫。而“半大子”猫们尽管早来晚走、听从治理、尽职尽责，但终究由于捕抓体会少、能力有限，使得抓耗子的数量不如青壮年猫们多。不但分到的肉要比老猫少的，而且还经常要忍耐成年猫们的欺负，专门是郁闷！“半大子”猫们看不到自己前途，倍感“失望”！（2）个别的猫为了多抓耗子，难道抢同伴的耗子，背后下黑手的现象时有发生、更有甚者，竟打伤了同伴…..小黑得知后心想，如此下去还了得，猫心要是真散了，队伍可就不行带了！再说团结确实是力量，因此，小黑又决定将现有规定，再次做出调整：（按）…..通过几番苦心的经营，B城在小黑的领导下，抓获耗子的数量和质量成倍数增长，都市经济也屡创新高，国富随之带来的确实是民强，B城终于成为猫王国里的超级“都市”，猫儿们也过上了富足的生活……通过那个故事，各位对以下3个问题进行一下摸索：（（按）1、小黑使B城“富裕”的具体措施都有哪些？2、猫王小黑治理工作过程的本质？3、小黑对指标及标准进行了及时地调整，对提高猫们的工作热情作用专门大，这说明了什么？4、从小黑的三次指标及标准“调整”中我们感受到了什么？下面我们一起对这3个问题进行一下分析。（按）1、小黑使B城“富裕”的具体措施都有哪些？措施：他把B城的整体利益与这100只猫的个体利益两者之间紧密的联系起来，通过三次目标及标准的调整，及相应鼓舞措施，“多抓耗子者多吃肉，少抓耗子者少吃肉！”，以此来激发每只猫对抓耗子的热情！让每只猫捉数量更多、质量又好的耗子。结论：（1）“多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得！”的方法能够激发唤起职员多创“工作业绩”热情呢？第二点，要做到“双赢”！（按）（2）要“双赢”！过分的单方面强调一方的利益是不切合实际的、也是不得人心的！得不到认同，企业进展了，职员的职业生涯会拓宽，薪酬待遇也会随之向好的方向进展，公司近二年的进展差不多充分地说明了这一点。（按）2、猫王小黑治理工作过程的本质？（按）我们能够小黑治理工作过程看出如此一个路径：第一（按），确定目的（为了使B城富裕）；其次（按），确定指标和标准；再次（按），对指标进行评判，最后（按），给予鼓舞！之后这一过程再次重复……。这一过程实质上确实是绩效治理，这是绩效治理的简单模型。3、小黑对指标及标准进行了及时地调整，对提高猫们的工作热情作用专门大，这说明了什么？（按）在这一过程中，猫王小黑对指标及标准做了三次调整，第一次只是简单地把“数量”做为评判猫们工作的标准；第二次又把抓耗子的“质量”做为评判工作标准加上去了；第三次又把猫们抓耗子过程中的态度加上去了……。假如猫王小黑不做后来评判标准的调整，能不能再提高大多数猫们的工作热情呢？不能，这说明什么呢？（按）结论：（1）对猫们工作的评判，要依照实际发生的问题，而对指标及其标准要进行及时地调整设定，是绩效治理工作最为重要的工作；（按）（2）对猫们工作给予正确、合理的评判，不但要有数量方面的指标，还要有质量、效率、工作过程中表现出的行为等综合性指标；（按）（3）一个合理的指标设计能够给企业带来好的绩效，但一个失误的指标设计，不但不能使职员专门好的制造出绩效，不容忽视的是它还会带来一系列负面阻碍。B城由于只以耗子的上缴数量来分肉，耗子的质量不行还不说，更重要的是猫们滋生出了投机取巧的坏作风！我们来看第3个问题（按）4、从小黑猫的三次指标及标准的“调整”中我们感受到了什么？（按）“绩效”是动态的，会随着能力、态度的变化而变化的。绩效治理需要我们及时的发觉问题，并及时的做出正确地调整，只有如此，才能真正提升绩效。绩效治理与绩效考核的关系？（按）我们在学习绩效治理的时候，经常提到绩效考核，绩效考核与绩效治理是不是一回事呢？实际上绩效考核与绩效治理不是一回事，绩效考核只是绩效治理的一个环节，但二者是历史渊源的，是先有的绩效考核，后有的绩效治理。绩效治理是由绩效考核进展而来，绩效考核经历了由成本考核到财务考核，再到以财务考核为主结合非财务指标考核，再到以战略为导向的关键绩效指标考核，上个世纪80年代前后，绩效治理理论和实践，在经济发达国家企业界得到丰富和进展，到90年代，绩效治理理论体系日臻完善，在国内企业界推行绩效治理大约2000年前后，大面积普遍推行在2005年以后，开展绩效治理工作的企业，的确能够提升企业的整体绩效，下面我们通过“通用电气公司”开展绩效治理所取得的成绩，来说明那个问题。（按）通用电气公司，各位看过它的相关材料吗？说到通用电气公司大伙可能会不熟悉，是电灯发明人“爱迪生”，在1892年设立了这家公司。差不多有120多年的历史。这是一艘企业界航空母舰，它的治理之道，一直被人们奉为治理学的经典之作，而GE的绩效治理制度则是其治理典笈中的重要篇章。说到通用电气公司，不得不提那个人——杰克·韦尔奇，1981年任职通用电气公司的CEO。（按）杰克·韦尔奇在通用电气任职19年的时刻里,确定了“数一数二“战略，调整业务结构，重视培训、绩效治理，GE各项要紧指标一直保持着两位数的增长：GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，增长了302%，净利润从15亿美元上升为93亿美元，增长了520%，而职员则从40万人削减至30万人。GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列财宝世界500强的前列。通用电气的绩效治理系统包含6个方面的内容：（按）●每年年初，公司各事业部、各分部门经理及职员都要自己制定目标工作打算；●在打算执行过程中，主管经理不继地记录、沟通、辅导；

●每季度进行一次小结；主管经理基于考核结果及客观因素，确定职员在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，并提出对他们的使用和进展方向建议；●职员的评判报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理签字批准。●依照职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金。

●年底作总体性考核和改进方案。从以上6个方面的内容，完整地表达了绩效治理的四个环节。第一个方面：绩效打算的制定；第二方面的内容：绩效监控；第三、四方面的内容：绩效评判；第五、六方面的内容：绩效结果的应用。我给大伙举荐二本书《杰克韦尔奇传》、《赢》，感爱好的能够去读一读，感受一下世界大公司是如何规范治理的，去体会世界级公司的战略、业务调整、培训、绩效人家是如何弄的，一定能够提高我们对企业治理的理性认识。下面我们来看具体的培训内容（连按二下）在绩效治理概论这一章中，有三节培训内容，分别是（按）第一节绩效的含义、性质及类型第二节绩效治理的内涵第三节企业开展绩效治理存在的常见问题我们先来看第一节的内容：（按）绩效的含义、性质及类型一、绩效的含义一位治理大量曾经说过：（按）所有的组织都必须摸索绩效为何物！那什么是绩效呢？（按）我们先从字面上来进行明白得：“绩”的含义什么？；“效”的含义是什么？（按）“绩”字，你能想起什么词？（按）成绩、战绩、功绩……是什么意思呢？是不是（按）——成果、功业；即：结果；（按）“效”字，你能想起什么词？（按）效验、成效、成效、效率……是什么意思呢？是不是（按）——功用、成果；即：过程、过程中及整个过程的结果。从以上字面上分析，我们能够得出如此的结论（1）：绩效是结果和过程。（按）在我们的实际工作中，职员的具体表现是存在一定差异的，有的时候，这种差异依旧专门大的，职员张三与李四工作结果可能差不不多，李四也可能在技术上优于张三，但他二的直截了当上级对张三的评判专门可能好于李四，这是什么缘故？缘故就在于他二人在工作中的表现不同，这种表现可能是：……（连续按）严格认真、主动高效、（主动确实是不用别人告诉你，你就能杰出地完成任务——阿尔伯特哈伯德把信送给加西亚）客户意识、团队合作、……以上所有这些表现，我们用8个字概括（按）：知识、技能、行为、态度。其中（按）：知识、技能和行为，我们称之为（按）“工作能力”。“态度”专门重要，一个人知识专门丰富、技能也专门娴熟，假如他不乐于做工作，确信做不行，什么是态度？（按）态度确实是人们的“感受、情感和意向”的表现。感受是受人自身的道德观和价值观操纵的，是人对情况的判定；情感即“喜爱-厌恶”、“爱-恨”等；意向即感受要做点什么，可能会是去做这项工作，也可能是不去做这项工作，这才有：“摸索、谋虑、策划”等我们通常把“工作能力”和“工作态度”（按），称之为“工作行为”（按）。通过以上分析，我们又能够得出如此一个结论（2）：（按）绩效是职员在工作过程中所表现出来的工作业绩、工作能力和工作态度，工作能力和工作态度统称为工作行为。假如说某人工作能力专门强，态度也专门端正，是不是他就一定能够做好工作呢？（按）比如说：工程部张三，股票知识专门丰富，抄股的技能也专门优秀，在工作岗位上抄股时的态度也专门端正，通过抄股也确实挣了一部分钱！张三所作所为，与组织目标对他的要求相一致吗？（按）因此，我们又有一个结论按（3）：工作业绩、工作行为是与组织目标相关的。由于时刻的关系，我把结论就直截了当给出了，不再一一进行分析了。（按）结论（4）：工作业绩、工作行为是一定能够被评判出来的；结论（5）：绩效的主体不单单是职员，团队、组织也是绩效的主体。需要说明的是，团队、组织的绩效，只有工作业绩的评判，而没有工作行为的评判。绩效定义：组织、团队及职员在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的同时能够被评判的工作业绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作行为）。现在我们把那个定义去掉，各位想一想绩效的定义是什么？——提问1人！（按）对绩效的定义要从以下6个含义去明白得：绩效的主体是组织、团队或个人绩效与过程有关，过程中时期性结果及表现是要评判的；研究绩效问题必须考虑时刻周期因素；绩效反映在工作能力、工作态度和工作结果三个方面；工作能力、工作态度和工作结果组织是有具体要求的工作能力、工作态度和工作结果组织是能够评判出来的。现在我们把绩效的六点含义去掉，各位想一想它的具体内容。（按）找1人回答，其他人补充！（按）看看回答的对不对？下面我们来看这一节的第二个内容，绩效的性质。（按）二、绩效的性质绩效具有：（按）多因性、（按）多维性（按）及动态性三种性质。我们来看多因性：（按），专门好明白得，主体绩效受多种因素的阻碍。（按）一个职员绩效的优劣不是由单一因素决定的，而使受制于主客观多种因素。具体由哪些因素决定的，下面我会详细地告诉各位。（按）多维性：（按）需要从多个维度或方面去分析和评判绩效，通常在绩效评判时要综合考虑职员的工作能力、工作态度和工作结果三个方面。（按）动态性：（按）职员的绩效会随着时刻的推移而发生变化，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，治理不能够僵化的观点看待职员的工作绩效。绩效的多因性和多维性是我重点要讲的内容，我先来说一说绩效的多因性问题！（按）阻碍绩效的要紧因素有（按）能力、环境、机会以及鼓舞效应。那个地点所说的能力，是指职员的“岗位胜任能力”。我们在日常的工作中，总会感受到职员之间能力素养是有区别的，有时区别依旧专门明显的，这一项工作交给张三去做，张三总是能够完成的专门好！交给李四去做，你内心总会不踏实！这差距到底在哪儿？（按）各位请看这张图：胜任能力冰山模型。把职员胜任某一岗位的能力，比做大海中的一座冰山，一部分是露出海平面的部分，一部分隐藏在海平面以下。露出海平面的部分部分是（按）知识、技能等；隐藏在海平面以下的部分，（按）社会角色、自我任知、特质、动机等；露出海平面的冰山部分还有“知识、技能、社会角色、自我任知、特质、动机等”方面的综合表现（按）“行为”。知识、技能、行为表现，是表象的东西，是我们容易感受到的东西，称之为（按）“外显素养”，这部分素养也确实是我们通常所说的（按）“岗位任职资格”，这只是对胜任者的差不多要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。比如：学历、专业、年龄等。对岗位职职员作绩效起关键作用的，是职员的“社会角色、自我任知、物质、动机等”部分的素养，我们日常所说的某某职职员作主动、学习认真、执着坚强、追求杰出等等，说的就此部分的内容，一个人“社会角色、自我任知、特质、动机”是不容易被识别的，并没有说不能识别，这一大块称之为（按）“潜在素养”，这部分素养也确实是我们通常所说的（按）“岗位胜任素养”，它对岗位职员的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。我们日常说的，激发人的潜能，确实是激发人的社会角色认识能力、自我认知能力、激发人的特质能力，以及激发人的动机。单纯地强调职员的学习、技能的提高是不起作用的，需要我们从解决人的潜能开始，变我们要职员如何样，为职员自己要如何样，如此更有效。今天我们对人的潜能构成分析以后，各位就明白从哪入手了。我们先对外显素养和潜在素养的具体内容有所了解。知识（按）－－与岗位相关职业领域体会总结；包括公共知识与专业知识。技能（按）－－把握和运用专门技术的能力；社会角色－－通俗地讲确实是明白“自己是干什么的，应该如何去做”。做为组织公司，需要的是“自觉”的社会角色职员”，不需要“不自觉”社会角色职员。具有“自觉”社会角色的职员，自觉把自己视为公司那个大伙儿庭的一分子，集体荣誉感专门强，认同组织的目标、遵章守纪、努力好完成工作。不自觉的角色职员，只是按适应性行为去做，老百姓所讲的由着自己的性去做！其行为表现为自己如何“舒服”如何来，什么组织、纪律、目标与他看起来无关。我们在聘请的时候，要通过与职员聊过去的事，去判定职员的社会角色认识能力如何，关于社会角色不自觉的职员，不要聘请进来。我们日常给职员做工作，要注意引导职员与组织关系的正确处理。引导职员增强角色自觉性认知。自我认知－－通俗地讲“明白自己多少斤；组织需要的是自信的职员，不需要自卑和自满的职员。自信的职员，对自己有正确的评判，能够虚心地同意他人的建议或意见，前进目标明确，有好的行为支持目标的实现；而自卑和自满地职员，对他人的建议或意见持不同意地态度，自卑地人一说做什么：“我可不行！”真正把工作任务交给他了，大多也是不中意地结果；自满地人一说做什么：“我没一点问题”！真正把工作任务交给他了，大多是把事给做砸了！特质－－脾气、内外性、公证性、情绪性、制造性。在某种意义上讲是天生的不易改变的。不要试图去改变。动机－－内在稳固的方法或念头(如想获得权力、喜爱追求名誉、想表现的更杰出)。“潜在素养”大部分是天生的，是不容易被改变的，但也不是不能改变，曾国藩曾经说过，读书、同意长辈教诲、承担责任能够改变一个人的骨相，那个地点的骨相指的确实是人的潜在素养；读过《曾国藩家书》的人，从字里行间能够感受到4个字“关爱、读书”，这说明了什么？被关爱！、“榜样”及适当承担有挑战性地责任对改变人的角色认知、自我认知及动机能力的提高是有专门大作用的。做为治理者经常与下属进行阳光地沟通，善意地指出其不足。绩效治理至始至终强调地确实是“沟通”，同时绩效治理又是一个自我加压的工具，绩效治理又是一个加强团队建设的工具，职员的绩效上不去，会阻碍团队的，团队的绩效上不去会阻碍组织的。我们实施绩效治理以后，主动学习的职员会多起来，想进步的职员会多起来，治理人员关怀爱护自己的下属会多起来，一句话：无需“扬鞭自奋蹄”的人会多起来。什么缘故？激发了人的潜能。下面我们来看“鼓舞效应因素”（按）：（按）在阻碍绩效的四个因素中，鼓舞因素是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了，职员就会尽力争取内部资源的支持，职员的岗位胜任能力也将会主动地得到提高。下面我们通过一张图，来说明绩效的鼓舞效应。（按）这是绩效治理的一个简要流程图第一要与公司的战略目标保持一致性设立目标，为保证目标的实现而编制绩效打算，之后是实施绩效打算，产生绩效、对绩效进行评判而得出一个评判结果，这一绩效结果是要运用的。在这一过程中，绩效监控是必不可少的（按），连续的观看、记录、确信、劝说、辅导。因此，在这一过程中，（按）职员个人对绩效的自我检查、修正行为、提高能力、调整方法、手段等，以保证目标的实现。我们先来看目标的鼓舞阻碍（按）目标本身就具有鼓舞作用。生活中如此的例子专门多的，如小二口今年设立了攒5万块钱的目标，为了实现那个目标，小二口得合算合算，收入多少，每月硬性支出多少，还有哪些方面能够减少开支，车能少开就少开改骑自行车还锤炼躯体，把烟戒了还有利于躯体健康，媳妇减少“网购”，总之，小二口的行为朝着攒5万块钱的目标方向努力，每个月小二口还将结果、当月的表现与目标相对比，男的对媳妇说，可别再网购了，再网购真完成不目标了，媳妇对男的说，你如何又吸烟了，对要宝宝不行，花钱对健康也不行，下个月小二口对各自的行为进行了调整和修正，到了年底一算帐，还真实现子目标，这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程确实是目标鼓舞。第二年，小二口又确定了攒10万块钱的目标，那个目标是有一定的难度，但小二口一合计，双方都有升职的可能性，假如那个目标实现了，攒10万块钱的目标一定能够实现，因此小二口努力工作，自觉加强学习，工作能力得到了提升，超额完成了上半年的绩效目标任务，也得到领导的认可，小二口先后获得了晋升，到年底也实现了攒10万块钱的目标。这是什么呢？具有一定难度的目标，一旦被同意，将会比易于实现的目标，更能激发高水平的工作绩效；让职员参与目标设定过程，会提高职员对目标的同意和承诺程度，对激发人的潜能具有积极的作用。这是目标的鼓舞阻碍。下面我们来看承诺的鼓舞阻碍。（按）承诺鼓舞作用常言说地好，人要脸、树要皮，每个人都会为了生存、相互关系、成长进展等等需要，对差不多“承诺”的东西，会产生实现承诺的积极动机，再由动机支配行动以达成目标的过程，确实是承诺鼓舞，对激发人的潜能具有积极的作用。今年年初，公司张总与各单位经理们签订了《年度目标责任书》，各单位的年度、季度重点工作打算安排，也需要单位经理、分管的公司领导共同签字确认，经营治理职系非治理类职员的月度绩效打算表也需要本人及直截了当上级共同签字确认，差不多上承诺鼓舞阻碍在工作中的具体运用。下面我来看薪酬鼓舞作用（按）我们在进行薪酬设计的时候，把薪酬的构成分为固定、浮动、福利、津贴等几部分，其中固定部分为“保证因素”，依照职员的学历、司龄、任职年限等，每月都100%发放，但浮动部分，如绩效工资、风险工资、奖金，可不是给你定多少就发多少的，是依照你的“绩效”多少而确定，这一部分属于“鼓舞因素”，因此，这一部分拿到手里的与确定的数值，一样可不能有多大的差距，平均到月，绩效差的也确实是差3——10%，做如此的设计，要紧是为了防止显现“绩效治理确实是扣职员钱的”，这一错误认识显现。扣得少也得在乎，假如不在乎，绩效评判结果在其它方面运用时，就会受到专门大的阻碍。我们来看绩效结果在其它方面的运用所产生的鼓舞作用。（按）绩效结果其它应用的鼓舞作用绩效结果除了在薪酬上应用外，还在“评选先进、薪酬调整、奖金发放、人才梯队选拔、职务晋升、外派培训”这6个方面进行应用，绩效低的职员，确信没有“份”，人差不多上有“成就需要、权力需要、被尊重等需要的，由此，绩效结果其它运用，就会对绩效的提升产生鼓舞作用。下面我们来看“强化的鼓舞作用”（按）强化的鼓舞作用强化的鼓舞作用来自四个方面。一方面，治理人员在日常的绩效监控过程中，强化与职员的关系是“绩效伙伴”关系，职员的绩效上不去，团队的绩效确信上不去，治理人员对下属职员必将倾注更的”心血“，去关怀职员提高绩效，这其中会有更多地劝说、辅导、榜样鼓舞等手段、方法的使用，这但是真关怀，人心差不多上肉长的，人被关怀关爱后确信会有好的表现，这是关怀关爱的强化作用；第二个方面，直截了当上级对下属的绩效表现评判据有决定权，同时也是被职员和他的直截了当上级所监督的，公平、公平地对职员绩效进行评判，是治理人员必须做到的，绩效低的职员一定会得到一个低的评定分值，绩效高的职员也一定会得到一个高的绩效评定分值，每个月度强化一次。第三个方面，不论是绩效结果在薪酬方面的应用，依旧在其它方面的应用，可不是“狼来了”、只打雷不下雨”、恐吓人的，这差不多上“玩确实”，通过月度、季度、年度强化“绩效高的职员在公司是有前途地”！你不在乎，受损地是自己。第四个方面，职员在工作过程中的行为表现、工作业绩，是一直被评判、沟通及辅导的，直截了当上级对你的建议，你一直不在乎，你的绩效一直上不去，直截了当上级是真给你打低分的，这依旧比较轻的，你的绩效低会阻碍到团队的整体绩效，时刻长了，就有被“调离”岗位的危险。以上我们说得是“绩效对鼓舞效应的作用”，那么，反过来，假如鼓舞措施不到位，比如：目标设立的不合理、不科学、没有挑战性；设立目标是时候，是直截了当上级给确定的，职员没有参与、没有承诺；职职员作过程中，直截了当上级没有监控，没有实例记录、没有沟通、辅导；绩效评判的时候，直截了当上级老好人，打高分或直截了当上级打击报复打低分；绩效结果在应用的时候，不兑现等等，没有起到鼓舞的作用，同样，也会阻碍绩效的水平。现在我们来看对绩效阻碍的“其它二个因素”（按）：环境因素、机会因素。（按）环境因素包括外部环境和内部环境，外部环境是组织和个人面临操纵比较困难的因素，但也不能任其进展；内部环境是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也包括工作氛围，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。（按）绩效的机会因素，可遇不可求，比如某种产品的价格飞涨，会促成销售量和利润的增加。(按)阻碍绩效的4个要紧因素，就介绍完了（按），从以上的介绍，我们能够明白得了，阻碍绩效的4个因素中，鼓舞因素最具有主动性、能动性的因素，绩效治理正是如此一个治理工具，通过激发人的潜能，提高职员的岗位胜任能力，争取内部资源支持，以职员个人的提升绩效水平，进而提升组织的整体绩效水平。下面我们看这一节的第3个内容：绩效的类型。（按）三、绩效的类型依照绩效的内容、主体和时刻能够把绩效分为三种类型：（按）1、依照绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效、周边绩效、治理绩效和综合表现绩效；其中“任务绩效”可称为“工作业绩”；周边绩效可称为“关系绩效或者工作表现绩效。2、按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。请各位看这张图（按）——组织、部门及职员个人绩效之间的关系。三个层面绩效之间是决定与制约的关系。第一，个人绩效水平决定着部门的绩效水平，部门的绩效水平决定着组织的绩效水平；反过来，组织绩效水平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平制约着个人的绩效水平。其次，部门之间绩效水平、岗位之间绩效水平也是相互制约的。比如：从组织层面上来说，没有进行绩效治理工作，工作做如何，只是范范地讲一讲，与薪酬不挂钩、只要与领导个人关系好，确实是好职员，就会制约职员绩效水平的提升，干那么好做什么，还不如与领导关系处得好一些，实惠来得更容易一些。还比如：客户服务中心负责客户有效投诉、客户回访工作的岗位记录、分析不到位，就会阻碍到治理处秩序爱护、工程、环境治理专业部门的服务质量的提升，因为我们分不清到底哪个专业部门因什么缘故导致了客户的有效投诉，就会阻碍到公司房地产开发前期设计咨询部门的服务质量，因为它缺少来自一线开发设计不合理项的数据和事实的支持；还有阻碍治理处服务的中意度，进而阻碍到本部门收费岗物业费的收缴率；还会阻碍综合部门确定质量检查的目标项，因为他们不明白哪些质量方面容易显现问题。就一项客户投诉、回访工作，就制约着这么多部门和岗位的绩效。3、依照绩效的时刻划分不同，可把绩效分为年度绩效、季度绩效、月度绩效，或某一项目完成周期绩效。下面我们重点明白得任务绩效、周边绩效及治理绩效这3个概念，我们从三个方面进行明白得，一是什么？；二是具体表现；三是如何进行评判。这在以后的工作中会经常遇到的。（按）1.1任务绩效什么是任务绩效？（按）任务绩效确实是组织、团队或职员的工作结果，或者说是产出（产品/服务）；具体表现为完成工作的数量、\o"质量"质量、\o"成本费用"成本费用以及为企业作出的其他奉献等；如何对任务绩效进行评判？对任务绩效的评判是通过对任务绩效的指标进行评判来完成的。大伙记住这一条，所有的绩效差不多上通过对绩效指标的评判来完成的，这一点专门重要，至于说什么是绩效指标，绩效指标如何设立，我们会在改日晚上的培训中着重讲解。1.2周边绩效什么是周边绩效？（按）对组织良好运行及完成任务绩效有阻碍的支持性因素。具体表现为工作主动性、沟通与协作、遵章守纪、服务意识等等方面。伯曼、摩托瓦德罗是关系绩效评判说的代表人物，1993年他们提出五种关系绩效表现，迄今仍占主流地位。我们来看看是哪5种绩效表现？（按）●自愿承担不是工作组成部分的任务、活动；●能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成所交付的任务；●关心他人，与他人合作；●即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章制度；●同意、支持并爱护组织目标。如何对周边绩效进行评判？对周边绩效的评判是通过对周边绩效的指标进行评判来完成的。组织往往会对周边绩效的具体内容做出明确的规定，这也是企业文化的一部分，是组织提倡什么的具体表达，因此这5种绩效关系能记住最好，记不住也没关系，但对组织规定的周边关系一定要记住。在这儿，给大伙介绍一种绩效评判方法——行为锚定等级评判法。（按）“行为锚定等级评判法”是用一些特定关键事件加以说明的行为，对工作中行为表现加以定位的绩效评判方法。这种方法为每一个绩效指标都设计出一个等级评判表,表上每一个等级的绩效均通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明来加以界定(即所谓锚定)。那个不行明白得，我们来看公司绩效治理实施方法对非治理类职员周边绩效及治理类职员周边绩的具体内容和锚定等级划分来说明什么是“行为锚定等级评判法”。我们先来看非治理类职员周边绩效评判表（按）……我们来看治理类职员周边绩效评判表（按）……各位对“行为锚定等级评判法”有概述了吗？先设立评判的指标；然后，为每一个指标设计出一个等级评判表，每一个等级的绩效，通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明来加以界定(即所谓锚定)。按按各位有没有看出非治理类职员的周边绩效指标与治理类职员周边绩效指标的不同点在哪儿？非治理类职员的周边绩效关注的是团队内部的关系，以支持团队完成任务绩效。治理类职员的周边绩效关注的是组织内部的关系，以支持组织完成任务绩效。下面我们来看“治理绩效”（按）1.3治理绩效关于治理人员而言，治理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到决策与授权、指挥与操纵、打算与组织、人员与团队治理等方面因素。治理绩效的具体表现为？决策与授权、指挥与操纵、打算与组织、人员与团队治理等方面。如何对治理绩效进行评判？对治理绩效的评判是通过对治理绩效的指标进行评判来完成的。对治理绩效的评判，通常也是用“行为锚定等级评判法”进行评判。我们来看公司绩效治理实施方法对治理类职员治理绩效的具体内容和锚定等级评判法。（按）……先设立评判的指标；然后，为每一个指标设计出一个等级评判表，每一个等级的绩效，通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明来加以界定(即所谓锚定)。1.4综合表现绩效职员行为表现、能力综合绩效。公司在去年把职员的周边绩效和治理人员的治理绩效指标进行了评判，不论是周边绩效成绩，依旧治理绩效成绩差不多上90分以上，我们职员真有这么高的周边和治理绩效吗？实事求是地讲，这项工作开展地并不成功，缘故是多方面的，但治理人员不严格按照标准进行评判，是使项工作开展不成功的缘故之一，我们通过课程引入的案例明白，假如只对职员完成工作的结果进行评判，而不对职员完成结果的过程行为进行评判，是有缺失的，好在公司还有对职员的年度综合评判，这其中包括行为绩效评判和能力评判，虽说季度取消了周边绩效和治理绩效的评判，但治理人员必须与直截了当下属就这二个的内容进行面对面、一对一地沟通，以补偿不对周边绩效和治理绩效评判的缺失。第一节内容：绩效的含义、性质及类型，我就汇报完了，下面我们再一起对内容进行一次回忆。什么是绩效？组织、团队及职员在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的能够被评判的工作业绩、工作能力和工作态度。从6个方面对绩效的含义进行明白得：●绩效的主体是组织、团队或个人;●绩效是一个过程的概念，它与评判过程相联系；●研究绩效问题必须考虑时刻周期因素；●绩效反映在工作能力、态度和结果三个方面；●工作能力、态度和结果组织是有具体要求的；●工作能力、态度和结果是能够评判出来的。绩效的三种性质：多因性、多维性和动态性。多因性：能力因素、鼓舞因素、环境因素及机会因素。能力因素是指职员岗位胜任能力=岗位任职资格+岗位胜任素养岗位任职资格中知识、技能专门是重要；岗位胜任素养中大部分是不易改变地，但通过学习、同意他人的意见或建议有一部分也是能够改变的，职员自身地学习，治理人员关怀职员成长，有效地沟通，显得专门是重要。绩效的鼓舞因素是通过目标设立、承诺、绩效结果在薪酬及其它方面的应用、强化等等鼓舞措施，对职员起到鼓舞作用的，绩效评判、结果科学合理性及切实应用就显得专门是重要。绩效依照其内容可划分为任务绩效、周边绩效、治理绩效及综合表现绩效。任务绩效：任务绩效确实是组织、团队或职员的工作结果，或者说是产出（产品/服务）；任务绩效的具体内容：数量、质量、成本费用及为企业做出的其它奉献。评判方法：通常用质量、数量、时效、成本、他人的反应等方面的指标来进行考量。周边绩效：对组织良好运行及完成任务绩效有阻碍支持性因素。具体内容：具体表现为工作主动性、沟通与协作、遵章守纪、服务意识等等方面。评判方法：锚定等级评判法。治理绩效：关于治理人员而言，治理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到决策与授权、指挥与操纵、打算与组织、人员与团队治理等方面因素。评判方法：锚定等级评判法。绩效治理的内含下面我们来学习第二节的内容：在这一节的学习中，我们要清晰什么是绩效治理？（按）什么缘故进行绩效治理？（按）如何实施绩效治理？（按）要把这3个的问题弄清晰。我将汇报二个方面的内容：（按）一、绩效治理的概念；二、绩效治理系统介绍，绩效治理系统介绍是我汇报的重点内容，着重汇报：1、绩效治理的目的和作用；2、绩效治理的四个环节；3、绩效治理的五项关键决策。这三个问题。我们来看第一个问题：绩效治理的概念：一、绩效治理的概念绩效治理指的是治理者用来确保职员的工作行为和工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。我们能够从二个方面对绩效治理进行明白得：（按）一方面，绩效治理是协议治理：治理者与职员之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，双方要相互明白得；另一方面，绩效治理是提高绩效的工具：在此基础上，组织、团队和个人才能够取得较好工作绩效。通过以上绩效治理的定义及明白得，前人总结归纳了绩效治理有如下三个特点：（按）1、绩效治理是防止职员绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，这是绩效治理的核心目的。2、绩效治理还专门强调治理因素的介入及职员能力的提高。这是提高绩效的关键；3、绩效治理是一个系统，是一个包括若干个环节的系统。这是提高绩效的保证。绩效治理所包含哪些具体的环节呢？我们来看第二个问题：绩效治理系统介绍：二、绩效治理系统介绍第一，是绩效治理存在的价值，（按）表达在绩效治理的战略目的、绩效治理的治理目的和绩效治理的开发目的上，它对提高组织的竞争力具有推动作用。这是绩效治理存在的价值。其次，是绩效治理的2大循环：一是绩效治理的宏观4循环，（按）二是绩效治理的微观4循环，（按）。第三，绩效治理系统对“六项关键决策”给予明确回答，以确保绩效治理的有效推进和实施。这“六项关键决策”分别是：（按）谁被评判？评判什么？多长时刻评判一次？多长时刻评判一次？由谁来评判？使用什么方法来评判？评判结果如何应用？这三部分一起构成了绩效治理系统！（按）下面我就绩效治理系统的具体内容逐一进行汇报，再次提醒个位，集中精力，跟上讲课的思路，把内容弄清晰、弄明白，不要在实践中显现大的差错，这不但关系到你个人的治理能力问题，更涉及到你直截了当下属的切身利益问题。第一，汇报绩效治理系统的第1个问题，绩效治理系统存在的价值，即绩效治理到底有什么用？绩效治理是通过它的战略目的、治理目的及开发目的来实现它的价值的（按），各位请看这张表。（按）（一）绩效治理有三个方面的目的1、绩效治理的战略目的是通过提高职员个体绩效来促进企业战略目标的落地；绩效治理的治理目的是通过鼓舞因素的作用，实现治理的高效目的；绩效治理的开发目的是通过促进组织有效运转和促进职员个人职业生涯更好地进展而实现的。我们先来看绩效治理的战略目的。请个位看这张图（按），企业的战略目标，以绩效考核指标的形式，分解到企业的各单位，企业的各单位再把相关的绩效考核指标分解到各部门、各岗位，我们差不多明白了个人与团队、组织的绩效关系是决定与制约的关系，通过各个岗位目标绩效的实现及提升，决定部门/团队目标绩效的实惠，进而促进企业战略目标的落地。目前我们只把公司的年度目标分解到了各单位，年初张总与各单位签订了年度目标责任书，但各单位与专业部门经理、各专业部门经理与各专业班组长/各岗位我们还没有要求绩效指标的分解及签订年度目标责任书，明年各治理处一定要把治理处的绩效考核指标分解到各专业部门，各职能部门也要把绩效考核指标分解到各岗位，后年各治理处也要把各专业部门的绩效指标分解到各岗位。绩效治理的战略目的，说来起专门装简单，真正明白得不容易，真正地落实到工作中更是难上加难。二个方面的缘故，一是企业对战略宣传重视程度不够；二是对战略落地关键路径的研究不够，大伙做工作，想到更多地是头让我这么做地，专门少想到这项工作与公司的战略有什么关系。在座的各位，有谁明白公司的战略？公司确定的战略规划是“一横一纵”战略，一横战略是围绕物业治理服务，实现精品战略；一纵战略是围绕房地产开发的各业务版块，积极介入，实现利润增长的战略；一横战略支撑一纵战略，一纵战略反哺支持一横战略。一说到战略，职员，包括治理人员，大都认为与自己没有关系，是公司领导的情况，是永久漂在空中落不地的“虚无缥缈”的东西，实际情形并非如此，任何一家公司战略都会有“利润增长”一条，实现利润增长的不二法则永久是增加收入、降低费用支出，负责设备运行的岗位职员，都会有“巡视频次”这么个指标，工程部的一名运行工，在班上本来规定每1小时巡视1次，比如说：心情不行、或者说上班之前与朋友喝了几杯，自己把它变成了每2小时巡视1次，巡视频次人为地降低了，设备发生故障的机率会如何样？确信会增大，设备故障机率增大的后果确实是修理费用支出增大的几率提高，单就运行那个岗位职员来说，还能对公司“利润增长”这一战略提供促进支持吗？还有我们的环境治理、秩序爱护、客户服务三个服务专业，因我们的工作不到位，比如说，这几天北方有沙尘暴，对我们的环境治理提出了更高的要求，专门有可能因清洁不到位或检查不到位，降低我们的服务质量，就有可能会对公司的“制造精品”战略带来不行的阻碍。公司战略目标的落地，是通过各个岗位职责落实，提升绩效来实现的。（回位操作）这是绩效治理的战略目的。2、绩效治理的治理目的是通过鼓舞手段来实现的。“治理”那个词是我们使用频率专门高的一个词，各位是否清晰什么是治理？“治理是指同别人一起，或通过别人使活动完成更有效的过程。”治理从全然上解决的是效率问题。事实上，治理也一直沿着三条主线进展——那确实是解决劳动的效率、组织的效率和个人的效率。解决劳动效率的本质是教人做事，你要如何如何做；解决组织效率的本质是和谐人做事，也是你或你们要如何如何做；解决个人效率的本质是鼓舞、开发人的潜能，“鼓舞人做事”，是自己要如何如何做，这比“教人做事”、“和谐人做事”“要你做”更具有重要的意义。绩效治理的鼓舞手段，我们在阻碍绩效的鼓舞因素中差不多讲过了，是通过、、、、、、、3、绩效治理的开发目的有二个方面，一是对组织治理的开发；一个是对职员潜能的开发。在参加过培训和看过绩效治理及资料中，往往把绩效治理的开发目的说成是对职员潜能的开发，而对组织治理的开发往往被所忽视，这是不全面的。我们先来看绩效治理对组织治理的开发。（按）（1）绩效治理对组织治理开发绩效治理对组织的开发，我谈二个观点：一是推进绩效治理工作需要企业扎实地基础治理做支撑；二是绩效治理能够促进治理流程和业务流程优化。①绩效治理对组织治理的开发，是通过企业扎实地基础治理做支撑来实现的。企业的基础治理工作要紧地表达在以下6个方面：（按）企业文化与进展战略；企业组织结构与治理操纵；企业岗位治理体系；企业薪酬、预算、核算体系；企业的目标治理体系；信息平台建立。由于时刻的关系，这6个方面我简单地提一下。近二年时刻里，公司领导层做出5个方面的关键决策；一是薪酬治理；二是预算治理；三是绩效治理；四是人才梯队治理；五是建立信息平台。前4项关键决策，差不多实施或正在实施，这对解决公司现实问题及长远进展意义重大，对公司“一横一纵”战略落地绝对给力。企业文化进展战略方面：（按）构建绩效治理体系需要的是企业治理者和职员认可多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒的差不多价值观；需要的是企业治理者和职员崇尚团队合作的核心价值观。反之，公司领导对改变职员这种思想现状的决心要大，采纳可行方案加以实施。同时，构建绩效治理体系需要的是企业有清晰的进展战略，没有进展战略就可不能有明确的进展目标和工作思路，在企业面临进展机遇和挑战时，就会束手无策，丧失进展机遇。有的同事可能要问，我们这儿是治理处，治理处同样也需要进展战略，只只是是在公司战略统领下，考虑以后几年治理处的进展目标和工作思路。假如没有进展目标，干到哪儿算哪儿，我们就没有清晰地工作思路，各专业部门、各岗位职员也就失去了方向。组织结构与治理操纵方面：（按）企业组织结构的实质是解决好职责权限分配问题，各部门职能是否清晰，是否表达责权益相匹配原则，只有责权益相匹配，才能解决好绩效治理体系中涉及的被评判者、评判者、评判内容、评判结果运用等诸多要素的关系。公司总部在开展绩效治理之前，行政人事部给公司领导提交了一份关于重新界定职能部门职责的报告，其目的也在于此。岗位治理体系方面（按）；岗位治理要紧是解决岗位责权匹配问题。一是职系划分，解决岗位序列和岗位层级与公司组织结构相适应，解决职员进展通道问题，职员能力提升了，没有进展通道，那劲头也就没了；二是岗位说明书与岗位的工作责任、权益、任职资格等岗位实际需要相适应，解决职员诸如关键业绩、能力、素养绩效指标确定问题，这是绩效治理体系设定绩效指标的基础。实事求是地讲，我们在这方面还有专门长的路要走，现有的岗位说明书差不多上不能用，与实际工作相关较大，职员实际做工作是一回事，岗位说明书表述的是另外一回事。对此，我也是专门纠结，我把此列为了自己的一项工作目标，关心公司设计和编制一套与实际工作需要的岗位说明书。薪酬、预算、核算方面（按）：这几个方面是要解决好“利”的问题，预算、核算解决如何算清晰的问题，薪酬解决算清晰后如何给钱的问题，公司进展了，如何让职员分享公司的经营成果制度层面的保证，职员绩效提高了，应该奖励，如何奖励领导临时想，这不行，如何奖励，白纸黑字写地明明白白，这确实是方向，确实是鼓舞。信息平台建立方面（按）：我先问一件事，现在XX治理处建立了内容QQ群没有？假如没有建立，这次培训后，一定要建立，要分级建立：治理处经营治理职系职员要建立一个群；专业部门经理及部门下属职员也要建立一个群。企业运营方面的信息是绩效治理的生命线，企业各单位年度目标完成情形如何，各单位年度、季度、月度打算如何做，各单位对打算落实的过程操纵如何，各单位、各岗位月度绩效评判及结果如何样等等，治理者对这些信息的及时准确把握，对提高组织的绩效至关重要，张总想看看某某单位年度目标完成情形，还得向财务治理部经理要，想看看某单位的一季度的重点工作打算，找了半天没有找到，还得找行政人事部要，仅仅靠手中操作，效率太低，假如公司建立了实施精细化治理的信息平台，只需点点鼠标，按照权限就能够清晰了解想要了解的信息，我们XX治理处开展绩效治理以后，我们对信息及时传递的重要性，会有更深一步的认识。目标治理方面（按）：设定绩效目标是绩效治理的第一步，目标设定的合理与否直截了当决定着评判结果的有效性。如何设立科学合理的绩效目标，我们没有过这方面的实践，绩效治理能够有效地进行，设定目标占据了最为重要位置，那个问题解决不行，绩效治理确信做不行。以上6个方面的基础治理工作，并非全部到位以后，我们才能开展绩效治理工作，它是一个边推动绩效治理边完善企业基础治理工作的一个过程。实质上是对企业基础治理的开发。下面我谈绩效治理对组织治理开发的第二点（按）：绩效治理能够促进治理流程和业务流程优化。企业治理涉及对人、事的治理，对人的治理要紧是鼓舞约束问题，对事的治理确实是流程问题。所谓流程，确实是一件情况或者一项业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述几个环节的不同安排都会对产出结果有专门大阻碍，极大地阻碍着组织效率。这其中，最为困难的是如何去做？这正是绩效治理编制绩效打算环节所要解决的问题。我们在要求职员编制绩效打算的时候，按照如此一个思路进行编制，第一考虑完成某一项工作，要从几个方面着手，或着说完成某一项工作分个步骤、或几个环节来完成；之后考虑，完成每一个步骤的具体任务或活动是什么；最后考虑，完成方面（步骤、环节）或每一步骤的具体任务（活动）的具体标准是什么。（按）人我们来看这张图——完成绩效打算的思路我们再来看单位季度重点工作打算表，是不是如此要求的？（按）我们再来看职员月度重点工作打算表，是不是如此要求的？（按）同样一项工作，通过如此常年累月地去研究如何做，不管是治理工作也好，依旧业务工作也好，它的工作流程一定会被优化的。绩效治理对组织治理的开发就介绍完。绩效治理对职员的开发确实是提升职员的潜在素养。一方面通过绩效的目标、承诺、结果运用及强化鼓舞，另一方面通过被关爱！、“榜样”得阻碍及适当承担有挑战性地责任等手段，职员的潜在素养就会提高。从公司治理角度来看，也差不多为职员的进展设计好的通道，这就公司岗位治理制度——《职系划分方案》，起初做那个的时候，专门多职员不明白做那个有什么用，包括一部分治理人员，现在明白了吧，为职员的进展拓宽渠道。以上我汇报了绩效治理的三个目的：绩效治理的战略目的；绩效治理的鼓舞治理目的；绩效治理的组织、职员开发目的。下面我们来看绩效治理系统的宏观和微观循环。（按）2、绩效治理系统的宏观和微观循环（按）我们先来看绩效治理的宏观循环绩效治理的宏观循环由4部分组成：第一是编制绩效打算；其次是到打算实施过程中的绩效监控；第三是绩效打算完成后进行绩效评判，得出一个绩效结果；第四是对绩效结果进行运用。我们用8个字分别说明这4个环节的作用：绩效打算——绩效治理的基础环节；（按）绩效监控——绩效治理的重要环节；（按）绩效评判——绩效治理的核心环节；（按）绩效报偿——绩效治理的关键环节。（按）下面我按照如此一个思路对宏观循环具体内容进行讲解：第一，这一环节要解决的核心问题是什么？第二，这一环节的工作内容是什么？第三，这一环节的治理元素是什么？（1）编制绩效打算环节绩效打算编制环节的核心问题是什么呢？（按）二个保证，二个保证。二个保证是：保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性；保证绩效目标得以顺利实现。二个保证是：保证个人绩效和组织绩效得到同步提升；保证给绩效监控提供指南。假如不能够编制合理绩效打算，或着说全然就不编制绩效打算，到事上再去想如何去做，随意性专门大，这全然就做不到二个保证与保证。绩效打算编制环节的工作内容是什么？（按）工作内容有二项，编制绩效打算；编制绩效监控打算。至于这二项工作如何完成我们在月度绩效治理中详细说明。这一环节的治理因素是什么？（按）这一环节的治理因素确实是直截了当上级与下属，就下一绩效周期(月度)完成哪些工作，每项的工作如何完成，完成过程中及结果的标准是什么，这项工作与其它工作相比，其重要程度如何，需要什么资源支持，这5个方面的情况进行沟通。什么缘故要进行沟通呢？编制绩效打算有一个专门重要的步骤，确实是设立绩效指标，设立绩效指标涉及到双方利益关系，部门和职员不可幸免地倾向于设定容易达成的指标，而治理者的任务则是设定既具有挑战性又有实现可能性的指标，只有如此才能促进绩效提升和组织整体目标的实现。双方事先要充分沟通，能够说是“磨刀不误砍柴工”，事前的沟通工作做的越好，事后的绩效评判就越有效。克服和幸免2种倾向：一是直截了当下级填写成什么确实是什么，治理者不去认真审核；二是直截了当上级以行政命令的方式，直截了当让下属做什么，而不是通过沟通的方式，共同确定做什么。（2）绩效监控环节绩效监控环节解决的核心问题是什么呢？（按）绩效监控环节解决的核心问题是确保各岗位绩效目标的实现；为绩效评判环节提供数据和事实支撑。我们一方面要相信职员能够自觉地、主动地做好工作，但也不能绝对地相信，职员对目标的完成做出了承诺，就会不需要督促检查，这种方法是不现实的，郭士纳先生曾经说过：“人们只会做你检查的，而可不能做你期望的。”因此，绩效监控是必不缺少的治理元素，在这一环节要解决二个核心问题：一是确保各责任主体岗位目标的实现；二是为下一环节提供数据和事实支持。。。。。。绩效监控环节工作内容是什么？（按）工作内容有三项：绩效信息反馈；调配资源支持；调整绩效打算。（按）我来看绩效信息反馈的具体内容（按工作内容部分）。。。。。。

职员期望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，期望及时得到治理者的评判，以便不断提高自己的绩效和进展自己的能力素养。确信职员的工作成绩并给予明确赞扬，爱护和进一步提高职员的工作积极性，是专门重要的。（按）假如职员干得比较好，对他的高绩效行为进行总结、推广，使部门甚至整个组织所有职员的绩效都得到提高，如此的职员必定会更加努力期望获得更大的成绩。假如工作中存在较多问题，。（按）及时指出工作中的缺陷，给予必要的辅导，专门有利于职员迅速调整工作方式、方法，纠正偏差，逐步提高绩效。我们来看调配资源支持的内容（按）

由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，职员可能会遇到在制定绩效打算时没有预期到的困难和障碍，这时职员应该及时得到关心和资源支持。治理者应在职权范畴内合理调动各方资源，对下属的工作进行支持；假如某些事项超过自己职责权限范畴，治理者应将实际情形上报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。我们来看调整绩效打算的内容（按）

外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效考核周期开始时制定的绩效打算专门可能变得不切实际或无法实现。绩效目标中的相应内容应及时进行调整。绩效信息不是能够信手拈来的东西，而是分散储备于职员的日常工作中，治理者想方法进行制度化观看、记录和详细收集，才能获得准确、可靠的信息，这种观看、记录是连续性和常年性。（回位操作）绩效监控的治理因素是什么呢？（按）连续性，常年性地：观看、记录、储备；连续性、常年性地：赞扬、总结体会、劝说、辅导、纠偏；连续性、常年性地：调配资源、调整绩效打算。（回位操作）（3）绩效评判绩效评判环节解决地核心问题是什么呢？（按）绩效评判环节解决的核心问题是：对治理决策及职员进展提供数据和事实支持；对职员的行为起导向引导作用。我们来看一看：对治理决策及职员进展提供数据和事实支持是如何回事！（按）我们再来看一看：对职员的行为起导向引导作用是如何一回事！（按）绩效评判环节的工作内容有哪些？回忆、评判、反馈。我们看看它的具体内容是什么？（按）在绩效评判环节的治理因素是什么？反馈！在那个地点再次强调绩效监控环节的治理因素之一：日常观看、记录、储备，对监控数据、事实的积存，绩效评判仅仅凭主观印象，做出一个专门主观地评判，如此的评判结果确信是不可能完全反映被评判职员的实际绩效的。必定导致绩效评估结果的不准确，也将必定导致鼓舞对象错位，那么整个鼓舞系统完蛋了，整个绩效治理系统也就完蛋了。下面我们来看绩效报偿。（3）绩效报偿绩效报偿是绩效治理发挥效用的关键，在这一环节解决的核心问题是：（按）改进提升绩效。绩效报偿环节的工作内容有二项:（按关键部位）一是诊断分析绩效低的缘故、编制绩效改进打算、进而实施、监控和评判改进打算；二是绩效结果在人力资源其它模块中应用。（按）绩效结果在薪酬中用，我们印象比较深，绩效结果在提升和改进绩效中的运用，在人力资源治理其它模块中运用，往往被忽略，认为只要绩效结果在薪酬中运用就终止了，事实上远没有终止，这一点各位要记住。绩效报偿环节的治理因素，有二个方面：一是组织在绩效结果运用方面的制度需要健全，假如不健全，就得建立相关的治理制度，以支持绩效治理工作；二是组织的信誉问题，建立了制度不遵守制度，承诺的奖惩不能兑现，会使职员认为即使完成了目标组织也可不能给与奖励，即使没有完成目标或者工作显现重大失误，组织也可不能给与惩处。一旦显现了如此的现象，即使绩效治理前三环节做的再好，也会前功尽弃，整个绩效治理系统的作用也会荡然无存，因此，作为企业治理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”。绩效治理宏观四个循环就汇报到那个地点，从绩效治理大的方面人为地划分了这四个循环，试问：在绩效打算编制环节，也存在绩效监控的问题，也存在绩效评判的问题，也存在绩效报偿的问题；等等一此类推下去，这确实是质量治理的PDCA打算、实施、检讨、处置；也是微观绩效治理循环。（三）绩效治理关键决策下面我们看绩效治理系统的第三个构成部分：（按）绩效治理的六项关键决策。（按）（按）（按）（按）（按）（按）（按）5、“使用什么评判方法”（按）我重点讲解二个方面的内容：一是绩效评判方法的分类；二是量表评判方法、目标治理评判方法介绍；绩效评判方法的分类绩效评判方法分为三大类：绝对标准法、相对标准法和描述法。绝对标准法是人与客观尺度相比较的方法；常用的有二种方法，一是量表法，人与以预先约定的客观标准为尺度比较；二是目标治理法，人与预先约定的目标标准为尺度比较。相对标准法是人与人相比较的方法；常用的有排序法、一一对比法（平行对比法）、和人物对比法。缺点：无法对个体进行单独评判；无法在不同群体之间进行比较。描述法：记录事实或叙述事件或写鉴定。如毕业鉴定、进展潜力鉴定、关键事件鉴定等做出评判。以上是关于绩效评判方法的分类，下面我具体来看什么是量表法？（按）量表法：将一定的分数或比重分配到各个绩效评判指标上，使每项评判指标都有一个权重，（按）然后由评判者依照被评判人在各个评判指标上的表现情形，依照标度的规定为被评判人确定一个恰当的标志，对被评判人作出评判、打分，最后汇总运算出总分，作为被评判人的绩效评判结果。我们在看量表法定义之前，先明白权重、标度的规定这2个概念，熟悉一下我们现在使用的,经营治理职系职员月度任务绩效打算/评判表》中的具体内容构成。什么是权重？以及权重如何确定？（按）权重确实是指标的重要程度，是某一项指标，在绩效当期整个绩效指标中的相对重要程度。权重确定：1、最小权重单位不小于5%；各项指标权重相加为1.2、估算确定：如共5项指标，平均权重20%；最为重要的指标定为30%；相对重要的定为25%；从最为不重要、相关不重要的指标权重中取数。3、精度估算确定：如共有5项指标，每一项指标与其它指标重要程度进行比较，重要的得3分，不重要的得1分，同样重要的得2分，最后统计每个指标的得分。现在我们来看公司正在使用的《经营治理职系职员月度任务绩效打算/评判表》的内容。那个打算/评判表由2部分构成：正表及说明二部分。今天我们只看正表部分的内容、、、、、、职员月度绩效打算/评判表中的衡量标准，只是工作标准，而没有评分标准，即衡量标准，也确实是职员超过了工作标准得多少分，低于工作标准得多少分，把评分标准加上，是专门困难的事，我们整天别干事了，就研究如何评分了。还需要一个评分的表，那个确实是：标度的规定（按）标度的规定确实是评分标准。我们来看公司的《任务绩效指标评判等级定义表》，分了5个等级，分别对应5分制的分值，用以指导治理人员为被评判人做“标志”，那个标志，确实是确定等级及评分。表中具体内容如此明白得、、、、、、这二个表一起使用才能给职员当期的绩效评判出一个分值来，我们如此做，使用的评判方法确实是量表法。现在我们来看什么是量表评判方法？（按）现在我们正在使用的《经营治理职系职员月度绩效打算/评判表》+《任务绩效指标评判等级定义表》=量表法。现在我们一起来看量表评判方法的定义，就容易的多了！量表法：将一定的分数或