真功夫案例分析

真功夫公司治理案例分析——

基于控制权下角度目录理论概述公司简介内乱始末内斗造成的影响内部控制存在的问题改进的建议

理论概述

控制权理论企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。特征：第一，公司控制权是可转移的。第二，公司控制权具有一定的可收益性。第三，公司控制权的状态依存性。（一）公司治理含义狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。（二）公司治理原则

公司治理的原则包含著好几个要素：诚实、信任、正直开放表现导向、责任感及可靠性、互相尊重及对组织有承诺。最重要的是董事与管理阶层如何建立治理的典范，为其他公司参与者可以依据的价值，并且能够有效地定期评估它的有效程度。特别是，高级行政人员表现得诚实、有道德的，尤其是在面对利益冲突及透露财务报表的时候。公司简介前身：168甜品屋，由潘宇海1990年在东莞创立。1994年，蔡达标夫妇出资4万元加入168甜品屋，潘宇海占股50%，蔡达标夫妇各占股25%。组建：1997年扩大规模，几个股东共同注册了“双种子饮食公司”，股权结构不变。扩张：2004年重新进行品牌策划，启用“真功夫”新品牌。如今的真功夫已经遍布全国发达地区近四十个城市，成长为中式快餐行业第一品牌，拥有570家直营门店和近2万名员工。内乱始末导火索：2006年9月,蔡达标夫妇感情破裂，双方协议离婚。潘敏峰将自己在真功夫25%的股权让渡给了蔡达标,以换取子女的抚养权。自此,蔡达标获得与潘宇海对等的股权比例。此后蔡达标宣称上市计划2007年开始,蔡达标在企业内部开始实施“去家族化”改革,推行标准化管理,并从肯德基、麦当劳等引进一批空降高管,比如CFO洪人刚、CMO张帆等。此举使得周明、易伟正等真功夫早期的创业元老先后离去,这又进一步削弱了潘宇海在公司内部的势力。2007年10月,真功夫引进两家风投“今日资本”和“中山联动”各1.5亿元,各占3%的股份,蔡达标和潘宇海的股权就同时被稀释到了47%2009年初蔡达标拒绝给哈大师投资之前协商的3400万余款后，潘宇海向银行表示真功夫申请1亿元贷款存在风险，妄图搅黄贷款，至此两大股东彻底决裂。2009年3月,蔡达标婚外情曝光,,并有一私生子。随即潘敏峰起诉蔡达标重婚,并欲索回25%的股权。2009年8月,潘宇海以大股东身份委派哥哥潘国良出任真功夫副总经理,结果被蔡达标拒之门外,双方爆发冲突。此外,潘宇海要求清查真功夫财务账目也被拒,潘宇海随即起诉真功夫。2010年2月,法院判决真功夫拒绝大股东查账违法,要求其将相关账务信息交会计师事务所审计。2011年3月17日,真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪,被警方带走协助调查。蔡达标与妹妹蔡春媚随即也下落不明,蔡达标离开当天任命了其小妹妹蔡春红出任董事长。但是,潘宇海对此任命不予认可,双方之间的控制权之争从此进入白热化状态。内斗造成的影响1、IPO上市受阻延迟蔡达标曾经兴致高昂的冲刺上市计划被迫搁浅，很有可能无限期延迟。据了解，真功夫原计划借壳港股的福记食品上市，但内斗的影响已逐渐显现，潘宇海和蔡春红都表示上市计划要推迟。其实，无论是蔡春红还是潘宇海，都提出维护真功夫的品牌和不干扰公司正常的经营管理，但实际上，真功夫家族的内斗对真功夫的经营和发展已经产生了不利影响。市场分析人士指出，真功夫家族的频繁内斗必然会影响PE机构对真功夫的投资信心，真功夫借壳上市之路也必然受阻，IPO进程将停顿。但从当时情况来看，真功夫家族内斗事件在短时间内得到有效解决的可能性较小，真功夫上市之路或将无限延期。2、项目搁浅风投止步

对于当时的真功夫来说，开发和发展项目都已经顾不上了。据相关资料显示，由于潘宇海方面在争夺真功夫控制权时，强行封堵存放公司公章的保险柜锁眼，导致公司合同和文件无法盖章，真功夫因此被迫放弃福州机场投标、厦门湖里万达进驻等重要市场拓展项目。此外，内斗也使那些一直看好真功夫的风投们止住了脚步。有风投人士表示，抛除目前存在的诉讼与内部分歧问题，真功夫在投资界一直被众人看好，但频繁内斗会影响PE机构对真功夫的投资信心。蔡春红方面也公开表示，在目前的情形下，相信短时间内不会有新的PE敢进入真功夫。3、品牌信誉大跌据相关网络投票调查显示，截至3月24日，有35.3%的网民表示自己将不会再购买真功夫的食品。66.4%的网民认为，两大股东内讧将使得真功夫“迅速走向下坡路”和“可能倒闭”，只有20.8%的网民认为“对公司影响不大”。广东省餐饮服务行业协会一位人士认为，本土连锁不断在供应和管理上暴露问题，难免会打击消费者对这些品牌的信心。相比起公司管理权，真功夫的品牌信誉其实才是最重要的。如果真功夫失去了市场和用户，不管蔡潘哪一方获得了公司控制权，都已经意义不大了，毕竟品牌才是企业生存和发展的根基。4、管理层流失蔡达标刑事案尚未宣判时，真功夫受到创始人家族内斗影响，管理层流失严重，获公司期权的高管多数已离职。在获得公司期权的30个高管中，未离职的仅剩七八个名。5、公司业绩据网易新闻报道：2011年3月份以前，真功夫每个月的净利润基本保持在800万左右，真功夫内乱已波及公司经营，在蔡达标出事以后的两个月公司净利润一落千丈，4月份的净利润仅60多万元，5月份更跌至6万多元。真功夫内部控制存在的问题1.真功夫的股权结构不合理

在2007年引入外部投资者之前，真功夫的股权结构是蔡达标、潘宇海两家各持50%，这样的股权结构从管理和决策角度可说是企业的硬伤，犹如定时炸弹会随时引爆。这种势均力敌的股权结构很容易引起股东之间的纠纷，因为谁也没有占优势的表决权，而股东则是按股权比例行使权利。一旦家族内部生变，例如蔡、潘两家的姻亲关系破裂，合作基础将出现大裂痕。一旦股东之间出现利益分歧，没有控股股东的股权结构大大增加了谈判的难度。而后蔡达标通过控股真功夫股东之一的中山联动创业投资公司，股权比例反超潘宇海，而这也成了真功夫家族内斗的主要原因。2.合作协议效力的不合理《合作协议效力》约定总经理人选和副总经理由蔡达标方和潘国良方分别委派，如果单纯依据《公司法》来进行判断，这一《合作框架协议》是不符合程序的，但由于其本身也具有一定程度的法律效力，这说明真功夫在最初的制度设计时没有考虑周到，为现在一系列矛盾的发生埋下了隐患。3.公司章程不合法

《中外合资真功夫餐饮管理公司章程》中规定，其一“除非各方另有书面协议，否则董事长应由甲方（蔡达标）任命”；其二“当董事长不能履行其职责时，董事长应授权副董事长或者另一位董事代表合营公司”。这两项规定违反了《中外合资企业法》关于“董事长和副董事长由合营各方协商确定或由董事会选举产生”的规定，和《中华人民共和国企业法人登记管理条例施行细则》规定“外商投资企业变更法定代表人，应经董事会决议半数通过，合营各方同样不可单方直接任命”。因此真功夫章程中关于董事长任命和变更是违反了国家法律的规定，应当由各股东协商重新制定。

真功夫章程中规定，管理机构由一名总经理领导，总经理由蔡达标提名。

此条赋予了董事长过大的权利，总经理的提名应当由董事会根据平等互利原则来决定。由此延伸，章程赋予大股东过高的权利，缺乏了对中小股东的权益保护。4.家族治理模式的弊端

真功夫股东之间、关键管理人员之间都有着密切的关系。企业做大后，任人唯亲等缺陷极大的影响企业的发展。在真功夫中，会导致公司在管理上比较倾向人性化，而非专业化的管理。而当利益发生冲突时，往往因为主要股份掌握在少数几个人手里，没有可以用来协调的第三方而造成亲友反目，管理层发生重大变革等事件。真功夫在公司前期采用的是“家族治理模式”，在它2007年引入风投之前，一直是采用自有资金运营的。后来因为公司要继续向前发展，于2010年请来了企业现代化治理金牌培训师洪人刚，按照洪人刚的计划，公司将按照建立董事会———建立法人治理结构———构建完善流程的三部曲来走，这说明真功夫在10年之前，公司治理方面一直采用的是家族会议模式，这当然不符合COSO体系的专业性要求。而在引进洪人刚的科学思想模式后，又过于急于求成，在处理好家族人员利益问题前就采用“去家族化”的方式改进，有欠考虑。5.人力资源管理的局限性和不合理性

一直以来真功夫所有的IT业务被蔡达标之弟全部垄断，妹妹负责全面采购，02年开始小妹夫则逐步垄断了公司的家禽业务，04年强行引进其大妹夫成为公司的筹建供应商。家族成员在企业中多数担任非常重要的岗位，难以让家族以外的员工发挥才能，为企业注入新鲜的血液和思想，这是局限性。一旦要求家族成员变更岗位或回避该岗位，往往执行上受到困难。家族成员常常受到区别对待，使非家族员工常常有挫败感和归属感的丧失，这是不合理性。身为家族成员的这种身份的性质，注定在工作岗位上出差错之后受到包容，这种包容弱化了绩效管理的作用，难以对非家族成员的企业经理人进行有效的激励。6.监督机制没发挥效用

在蔡达标的运筹下，其亲属先后控制了真功夫内部的重要的岗位，然后借“去家族化”改革，打压和排挤其他股东，最后实施“脱壳”计划。表面上看，真功夫的治理结构是有“两会四权”的机制，即监事会和董事会，最终决策权、经营决策权、经营指挥权、监督权。但事实上，真功夫的股权高度集中，董事之间职责不清，越权等行为严重。

改进建议（一）建立科学的股权结构模式在家族企业中，股东往往都有这个公司是属于我的想法。从理论上讲，企业规模越大，其社会性也就越大，也就是说企业是属于社会这个“大我”的概念的。如果企业家过于执着于“小我”的概念，便必然会被社会这个大舞台抛弃。因此首先需要稀释家族股权，当然这只是理论，实践起来很难，这就必须要求企业家有一定的牺牲精神，才能将企业继续做大。真功夫应该设置为拥有较大的相对控股股东，同时还拥有其他大股东，所持股份比例在10%与50%之间，以此来既均衡势力，又能相互牵制。（二）完善公司内部法律体系

首先应该暂缓“去家族化”进程，调节外部投资者与创始者股东之间的厉害关系。董事会成员应该了解与公司上市有关的法律内容。如果企业家在创业之初就有法律养生的理念，具备较好的法律素养和规则意识，那么企业发展过程中很多法律问题可以避免。如果蔡达标对重婚行为的法律后果有足够认识，如果蔡、潘两家更明白公司具有独立人格而不是股东手中的玩物，如果两家在与行政权力交往的时候能够了解背后可能的法律风险，也许真功夫不会如此惨痛。（三）建立良好的公司内部控制制度和流程经理人以身作则，才能缓解以致解决转型中的种种困难。总体来说，转型期间建立的制度要避免“个人专制”，既然转型的目标是在保护股东利益的基础上转向企业的产权结构多元化，社会化，那么顺畅的实现目标去除家族化，就要以明确的制度和流程，对所有的员工一视同仁。

a.财务，人事任命这种比较敏感的岗位要加强职务分离，建立明确的审批权限。