X华地产集团全面诊断分析报告

优化组织，加强管理，推动变革，打造一个高效运营的房地产企业集团X华〔集团〕组织体系优化设计及实施2012年9月机密第一阶段工作报告：诊断分析建议报告

20.工程背景及进展回忆

3本次管理咨询是在X华集团16年的快速开展背景下，经营区域：外乡本乡 成功走出X华、走出上海

业务领域：解困、动迁为主既包括住宅房产和商业房产，也包括房地产开发的上下游配套业务

企业规模：88年5000元起家的乡镇企业

04年销售超50亿元的“中国房地产百强企业”

4为改善集团经营管理水平，从而为下一轮开展夯实管理根底而进行的，具体咨询目标包括以下四个：确定总部功能定位优化总部组织架构优化原那么：公司开展战略公司业务流程行业成功因素关键控制点结果：总部组织架构部门功能定位主要工作职责关键考核指标确定集团管控模式优化业务流程母子公司边界：业务管理人事财务确定原那么：公司开展战略业务成熟程度价值提供方式结果：总部功能定位母子公司角色工程公司角色定位集团授权体系流程优化：关键决策程序主要管理程序主要业务流程

5在X华集团领导小组、工作小组及其他同仁的配合下，我们已经顺利完成调研诊断阶段工作，培训与导入方案讨论调整方案设计调研诊断整个咨询项目的时间共计17周8周4周4周1周调研/诊断报告工程结束工程启动会方案设计报告最终报告某参谋将为X华集团提供一系列的方案培训，并辅助X华集团进行方案的导入工作。在全面推广的过程中提供支持和帮助，并配合解决实施中可能出现的问题。理解X华集团的内外部环境，对其战略、组织、运作流程、人员、对子公司的管控、考核体系及企业文化等进行深入调研，通过问卷、访谈、座谈会等手段掌握其现状，并确定需要优化和改进的地方。根据调研诊断结果及与X华集团的交流沟通，确定《X华集团组织优化设计方案〔初稿〕》对方案进行讨论、调整，不断完善改善方案，并形成《X华集团组织优化设计方案〔终稿〕》，确定实施方案

6在此阶段，我们进行了96人次的访谈，涉及到X华集团总部及各工程公司主要成员，集团总部职能部门33人集团总师室：7人集团营销中心：7人财务管理〔中心〕：5人投资开展部：1人质量管理部：2人合约审算部：2人行政管理部：2人总务部：1人市政工程部：1人商业房产部：3人总裁助理：2人主要访谈对象董事会成员4人下属工程公司49人本地公司：31人外地公司：18人上下游配套企业10人名华公司：8人怡和兆华：1人物业公司：1人

71.调研诊断的研究框架思路及主要结论

8本次调研诊断，我们的研究范围是集团总部及所属的房地产工程开发公司〔含地区总部〕，并按照以下的分析思路具体开展研究分析工作：现有业务及开展策略解读〉现有业务组合〉业务开展策略分析〉业务开展及经营环境变化对组织管控的挑战

组织结构诊断分析〉实现房地产开发的组织形式〉总部及部门的功能定位〉工程公司的功能定位〉总部与工程公司的边界流程诊断分析〉应有的流程体系〉实际的流程体系〉重点流程剖析绩效评价诊断分析〉绩效评价指标〉绩效评价的组织〉评价结果的运用问题归集及建议

集团总部工程公司其它产业公司地区总部诊断分析的范围

9通过调研，我们认为X华集团经营管理具有以下的主要特点：对围绕房产开发所涉及的相关上下游及配套业务，X华集团采取了业务内部化、经营公司化的经营模式。集团总部对工程公司采取经营上放权、管理上集权的主动式授权，保存了对工程公司房产开发的重要决策能力，同时将局部执行环节下移。针对工程区域、工程规模及人员能力等不同特点，X华集团采取了相对固化、又有灵活性的管理模式。对工程公司的考核，采取了授权经营模式下的经营目标责任制方式。X华集团采取了以工程公司为载体，以集团总部和集团上下游配套企业共同参与的全程开发、集团式管理的房地产开发模式。集团总部高度参与工程公司主要经营管理环节、严格控制工程公司经营管理的关键节点是X华集团目前实现对下属房地产公司管控的主要模式。

10这种经营管理模式在控制了X华集团房地产开发业务的风险同时，也带来了由此引起的诸多矛盾：对房地产开发上下游及配套业务的内部化和公司化，必然引起这些公司与工程公司在市场化和行政指令化之间的矛盾，而集团对此类公司准确定位的宣介缺乏更加重了矛盾。集团目前授权体系在保证了公平性和主动性的同时，带来了因工程区域、规模的差异化而引起的分类管理难题，并牺牲了工程公司的效率和主动性。总部各职能管理部门对上海地区工程公司职能管理工作的承担，在节省人员、易于了解实际和加大掌控力度的同时，影响了其重点工作的开展和对工程公司的管理力度。总部职能部门功能定位、工作职责和绩效指标等根底工作的缺乏，使得对其的考核缺乏重点和抓手，并在职等职位等方面造成混乱。由于集团总部对工程公司主要经营管理环节的严格控制，必然会牺牲工作效率，从而对集团总部如何集权有方、分权有度形成重要的挑战。由于实现业务主体的多元化〔如总部、工程公司及上下游配套企业〕，必然带来在业务衔接、内部协调、工作分工、责任边界划分等方面的问题，并具体表现为工作关系不清、成效结果不好和工作责任扯皮等现象。

11通过对X华经营管理模式、特点和矛盾的综合分析，我们得出以下根本结论：现有开发模式下的组织管控，存在操作和执行不到位的现象，主要表现在功能缺失、职责边界界定不清晰、责任划分不合理、业务流程衔接不畅等方面。对X华集团组织管控模式的调整和完善必须是系统地、一揽子的，且必须从总部功能定位和价值奉献入手，按照相应的逻辑顺序进行梳理。由于X华集团开发工程区域和规模差异较大，X华集团必须加大管控模式的灵活性，建立分类管理模式，并明确分类管理的标准、模式及适用条件。X华集团应该继续坚持以工程公司为载体，以集团总部和集团上下游配套企业共同参与的全程开发、集团式管理的房地产开发模式，以降低风险、发挥协同。

122.实现X华集团企业增长的业务组合战略分析

13对X华集团组织体系的优化必须考虑X华集团实现企业增长的业务组合及其开展策略，并考虑由此给组织管控所带来的挑战及影响，本章分析思路解读：X华集团现有业务组合解读：X华集团业务开展策略分析：业务开展及经营环境变化对组织管控带来的挑战

14X华集团经过16年的开展，已经形成了以住宅房地产开发为主、商业房地产开发为辅并涉足房地产开发上下游业务的业务组合格局，

一般房地产开发城市化大社区型按开发模式分混合型一般住宅别墅按产品类型分异地上海按地域分商业配套纯商业异地上海按类型分按地域分施工装潢、建筑材料贸易、工程监理、物业管理、广告代理等

商业房地产上下游配套住宅房地产

15虽然缺乏明确、成文的业务开展战略，但X华集团董事会对业务开展是具有明确、一致的总体策略，1〕产业定位：以房地产开发为核心，延伸价值链和产业链，实现产品生产专业化、经营收入多元化。其中房地产开发又以住宅房地产为核心业务，商业房地产为次核心业务；其它与房地产开发有关的上下游配套产业为非核心业务。2〕产品定位：以中低档产品为起步，“低—中—高”及“普通住宅、别墅、商业”多种物业平衡开展。3〕区域定位：扎根上海、拓展全国，跨区域经营。4〕开发模式：以城市化规模社区的开发模式为特色。业务开展总策略

16并基于对行业吸引力和X华自身能力及产业地位的理性和客观的分析，形成了对各类业务的开展定位，各类业务的定位及开展策略

17…及相应的X华集团内部产业政策，各类业务的定位及内部产业政策1〕住宅房地产：作为核心业务——继续稳固，大力开展，打造核心竞争力；同时产品多元化、大社区化、跨区域化。2〕商业房地产：作为次核心业务——目前阶段投资建立能力，谋求长远开展；资产上寻求相对独立，管理上纳入X华集团现有的管理体系。3〕上下游产业：作为非核心业务——以效劳内部、税收筹划、资金调度为目的，不鼓励上下游产业向外寻求开展。

18这种围绕住宅房地产开发业务进行相关多元化的实现企业增长的业务组合策略是基于对商业房产开发业务…采取目前业务开展策略的原因分析涉足纯商业房地产的动因和目的1234与住宅房地产合理匹配，可获得稳定的现金流收入，改善现金流状况商业房地产具有较好的增值前景商业房地产具有较好的资本运作特性，可用作上市等的题材X华凭借实力和产业积累，确信有能力驾驭关键因素

19及上下游配套产业的深入分析并结合房地产开发业务特点而审慎做出的决策。采取目前业务开展策略的原因分析涉足上下游产业的动因和目的①希望通过交易内部化，降低交易本钱②获取规模效益③分享相关业务的利润

④税收筹划、资金调度方面的考虑

20但这种业务组合策略及随之而带来的企业规模迅速扩张确实给X华集团组织管控带来了综合性的挑战和要求，对X华的组织管控带来挑战①业务迅速扩张②上下游配套产业内部化③核心业务产品多样化④跨区域开展⑤经营环境变化⑥其它因素……

21对X华的组织管控带来挑战①业务迅速扩张

②上下游配套产业内部化③核心业务产品多样化④跨区域发展⑤经营环境变化⑥其它因素……

ü1〕总部管理范围大幅增大：过程管理：X华集团总部目前直接参与业务管理的房地产开发公司有近20家，且区域分布不同，业务类型不同；结果管理：X华集团总部对上下游配套企业那么主要通过结果 进行管理；内部协调：在房地产开发公司、上下游配套企业以及外部社会企业之间总部有繁重的协调工作；2〕对企业管控带来的挑战：集团总部所管理与效劳的内容与其具有的能力和资源之间的平衡管控力度与管控本钱之间取得平衡管控力度与管控效率之间取得平衡总部功能定位必须调整，并在执行业务、管理过程和管理结果之间获得平衡这一挑战首先表现在因企业快速开展而带来的总部管理范围及半径的扩大，

22对X华的组织管控带来挑战①业务迅速扩张②上下游配套产业内部化

③核心业务产品多样化④跨区域发展⑤经营环境变化⑥其它因素……

ü关系协调增加：内部市场契约关系必定会因种种原因而弱化，从而增加了总部仲裁和协调的工作；2.功能定位模糊：随着配套产业公司化、实体化，总部与实体自身对其的功能定位认识不清，从而在将配套产业公司作为实现管理的一个手段与作为一个有销售、利润和开展目标的企业之间定位模糊化；3.管控方式差异：总部需要因配套产业公司设立目的不同而相应调整对其的管控方式，这增加了复杂性和差异性；而X华集团“上下游配套产业内部一体化”的经营策略使得总部管控更加困难，

23对X华的组织管控带来挑战①业务迅速扩张②上下游配套产业内部化③核心业务产品多样化④跨区域发展⑤经营环境变化⑥其它因素……

ü总部各业务及职能管理部门所具备的能力和资源必须有更加广泛的适应性，以适应众多具备差异性的工程开发公司；针对不同工程开发公司，确定基准型的管理控制模式，并在此根底上确定分类管理标准，是集团总部面临的重大挑战；再者，业务产品系列化、开发模式多样化的开发体系给组织管控体系也带来了极大的挑战，

24对X华的组织管控带来挑战①业务迅速扩张②上下游配套产业内部化③核心业务产品多样化④跨区域发展

⑤经营环境变化⑥其它因素……

üX华集团在武汉、马鞍山、南京、大连、西安等多个城市的异地业务开展，使得集团必须具备跨区域实现管控的能力；在信息技术和手段尚不到位、企业资源依赖当地化的情况下，总部延用原有的管控模式在降低运营风险的同时，在一定程度上影响了工程的开发效率和工程公司的积极性。X华集团进行了区域总部的尝试，但对其功能定位、主要职责、相关权限、开展模式等方面需要进一步进行总结和明确；同时，随着集团“扎根上海、走向全国”战略逐步落实，外地工程越来越多，而适用于外地工程公司管控的模式尚需进一步探索，

25对X华的组织管控带来挑战①业务迅速扩张②上下游配套产业内部化③核心业务产品多样化④跨区域发展⑤经营环境变化

⑥其它因素……

ü1〕生产要素—土地的获取日益透明化、标准化。2〕政府对房地产开发经营监管力度日益增强。3)房地产行业辞别暴利时代。4)消费者日益成熟化、理性化。经营环境的变化给开发商提出了新的挑战：在利润水平回归、消费者渐趋理性、政府监管力度加强的背景下，开发商要打造什么样的核心竞争力？答案是应通过提升投资决策能力、资本运作能力、工程管理能力和对市场的敏锐把握来实现。对此集团需要通过组织架构优化、管控体系调整来响应外部环境的变化。最后，外部的产业经营环境已发生深刻的变化，进一步要求X华集团通过强化管控管理来提升竞争力。

263.X华集团总部功能定位及部门设置分析

27研究X华集团实现房地产开发业务的组织形式并进而对X华集团总部功能定位和价值奉献进行分析是确定总部与工程公司的工作边界并进而明确总部组织架构、明确各部门功能定位的前提，下一步优化的思路和建议总部的功能定位分析总部组织架构图设计总部与工程公司的边界划分各部门功能定位及工作职责X华实现房地产开发的组织形式本章分析思路

28以工程公司为载体，以集团总部和集团上下游配套企业共同参与的全程开发、集团式管理是X华集团的房地产开发模式，工程公司集团总部上下游公司执行

设计拿地前期配套施工营销物业管理市政配套红线内前期配套概念设计方案设计初步设计施工图设计施工监理甲供材效劳筹划执行销售配合现场管理监管合约审算质量监督广告代理销售公司

29在这种房地产开发模式下，集团总部扮演的角色是一个典型的业务一体化的经营管理性总部，资本控股性的投资公司总部业务一体化的经营管理性总部以收取投资收益为主根本不参与下属公司业务活动对下属公司主要通过资本权益进行管控，并通过董事会履行出资者权力，包括高管任免、重大事项决策等

下属公司都以利润为中心获取利润是下属公司的主要目标各公司之间鼓励内部市场化总部有投资收益之外的价值奉献和相对应的收益渠道技术、品牌、业务等多手段的管控体系和管控工具运用强调通过协调获得一体化的协同收益下属公司依据总部对其的定位确定为利润中心、本钱中心或费用中心到达总部对其要求的定位目标是下属公司的主要经营管理目标各公司之间依据总部的行政指令进行业务协作，是前后端或上下游关系

30并通过以下四个方面为X华集团实现价值奉献：功能定位说明价值贡献价值链的参与者拿地、市政工程、产品设计、营销、商业房产经营直接参与价值链的增值过程集团管理中心制定统一政策、规则、标准和流程、运营计划审批、年度经营授权、资金和财务控制、人力资源控制、设计把关、合约审算（上海）、甲供材料、质量监控、营销方案审定、定价程序、绩效考核、内部审计等借助对项目公司的管理控制，使各项目公司实现最大价值增值；借助平衡协调，使各运营主体之间产生最大协同效应支持服务平台技术咨询、营销策划咨询、广告业务、信息服务、融资平台、品牌管理、各专业口客户资源库、公共关系管理、员工培训以较低的成本建立较高的规模性资源平台，提供优质服务战略与发展中心战略规划、投资发展、对外合作、并购上市、产品研发、风险规避、品牌提升等获取新的机会点、规避战略性风险、打造核心竞争力、确保公司持续发展

31而其具体工作那么透过业务部门和职能管理部门来分别完成和实现，注：1〕集团总部的所谓业务部门除了参与工程开发的局部业务外，本身也承担一定的管理职能，即承担相关业务的归口管理。但不同部门，其承担业务和管理的比重是不同的。2〕出于资源共享、减少工程公司组织机构的考虑，有的总部职能部门也承担了工程公司的局部工作。这些部门与房地产开发业务较密切，有的还参与了核心增值链过程。投资开展部、市政工程部、总师室、合约审算部、质量管理部、营销中心、商业房产部等业务部门这些部门不直接参与房地产开发的任何具体业务。行政管理部、总务部、财务管理部、审计部、资金结算中心等职能部门总部各部门功能定位的两种情形

32徐惠民副总裁并对各业务和职能部门的具体职责进行了原那么性的功能定位和职责要求，总部目前设置的部门及其职责〔1〕投资发展部协助拿地：汇集土地信息、前期调研、参与洽谈行政管理部人力资源管理、集团性行政发文总务部集团总部后勤管理陈宁副总裁总师室项目管理部各项目的设计管理（建筑、规划、景观）技术管理部各项目专业工种的设计管理（结构、设备、水电）产品研发部产品研发营销中心市场研展部跟踪房地产行业动态、上海地区项目市场环境调研、运作华客会、负责365内刊及网站更新营销策划部项目开发全过程的营销策划广告业务部全集团广告投放的统一采购、X华社区广告管理销售业务部制定销售政策、销售队伍培训、销售统计分析地区业务部营销中心对外地项目的归口通道陈宁副总裁徐惠民副总裁

33总部目前设置的部门及其职责〔2〕金建明副总裁合约审算部上海项目成本控制：工程预算审价、结算审价、甲供材料审价、参与招投标（商务标）质量管理部上海项目质量监控、处罚市政工程部承担上海大型项目市政工程沈宝根财务总监财务管理部财务核算、财务分析、财务管理审计部内部审计资金结算中心资金结算、融资

南京地区总部管理和协调南京及附近地区三个项目

商业房产部现有商业房产整合、新开商业房产咨询、策划、招商和营运管理沈宝根财务总监金建明副总裁〔续〕。

34在这一开发模式下，各工程公司重点扮演着工程的具体开发实施并实现房地产开发利润，工程公司的功能定位功能定位职责说明价值贡献项目开发主体参与设计管理进一步确定产品的品质项目报建、拿四证使工程开工成为可能组织施工并进行进度控制、成本控制、质量控制、安全管理完成产品的生产过程销售或交付经营产品价值实现作为利润中心控制成本、费用价值增值争取最好的销售结果销售款管理销售款回笼

35而其具体的内部组织架构和职责那么根据其所在区域和工程规模有不同的设置和要求，实行分类管理。工程公司的组织结构部门核心职责上海项目异地项目C类A或B类C类A或B类前期配套部项目报建、拿四证√√√√设计管理部总师室授权的设计管理√×√×工程部组织施工并进行施工管理√√√√营销部产品销售√√√√合约审算部审价、参与招投标××√√财务部财务核算、财务管理√√√√行政人事部行政、人力资源管理××√√注：A、B、C是按设计管理的不同模式分类的：A为总师室全程设计管理，B为总师室分阶段设计管理C为工程公司全程设计管理

36通过本次调研，我们发现X华集团这种房地产开发业务模式下总部功能定位方面所存在的问题主要包括：总部替代局部在沪工程公司的职能管理工作，影响了总部职能部门重点工作的开展，也因其自身同时也为执行单位而影响了其对工程公司的管理力度。对局部采取公司化以集中管理和效劳的职能，缺乏对其准确定位，在对其目的〔实体化经营单位还是投资工具〕、交易关系〔内部效劳市场化和行政指令化〕之间存在理解上的矛盾，而集团对此类公司准确定位的宣介缺乏更加重了这种矛盾。集团目前授权体系在保证了公平性和主动性的同时，缺乏因工程区域、规模的差异化而引起的分类管理问题，并牺牲了工程公司的效率和主动性。总部参与工程公司房地产开发业务环节及日常经营管理工作过多，影响了工程公司工作主动性的发挥，降低了总部重点工作的力度，阻碍了集团综合性经营管理人才的培养。总部局部职能〔如设计、营销和质检〕的功能定位不合理，在具体业务执行与履行业务管理、过程管理与结果管理、管理边界和管理对象方面存在较多问题。

37我们认为，X华集团目前实现房地产开发的整体组织模式及体系可以不作调整，但需对其中各局部的工作重点及责任边界进行明确界定。其中，关键是总部与工程公司之间的工作及责任边界界定：分析思路：三个层面、关键业务、关键管控点工程开发各环节工程整体集团不同层面有不同的重点关注因素不同层面有不同的关键业务不同层面有不同的关键管控点

38对总部与工程公司之间的边界界定，我们将首先围绕房地产开发的各个环节中的重点关注因素、关键业务及关键管控点进行分析，开发各环节开发整体整个集团拿地→前期→设计→施工→营销重点关注因素

数量成本品相

四证配套成本费用时间

出房率设计品位设计成本设计费用设计时间

工期成本质量安全

均价费用销售周期资金回笼

开发周期开发利润客户口碑

土地储备资金实力及融资能力研发和技术水平、项目管理能力、营销能力品牌关键业务土地信息汇集可行性分析及决策-商务洽谈-市政配套-报批-报建

-设计单位选择-设计管理（概念、方案、初步、施工图)-合约审算-甲供材料-招投标-现场管理-竣工验收-工程预决算-营销策划-产品包装-广告-定价-案场销售-销售款管理-总体规划方案-总体开发计划-方案和计划落实-资金保障-土地储备-产品研发-人力资源管理-财务管理-资本运作-客户积累-内部审计关键管控点-谈判人选-土地协议-土地转让款支付－报批、报建完成时间－费用支付－设计单位确定－设计结果及效果、－设计费支付－设计周期－施工队选择－工程合同－施工方案－施工图变更－竣工决算方案－工程款支付－现场管理－营销策划方案－广告采购计划－产品包装方案－定价方案－案场销售－费用支付－销售款管理－方案计划－人事任免－人事招聘－绩效考核－财务收支计划－发展战略-年度计划-经营授权体系-年度预算-投资方案-各种战略性支出-审计报告

39并形成了对X华集团目前总部与下属工程公司之间的业务边界划分，

总部项目公司拿地执行配合前期配套市政配套红线内报批、报建总师室全程设计管理概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计

总师室分阶段设计管理概念设计、方案设计、初步设计施工图设计项目公司全程设计管理概念设计方案设计、初步设计、施工图设计施工质量监控施工管理营销品牌管理、营销策划、推案制作、媒体广告购买等案场销售设计总部与工程公司的业务边界划分

40以及在人事、财务、业务和管理等方面的授权管理体系；总部与工程公司的管理边界划分

总部项目公司人事1）副经理以上人事任免2）主管以上招聘录用3）主管以下备案4）员工薪酬决定1）副经理以下任免2）主管以上建议权、主管以下自主录用3）公司内部人事调度、使用权4）员工薪酬、异动建议权财务1）委派财务人员2）审批财务收支计划3）费用审批及资金支出控制4）资金调拨1）授权以内费用和资金支出签批2）财务收支计划提报权业务1）进行业务指导2）设计方案批准，施工图抽检备案3）营销策划方案批准4）广告采购计划批准5）开盘方案及定价批准6）督促销售回款1）按业务分工有关设计方案的提报权2）营销策划方案的建议、提报权3）工程管理、现场管理权4）广告采购报计划申报权5）开盘方案建议、提报权6）案场销售管理权管理1）总体开发计划批准2）年度经营授权制定、下达、考核3）绩效考核结果及分配方案认定4）内部审计1）总体开发计划建议、提报权2）授权以内的经营自主权3）绩效考核参与权借助以下问题分析模型，我们接下来将详细剖析X华集团各个职能部门目前在调研过程中所反映出来的问题：X华集团组织架构问题树成功的关键因素企业的关键能力实现核心业务的组织形式总部的功能定位总部的部门设置工程公司的定位工程公司组织构架业务和管理流程绩效考核体系核心职责界定高性价比土地，银行资金支持，开发周期，产品质量，开发规模运作政府、银行等公共关系能力，设计、进度、质量控制能力公司高速开展、业务开展特点及历史沿革的背景总部资源瓶颈，战略及支持平台功能较弱，总部价值未能最大程度的发挥总部与工程公司共同参与工程开发，总部资源共享部门设置缺乏体系性和一致性，有的部门名实不符，有的职能没有归口部门，组织机构异动标准性不够，因人设岗等有的部门职责界定不清总体系统化、显性化不够，管理流程较薄弱，局部流程有瑕疵，流程执行过程中坚持不够、把关不严等各部门未提炼KPI指标，考核频度不够，考核结果挂钩不够、运用不够工程公司授权有限，且权责不对等

42在本次调研中，总师室所反映出来的主要问题集中在其管理范围和职责定位两个方面，而在目前分类管理、设计下放的尝试中又暴露出来一些新的问题：各部门职能发挥中存在的主要问题－总师室问题一：企业快速开展及外地工程增多，且在同时作为执行者、管理者和决策者的职责定位下，总师室成为企业开展的瓶颈，工程设计周期难以保证〔尤其是外地工程〕，从而影响到局部工程的总体开发方案及进度。问题二：在意识并采用设计管理下放的解决模式下，又产生了一系列新的问题：1〕工程公司如何具备设计管理能力？——组织方面：是成立设计部还是委派设计管理人员？如成立设计部又会产生新的矛盾：工程部与设计部如何协调？——人员方面：委派还是当地招聘？全职还是临时？2〕如何对工程公司负责的设计结果进行把控？——要不要过程指导？过程指导与提报制如何结合？3〕如何对工程公司的设计管理提供专业支持？——设计咨询公司如何发挥作用？如何收费？4〕如何保持集团整个设计管理体系的精干、高效？——哪些工程适宜下放管理，哪些需继续由总部负责？

问题三：从企业的长远开展看，存在着产品定型化及如何进一步提升X华产品的品质和市场竞争力的问题，总师室需要从繁重的过程性工作中摆脱出来。问题四：总师室对工程开发周期的影响较大，但未参与相应的考核。

43营销中心反映的主要问题那么主要集中在对其的功能定位认识不一，以及能力与责任不匹配两个方面，各部门职能发挥中存在的主要问题－营销中心问题一：营销中心的局部功能定位，如统一上海本地的销售业务问题，在集团内部还存在认识上的分歧，从而导致工作上的进退两难：进那么与工程公司产生权力、管理上的冲突，影响了工程公司的工作效率，并增加了与品质、生产及设计等方面的协调工作和矛盾；退那么不利于整个集团或区域市场内营销体系、营销资源的协调和统筹安排。问题二：目前X华集团实行全案管理，但由于系统营销、全程营销的理念尚未很好地落实到每一个工程，以及营销中心自身的专业、筹划能力有待进一步提升，因此工程公司与营销中心对接的销售经理对筹划和广告的理解角度不到位，导致冲突。问题三：部门分工过细，如地区业务部，承担的工作不多，且容易与别的部门产生重叠。问题四：内部业务线条和管理线条有待进一步明确。问题五：对营销中心的绩效考核，未与对各工程的销售情况挂钩。

44合约审算部目前反映出来的问题主要是工作范围和工作量太大从而导致了审算效率的问题，各部门职能发挥中存在的主要问题－合约审算部总的来看，目前合约审算部与工程公司配合得比较好，且通过本钱比照有效控制了整个集团的本钱，降低了施工队伍之间的区别，减少了矛盾，并减轻了工程负责人的责任。问题一：目前没有成为主要开展瓶颈，但对工程的开发周期还是有影响的，需要提高审算效率，尽可能减少合约审算环节对工程工期的影响。问题二：合约审算是否可以将局部工作外包出去，以控制部门编制，同时有效地防止在工程增加时形成瓶颈？问题三：合约审算与财务本钱控制的职能如何加强协调？还有，对外地工程合约审算的监督目前仅限于报备和抽查，有没有必要借助内部审计的功能来强化？

45质量管理部目前反映出来的问题主要是在功能定位及职责范围两个方面：各部门职能发挥中存在的主要问题－质量管理部问题一：质量管理部原是为弥补工程公司和施工队伍在质量管理方面机制的缺陷而设计的。现在集团又成立了监理公司，那么质量管理部与监理公司应如何分工和协调？问题二：质量管理部目前的工作过于细节，是否应着重于建立质量保证体系、安保体系和标准，从根本上防止重大质量问题的发生？问题三：每月质量会议应进一步提高会议质量，除通报情况外，重在交流经验，加强指导，建立预防机制。

46投资开展部目前的主要问题是功能定位偏窄且能力与责任有一定距离，各部门职能发挥中存在的主要问题－投资开展部问题一：名实不符，目前承担的职能比较单一，拿地以外的投资管理、企业开展、战略及规划等方面的工作开展得较少。局部与投资开展有关的工作，另有其他部门在做，但是受部门职能和人员配备的影响，此项工作未得到系统地开展。问题二：对地块的可行性分析、对土地市场的政筹划向和风险特征的宏观把握，不够专业、深入。

47行政管理部目前反映的主要问题是功能定位不清和局部职责薄弱方面的问题，各部门职能发挥中存在的主要问题－行政管理部问题一：名实不符，该部门目前所承担的工作主要是人力资源管理，行政工作仅涉及集团性发文。问题二：多重角色定位，既是整个集团的人力资源主管部门，又直接为上海本地的工程公司提供人事方面的效劳。问题三：受整个集团根底工作薄弱的制约，绩效考核工作目前还比较粗放，特别是在对总部职能部门和业务部门的考核方面，缺乏相应的考核重点和考核抓手。

48由于X华集团重经营、业务，财务管理方面目前的主要问题是责任与能力的匹配问题，在公司的经营管理中发挥的作用较小，各部门职能发挥中存在的主要问题－财务管理〔中心〕问题一：对工程公司的财务委派制没有落到实处，所委派的财务人员依然以记帐、纳税等财务根本工作为重点。问题二：尚未实现从经验管理到预算管理的突破。另外财务分析方面的功能发挥不够，管理决策支持作用有限，财务人员参与产品定价、合同会签等经营管理决策的力度偏弱。问题三：内部审计工作尚没有深入开展起来，尚无法成为集团对下属工程公司的重要管控工具。

49商业房产部目前主要的问题是能力与责任不匹配方面的问题，各部门职能发挥中存在的主要问题－商业房产部问题一：在目前政府调控政策下，集团对该部门的功能定位、定性尚不十分清晰，架构尚不完善，人员配备尚未到位。问题二：由于筹建时间和成立时间较短，目前商业房产部门尚无法承担商业房产工程的咨询、筹划、招商和运营管理等方面的职能，此方面的能力需要逐步培养。

50工程公司存在的问题主要是与整个X华集团的管理体系和结构相关，重点表达在：工程公司存在的主要问题问题一：总的来看对工程公司的授权有限，工程公司的自主权较弱，可能会牺牲一些时机和效率。问题二：权责不匹配，绩效考核流于形式。从考核指标来看，工程公司承担了工期、本钱、质量、平安、销售、资金回笼等方面的责任，但一些指标的完成受总部相关部门的制约较大，而通常总部相关部门对结果不承担责任。问题三：与集团内部上下游配套产业公司的特殊关系，一定程度上增加了管理协调的难度，同时也增加了一定的工作量。问题四：各个条线对工程公司都有干预权，导致多头指挥的现象一定程度地存在，给工程公司老总的工作增加了一些难度。问题五：局部工程公司内部的组织结构和管理体系尚需要完善。

51而对于那些上下游配套企业，目前主要存在的问题包括以下方面：上下游配套企业目前存在的主要问题问题一：虽然公司董事会对这些上下游配套企业的目的定位和开展策略很清楚，但这些目的定位和开展策略并没有被上下游企业自身和工程公司所理解，因此产生了不同的看法：“工程公司对施工单位的管理比较费力、困难，而名华对下属施工队伍管理不到位”“施工队的各种责任会影响并拖累名华”“〔名华及施工队〕会使得工程公司与地址之间关系更为难处”“〔怡和兆华〕使得工程公司与施工队伍的利益冲突更大，从而增加了工程公司的施工管理难度”等问题二：总部对这些上下游配套企业的明确管理模式，如是否将这些企业仅仅当作是部门职能的一局部并由职能部门履行管理，还是这些企业是等同于工程公司并由集团统一履行管理？问题三：对工程公司与上下游配套企业之间的合作关系缺乏明确界定，如类似效劳，是必须内部来提供，还是在同等条件下优先考虑？

524.X华集团组织管控的改进重点和方向

53根据对上述问题的分析，我们建议按照以下方向改进X华集团的组织管控体系：完善授权、标准、监督为一体的集团管理体系合理扩大对工程公司的授权是X华集团现有业务规模和未来开展的要求建立区域总部并明确区域总部的功能定位、相应权限及内部组织架构是扩大集团管理半径并保持工程公司延续性的前提条件建立和完善相应的管理机制和规章制度，并通过资金结算中心、财务预算、经营方案、绩效考核、人事任免、内部审计等管控工具加强管控体系建设是保障授权正确履行和集团有序良性运转的关键。建立分类管理的下属工程公司组织管控模式集团必须明确并建立对工程开发公司和上下游配套企业的不同管理模式对于工程开发公司，应该依据其规模和区域建立不同的组织管控模式，采取分类管理的方式进行管理，以常态管理为主，抓两头促中间完善对工程开发公司现有的授权经营模式下的经营责任目标管理模式完善内部市场化的交易机制和利益结算机制，强化内部契约的约束力优化总部组织架构合理界定部门职责明确界定总部功能定位，明确集团总部业务及职能部门的管理对象和范围在集团统一的授权体系下，明确总部参与业务和履行管理的边界明确总部的业务及职能分工，调整和完善现有的组织架构图明确定义各部门的主要功能使命、主要工作职责和关键业绩指标完善业务流程和管理程序，界定部门责任节点重点理清规划设计、营销、拿地及合约审算等重点业务流程，明确流程的负责部门和配合部门、流程的主要节点及输出成果以及流程的实施周期理清年度资金方案、费用审批、经营方案、人事任免及总部业绩考核等管理程序

54在X华集团目前的授权体系下，总部是整个集团的决策、管理、执行和效劳中心，无法形成整个集团在授权与能力培养方面的良性循环，对工程公司授权小对工程公司的管理体系不必要工程公司在该些方面的能力就无法培养集团总部相应的管理体系无法健全集团就更不敢放权

55因此，我们建议首先X华集团应该在业务和管理两个方面对工程公司进行授权，业务方面 在现有授权体系下，业务方面重点改善设计和营销方面的授权：在设计方面，将更多设计管理工作进行授权，集团通过对概念、方案的控制，对合格设计院的管理和设计合同的审核，对扩初方案中重要事项的提报、审核和管理，以及对施工图的抽查等方式进行设计方面的管理与控制在营销方面，逐步按照集团、区域和工程公司建立营销授权体系和分类管理模式，以强调和保障集团、区域内的营销统一性，总部营销中心主要在品牌方面进行管理，在整体市场策略、课题性的推广策略和相关的媒体支持方面给予各级营销体系予以专业支持；管理方面在人事方面，建议将工程公司部门副经理〔不含副经理及重点岗位〕以下的人员管理〔包括招聘、任命、考核和奖惩等〕授权工程公司；在财务方面，建议将按照合同、预算、定额和类型重新考虑费用及支出的审批程序及范围，适当扩大对工程公司的授权范围；

56并以南京地区为试点，探讨设立地区总部的前提、功能定位、主要职责、内部组织、相关权限和开展模式。设立前提适宜的人员足够的市场，即有足够的地交给地区公司进行运作功能定位提高管理效率：作为集团派出管理机构，建立中间层次，扩大集团管理范围扮演桥梁作用：在集团与工程公司之间上传下达信息和命令发挥协调作用：减少集团与工程公司之间的协调工作，降低沟通本钱主要职责管理所在区域的工程公司经营地区公司所拥有的资源，并争取获得良好的土地建立并协调区域内的业务资源、管理资源和资金等方面直接参与局部工程公司的经营管理活动内部组织财务部、行政人事部、合约审算部、技术工程部和企划部相关权限工程、合同、定价、折让及人员开展模式自我融资、自我开展为主，集团增加投资为辅

57同时，随着对工程开发公司授权力度的增加，X华集团总部将逐步弱化业务执行、强化业务管理，通过标准和监督保障授权体系的良好运行：总部执行业务总部管理业务设计规划管理合约审算市政工程营销筹划财务核算人事管理…标准标准体系结果过程检查、抽查

58对房地产开发业务和上下游配套业务，总部必须建立分类的管理模式：X华集团的业务体系房地产开发上下游配套企业房地产工程开发公司X华集团房地产开发及相关业务的分类管理示意图总部的管理模式采取结果管理强化契约机制，建立与工程公司的内部市场关系

高度参与业务经营及内部管理采取过程管理以控制风险住宅房地产工程开发公司商业房地产工程开发公司………

59并进而明确，集团总部的各业务管理部门是为集团的房地产工程开发业务所设立的：投资开展部市政工程部合约审算部质量管理部营销中心商业房产部总师室工程

董事会工程

董事会工程

董事会工程常务副总经理工程常务副总经理工程常务副总经理销售部工程部财务部…集团总部项目公司执行决策........................集团董事会〔副〕总裁

60这些业务部门对具体各工程的参与程度那么依据工程的不同而有差异，即实施所谓的分类管理模式，类别总部的管理模式异地工程设计／营销等业务管理模式人事／财务等职能管理模式本地工程大工程一般工程设计／营销等业务管理模式人事／财务等职能管理模式设计／营销等业务管理模式人事／财务等职能管理模式设计／营销等业务管理模式人事／财务等职能管理模式

61而对内部的上下游配套企业，那么分别确定其内部的功能及开展定位，并明确其管理隶属关系和内部交易关系。配套企业名称功能定位／开展定位及管理隶属关系名华〔施工〕内部效劳而不作外部市场开拓集团直管单位行政化交易关系监理公司怡和兆华〔甲供材料〕华域百度〔营销〕内部效劳不作外部市场开拓隶属质量管理部行政性交易关系仅提供内部效劳，不作外部市场开拓隶属集团直管单位市场同等情况下优先仅仅是投资工具，不作其他经营上的用途行政性交易关系

62对总部功能定位、组织架构及各部门主要职责的界定，我们将按照以下优化思路提供具体建议：下一步优化设计思路1〕针对目前X华集团组织结构存在的上述问题，根据集团开展的需要、房地产行业环境的变化、以及某些标杆企业的成功经验，对总部的功能定位作进一步调整完善。遵循以下思路：集团开展战略→总部究竟应开展哪些能力、提供哪些价值→总部功能定位。2〕根据总部功能定位的调整情况，对总部现有部门进行适当整合，同时根据需要增减个别部门，给出新的组织结构图，并对各部门的核心职责作出相应调整。遵循以下思路：总部功能定位→部门设置调整→核心职责重新划定。3〕探讨集团总部组织架构的未来开展方向，包括是否采用“中心——部门”的两级构成模式，是否采用事业部模式，以及如何标准职等和职位名称等，提出相应建议。

63首先，我们建议对总部的功能定位进行局部调整，建议一：根据开展需要进一步完善集团总部的功能定位，适当弱化总部对房地产开发业务的“参与和执行”功能，同时进一步强化总部的“支持平台”和“战略开展”的功能。弱化“参与和执行”的功能的前提是不降低总部对房地产开发业务的控制力度，特别是对关键成功因素和关键控制点的控制。方法是将过程性的工作下放，或者将局部业务外包给相关的市场化主体，总部进一步由过程管理向结果管理转变。加强“支持平台”和“战略开展”功能的途径，一是由过程管理转变为结果管理后，总部相关部门有更多的时间和精力专注于自身专业能力的提高，从而可以为工程公司提供更高的平台效劳；二是通过对总部相关部门增加或强化市场研究、产品研发、投资开展、战略管理等的职能，在组织上予以保障。

64秉持上述功能定位原那么，我们建议对总师室的功能进行以下调整：建议二：总师室继续推行设计管理下放的试点，转变设计管理模式，以结果管理为主，同时提高部门的功能定位，优化人员组合。

建议总师室最终定位于：1〕作为集团公司的产品研发和技术创新中心，对集团的产品设计进行提炼、提升，对产品开发过程中的重大技术进行创新、推广，确立X华产品的品位、风