危机管理与突发事件应对1

危机管理与突发事件应对2024/3/26危机管理与突发事件应对[1]国内国外的社会危机，现在大体上呈现出两个特点。一是常态化。此前我们总认为危机是偶然爆发的，是别人家的事情，可是现在我们看电视、报纸，这儿发生矿难、疫情，那儿发生群体性上访事件，危机几乎不断。政府公务员强烈感受到自己简直就成了救火队员。二是公共化。此前某个地方遭遇一次突发事件，可以清晰地划定这个事件的影响范围，找到爆发的原因和应对的路径。现在事情无论大小，都会迅速转化为整个公共舆论空间内大众普遍监视的一个公共话语。

危机管理与突发事件应对[1]一、危机管理的基本问题应对危机的能力和创造财富的能力同等重要话语秩序的构建是危机管理的核心问题事实与价值模型的提出规则一:承认对方的关心规则二:无论在何种情况下,你要让对方觉得你是可信的危机管理与突发事件应对[1]危机的事实判断，是指在分析危机事实要素的基础上，对危机事态的发展、危机事态中人与物、人与人之间有形契约关系的判断。而危机的价值判断，是指在分析危机价值要素的基础上，对危机价值状态的异化、异化状态下人与物、人与人之间无形契约关系的判断。事实判断有助于明确危机的状态、过程和变化，以采取有效措施加以缓解；而价值判断则有助于了解和把握利益相关者的内在需求，控制危机现象背后无形的“操纵之手”。危机管理与突发事件应对[1]以下导入案例，用以分析危机的事实之维和价值之维：

中美史克应对“康泰克PPA”风波。2000年11月，中国政府发出通知：禁止在药品成分中使用PPA。作为中国市场上治疗感冒的品牌药品，康泰克一夜之间被绑上公众和媒体的审判台。11月16日，生产康泰克的中美史克公司接到天津市卫生局的叫停通知后，立即成立了危机管理小组。小组下设几个分组：一是核心领导小组，负责制定危机应对的基本政策、立场基调和统一口径，并协调各小组工作；二是沟通小组，负责信息发布和内、外部沟通，在整个危机事件中发挥“舆论领袖”的作用；三是市场小组，负责加快新产品的研究与开发；四是生产小组，负责调整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机管理小组共由20余人构成，其中10位为公司各主要部门经理，另10余位为相关工作人员。

危机管理与突发事件应对[1]16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停生产和销售康泰克；通知经销商和客户立即停止销售康泰克，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

17日中午，中美史克召开全体员工大会。总经理向员工通报了事情的来龙去脉，宣布了公司不会裁员的决定。同日，全国各地的50多位销售经理被召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作。随后，销售经理们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国按部就班展开。

20日，中美史克在北京召开新闻媒体恳谈会，告知媒体：无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后，为广大消费者提供一个满意的解决办法。

21日，中美史克开通了15条消费者热线。公司培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确、专业的回答以打消公众疑虑。危机管理与突发事件应对[1]危机期间，面对新闻媒体的不公正报道，中美史克并不与之纠缠，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象。公司总经理频繁接受国内知名媒体的专访，争取为公司说话的机会。面对康泰克退出带来的高达20亿元的市场空间，一些竞争对手开始大肆炒作、落井下石，中美史克对此保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，避免了节外生枝。

经过努力，中美史克成功化解危机，《天津日报》等媒体评价说“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常”。

危机管理与突发事件应对[1]在康泰克PPA风波中，事实层面的要素及其判断主要有：国家禁令导致康泰克停产；媒体指控和竞争者攻击造成市场根基动摇；危机扩大使内部员工和销售商人心不定等。价值层面的要素及其判断主要有：国家主管部门可能失去对康泰克及其所属公司——中美史克的信任；内部员工心怀忧虑，在各种因素的刺激下可能“背叛”或“逃离”公司；经销商在媒体、公众和竞争对象的压力下，对继续销售康泰克产品失去信心；媒体和公众质疑中美史克是否尊重中国消费者的健康和尊严，品牌信誉遭受严重损害。危机管理与突发事件应对[1]通过以上案例可以看出，事实要素与价值要素、事实判断与价值判断是于纷繁复杂的危机状态下，准确、明晰地把握危机发展主线，全面、系统地评估危机发展态势的核心问题。廓清危机构成的事实要素和价值要素，为制定危机管理策略划定了总体框架；而对危机做出事实判断和价值判断，则明确了危机管理策略的方向所在。危机管理与突发事件应对[1]案例在钉子户事件中，正是价值把事实打垮了。吴平女士说她的精神家园被政府摧毁了。精神家园是价值范畴的概念。这时候重庆市有关政府部门特别是那个九龙坡区的政府官员，从书记到区长到下面几个职能部门在面对记者、面对镜头的时候是怎么做的呢？他们拿着一大摞文件说：我们拆迁、改造根据第几条、第几款、哪项规定，每平方米如何如何。政府说的那些都是事实。双方各自操作不同的话语体系在对抗。大多数时候，政府和民间、舆论的对话是只讲事实，而不讲价值。换句话说，意识形态的表达在我们政府官员这儿弱化了。除了政治意识形态我们还在坚持外，人伦、天理这个层面的意识形态被淡化了。危机管理与突发事件应对[1]进入新世纪，特别是互联网新媒体崛起以后，中国社会的大众舆论不是事实潮，而是价值潮，特别是价值层面的情绪潮。这时候是真是假、是对是错，往往并不重要，重要的是民众被关心、被尊敬了吗？到后来钉子户说：我们争的就是这口气。三千多万条帖子在互联网上声援他们，要的是什么？很少有人关心政府的补贴多少、合理不合理，仅仅就是为了对抗，为了宣泄，所以一定要注重价值层面的东西。危机管理与突发事件应对[1]案例

2007年三四月份，重庆有几个县的老百姓谣传有大规模的脑瘤要爆发，手机短信到处都是。重庆市卫生局发布几次公告说：我们调查了，绝无此事。老百姓不相信。后来报到卫生部，当时的卫生部部长高强同志到重庆走了一圈，接受当地的采访，报纸一大版一大版地说：高强部长走了一圈，随同的专家说不会爆发脑瘤。老百姓仍是不大相信。危机管理与突发事件应对[1]后来卫生部应急办的人把钟南山找来，让他来说没事。他们就把钟南山从广东请过来，这个一会儿我还会提到。我现在想说的是前半段，卫生部长高强到了之后，接受媒体的采访，整版整版地说没这回事，可当时老百姓的心里是这样想的：这么大的官都来了，就说明这件事不但有，而且特别严重。这就是说，到目前为止，大部分公共政策、规章制度的贯彻落实，是在人民群众对政府信任缺失的情况下来进行的，政府所遭遇的危机已经是价值危机，而不仅是事实危机了。危机管理与突发事件应对[1]

所有的危机都是事实危机、价值危机的聚合体，必须从两个层面来看，这就意味着所有危机的应对策略要么是事实导向的，要么是价值导向的，而核心问题在于事实层面如何还原真相，价值层面如何重建信任。危机管理与突发事件应对[1]在遭遇危机的时候，小到一次上访、退伍军人闹事、拆迁钉子户谈判，大到一次大型交通事故、泥石流、旅游景点冲突、集体性上访、自然灾害等，大家注意，怎么灭火、怎样疏散交通、怎样进行医疗急救，这些都是技术层面的问题，这在西方不属于危机管理研究的范畴，本来就是政府公共职能的一部分。真正的危机管理是如何跟灾难中的各种利益相关者进行对话、沟通。在危机处理的过程中，做出的决策要么有利于还原事实真相，要么有利于价值层面的重建信任，如果没有这两个“有利于”，决策很可能就是错的。危机管理与突发事件应对[1]案例2004年日本丰田在中国大陆推出了一款叫丰田霸道的越野车，丰田为这款车打了两条广告，一条是丰田霸道在前面风驰电掣，用钢丝绳拖着一辆支离破碎的绿色东风卡车。另外一条是丰田霸道行使在一座弓形石桥上，一轮弯月当空，桥两端是石狮子向它敬礼，另外一只石狮子向丰田霸道下跪。两条广告的文案都是：日本丰田就是霸道，不服不行。这是两条具有严重辱华倾向的广告，绿色东风卡车是解放军军车的象征，而那桥和狮子很容易让我们想到卢沟桥。这两条广告发布的当天晚上，几大门户网站的论坛就有七千多条帖子口诛笔伐日本丰田。危机管理与突发事件应对[1]第二天早晨，报纸、电视、广播等传统媒体就一路跟上，丰田陷入了一场民意危机。第二天下午，丰田召开了一次临时新闻发布会，他们的新闻发言人对几十个记者说：今天的发布会没有我们的高层出席，因为他们现在走不出来，正在召开紧急会议查证两条不恰当广告发布的原因，目前为止还没结论。今天请大家来就是想说一句话：如果丰田有责任，那么丰田担当到底；如果丰田没责任，希望大家一如既往地理解同情支持丰田。危机管理与突发事件应对[1]这里，我要总结的一条规则是：没结论一定有态度。在危机之下，应该首先从价值层面给一个建设性的态度，而不是纠缠于事实层面的结论。很多领导同志都说：我们都知道一旦出事了，媒体、老百姓找上门来了，我们不应该关手机关大门，我们要积极应对，而不是消极躲避。但我们一直有一个困惑，这个事根本就没有结论，我站出来说什么呢？在对待、处理一件事时，中国人习惯水落石出、尘埃落定之后再站出来讲，这在2000年之前可能是对的，而如今社会对话环境发生了变化，当事情发生两三天后再站出来说，一切都来不及了。危机管理与突发事件应对[1]比如拉萨3•14事件，前一周封锁海外媒体，造成的结果是海外媒体进不去西藏，就打电话给曾经住过的小旅馆，托朋友、朋友的朋友来打听情况。我们自己把传递正面信息的渠道切断了，只能任凭他们猜测、质疑、制造谣言。危机管理与突发事件应对[1]我们接着讲丰田的例子，第三天丰田召开了正式的新闻发布会，中华区总裁站出来讲了三点：第一，日本丰田1980年代进入中国后，二三十年来我们在中国大陆种了很多棵树，整治了多块沙漠，捐助了多处希望小学和多位贫困母亲，丰田的价值在中国；第二，两条不恰当广告的发布，完全是因为我们刚从日本总部调任中国区的广告主管不了解、不熟悉中日之间复杂的民族情绪造成的，对此我们诚意致歉，下不为例；第三，丰田将一如既往地在中国种树、整治沙漠、捐助小学、捐助母亲。危机管理与突发事件应对[1]

透过表现看本质，丰田应对这次危机的根本思路是典型的价值导向型。这次危机从一开始就不是一个产品质量、服务、管理层面的事实危机，一开始就是因为民族尊严、民族情绪造成的价值危机，所以丰田上来就讲二三十年来丰田对中国所做的贡献，这是价值引导。

危机管理与突发事件应对[1]这件事中的第二主角是帮丰田策划创意了这两条广告的盛世长城广告公司，这是最早进入中国的全球著名的外资广告企业。丰田道歉之后，媒体把盛世长城广告公司也揪了出来，他不道歉不行了。可是他只是一家广告服务商，完全没必要卷入复杂的中日民族情绪中去，因此他这样道歉的：两条不恰当广告的发布，完全因为我们的广告策划、创意制作人员业务不精造成的，对此我们诚意致歉，下不为例。各位注意，业务问题是事实问题，他采取的是事实导向型的策略。危机管理与突发事件应对[1]在一些时候，我们的政府不愿意承认业务、规章、流程、制度层面存在瑕疵和漏洞，最终导致事实层面的业务危机复杂化为价值层面的信任危机。事实的归事实，价值的归价值。事实危机能应对，价值危机往往就不好应对了。我们经常会发现，危机事件本身已经结束了，但是危机仍然在持续，原因哪儿呢？事实平定了，价值之火绵延不绝，再遇到一点风，马上又可以重新点爆。危机管理与突发事件应对[1]比如，2005年巨能钙因为双氧水可能超标而卷入一场危机。巨能公司的老总很努力，一个月召开了若干次发布会，对着电视镜头，大口大口吃巨能钙，连吃了五瓶，然后对着镜头说：各位观众朋友，我也吃了，没事儿。危机处理中的这些表演、作秀很重要，但是千万不要忘了，事实层面的解决方案只能化解事实矛盾，只有价值层面的问题才真正决定着这场危机是否真的了结。我们来看巨能钙接下来的问题。危机管理与突发事件应对[1]一个月之后，卫生部发布声明：巨能钙是清白的，双氧水没有超标。中央和地方多家媒体纷纷报道巨能钙是清白的，没有超标。巨能公司高兴了，11月底出事，12月份应对，1月份搞庆功酒会，3、4、5月份巨能钙恢复上架，试图在全国重新销售，但是6、7、8月份巨能钙遭遇全国全面退货，9月份的时候巨能公司倒闭了。危机管理与突发事件应对[1]

为什么会出现这个情况呢？一个企业或一个基层政府遭遇了危机，最大的期待不就是上级主管部门、媒体都说没事了吗？为什么巨能钙做得如此圆满，最后还是死掉了？我想跟大家说的是，按照我刚才的理论框架，巨能公司在这次危机应对中只完成了一半任务，即通过政府和媒体之口还原了真相，获得了清白。但另一半任务还没有去做，就是在价值层面重建信任。在卫生部、媒体都发布声明说巨能钙没问题之后，俩老太太在一块儿溜弯儿，甲问乙：干吗去？乙说：买巨能钙。甲说：哟，怎么还买巨能钙啊。乙说：怎么不能买啊，报纸说不是没事了吗？甲马上反驳说：那么多可选择的，为什么一定选一个出过事的呢？所以，事实、价值这两个方向都不能偏废。危机管理与突发事件应对[1]两个核心问题于事实层面寻找真相于价值层面重建信任真相的真相：对真相负责；真相是一个共识达成的过程。信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观规则三:不要纠缠事实真相，因为理由已经用完了规则四:信任本身创造信任，因此要全力堆积信任筹码危机管理与突发事件应对[1]

中国人民大学搞的一次大规模的实证研究。问媒体，当政府遭遇危机的时候，据你们所知，读者、观众最想了解的信息是什么？是事实信息，还是价值信息？调查结果显示，事实信息、价值信息两组数据大体相当，价值信息的关注度要略高于事实信息。无论采访时被问到的是好事还是坏事，咱们政府官员站出来说的一般都是事实，而老百姓心里惦记的、媒体关注的往往是价值。在危机之下，政府完全放弃了价值这半边的舆论阵地。而事实跟价值相比太脆弱了，严肃的道德性、情绪的合理化才是更重要的。危机管理与突发事件应对[1]危机管理与突发事件应对[1]事实导向价值导向告知疏导转换迎合引导重建充分告知有效承诺告知真相转移视线规避危机黑洞协同核心利益相关者共同利益关爱弱者倾听议题管理公共利益大局利益还原真相重建信任一级路径二级路径危机第三方介入前后一致合作非对抗补偿与救赎三级路径三生万象重构话语秩序晶化舆论危机管理与突发事件应对[1]事实判断取向－－告知、疏导与转换价值判断取向－－迎合、引导与重建最根本的策略：在事实与价值之间寻找诉说的机会危机事实－－象征性现实－－负向价值－－正向价值危机管理与突发事件应对[1]二、事实之维铅笔画的边界参与性原则：共同寻找真相——寻找便寻见，敲门便开门如果鬼叫门：合理避责与战略自责危机管理与突发事件应对[1]危机管理与突发事件应对[1]（一）告知路径单极话语被公共舆论检验的过程3T原则：罗杰斯特主动告知迅速告知全部告知危机管理与突发事件应对[1]什么是告知？就是事情出来之后，把话说清楚。问题的关键在于，谁站出来说清楚，这是至关重要的，一定要当事人自己站出来把话说清楚。举一个例子，非典期间北大人民医院隐匿疫情不报，被央视给曝光了。很快三十多个记者到北大人民医院采访，找院长，院长关机；找书记，书记出差；找业务院长，业务院长说你找行政院长；找行政院长，行政院长说你找办公室吧；找办公室，办公室说你找宣传科吧；找宣传科，宣传科说我们的宣传科只管医院内部的橱窗建设，不管外宣。这三十多号记者连一个北大人民医院的直接当事人也没有找到。危机管理与突发事件应对[1]各位现在想想，如果你是记者，早晨九点多在台里、报社被留了作业，下午四点多该结稿了，作业还没写完，你会怎么办。于是有记者在北大人民医院小南门采访了一个卖冰棍的老太太。记者问：这事出了以后，吕院长最近有没有上班啊？老太太说：没看见。记者又问：您多长时间没看见院长了？老太太说：搞不清楚。记者说：估计有俩礼拜没有？老太太说：差不多吧。记者再问：您愿意告诉我您的名字吗？老太太说：我不愿意。第二天一篇报道就出来了：据北大人民医院内部一位不愿意透漏姓名的人士说，事发之后该院院长已半月有余未在公开场合露面。大家看这报道里哪一点是假的呢？危机管理与突发事件应对[1]遇到这种情况，我们先不要指责记者胡说八道、捕风捉影，甚至有时候还敲诈勒索。我们要反思自己，归根到底造成这种情况是因为我们自己没站出来说话，即使我们出来说得不够好甚至是说错了，也比让别人说强。所以，告知的核心问题在于掌握话语权，千万不能把话语权让出去，尤其在当今这么一个高度信息化的时代。危机管理与突发事件应对[1]1、告知真相规则五：真相暧昧不清，谎言却是透明之物危机管理与突发事件应对[1]案例2004年11月13号，吉林石化爆炸，预计一周之后化学污染物将沿着松花江流到哈尔滨。20号上午九点，当地电视台在整点新闻中发布政府公告：由于要进行大规模的管道维修，全市停水三天。这摆明了是在说假话。市政府主张地方政府说真话。于是中午12点钟当地电视台发布新公告：三小时之前，政府为了维护稳定，出于大局利益的考虑，善意向市民隐瞒了情况。停水三天不是因为管道维修，而是因为吉林石化爆炸把我们的水污染了，请全体市民相信，我们有信心、有能力带领大家走出难关，我们将每15分钟在哈尔滨电视台、哈尔滨人民广播电台、哈尔滨市政府门户网站向大家直播，公布我们正在采取的措施，所有的报纸今天将增印号外，所有的大学生都将派到机场、火车站，劝阻市民不要跑出去，等等。危机管理与突发事件应对[1]

这件事儿做得很漂亮，总书记和总理都批示做得好。海外媒体也给予了高度评价。当年年底，美国《时代周刊》评选哈尔滨市委市政府领导集体当选为全球十大风云人物。危机管理与突发事件应对[1]2、充分告知信息是最好的武器，它越是详尽全面，被剥夺了秘密的敌人也就越能被彻底地解除武装；多余流溢的信息：不必要、有风险时间性结构性主体性规则六:两面提示，均衡表达规则七:让一把手占好位危机管理与突发事件应对[1]3、有效承诺承诺与承重作为仪式的承诺对话资格的维护有效性原则——立竿见影式承诺象征性社会互动规则八:分解承诺，天天向上危机管理与突发事件应对[1]

焦点访谈报道了河北某县唯一一所重点小学宣布从秋季入学开始，只招收县直机关干部子弟。这个县所在市的市长就把所有到县里采访的记者召集在一起，跟他们说：我们这儿是个小地方，这么多年来从没有得到过在座各位这么多高级媒体大记者们的关心，将来我们的发展也离不开你们，谢谢你们。我现在北京学习，刚知道消息，我就赶回来了，情况还不太清楚，大家给我一点儿时间好吗？我了解情况后马上再召集大家，给大家一个说法，谢谢你们。这就是没结论有态度，这一点做得很好。危机管理与突发事件应对[1]

第三天他又把记者们召集在一起，对记者说：这两三天时间里，我们先是把教育局局长给停职了，主管教育的副县长报经上级同意也停职了。我们马上整改，大家一个月之后再来看。一个月之后媒体去了，回来纷纷报道：某地整而未改，人被整了，事儿没改。什么原因呢？当时已经是下半年的九月份了，这个重点小学开学一个月了，一年级的孩子都是县直机关干部子弟，能把谁家小孩退回去？那些分散在普通小学的贫民子弟又把谁再选上来呢？这些都不可能，也就是当年根本没法整改。危机管理与突发事件应对[1]一方面过度承诺不行，一方面又不能不承诺。怎么办呢？危机之下，一定要坚持立竿见影式承诺，就是那些创造一点儿可能，调动一点儿资源，马上就能兑现的承诺。危机管理与突发事件应对[1]再举个例子大家就明白了，一些跨国公司在中国大陆遭遇危机的时候，分明一件事儿、一个承诺明天就能兑现，但他们往往会把这个结论、承诺切分为若干环节、步骤，每隔一两天、两三天在公共舆论中释放出一个积极的、建设性的信息，为响应中国政府的号召，我们如何了；为满足消费者的要求，我们又如何了，等等。危机之下，政府、企业所有的作为都有象征意义，勿以善小而不为。既不要被大承诺压垮，也不要被不承诺拖垮。所以，告知中的核心主张是自己掌握话语权，其中两个要点，一是告知真相，二是有效承诺。危机管理与突发事件应对[1]（二）疏导路径现场报告与中心对话放弃解决全部问题的可能性抓主要矛盾危机管理与突发事件应对[1]1、议题管理议题管理对国内来说是新概念，但它是美国公务员考试的必考科目。它有一个假设，政府以民意为基，因此政府官员除了专门的业务能力之外，另外一个同等重要的能力是社会表达能力，因此演讲是美国特别重视的一个人的基本素质。无论舆论怎样复杂多变，它总是由若干特定的议题引起、支配的，因此在危机之下，最关键的任务是像寻找灯塔一样，抓住那些关键议题来进行重点突破。危机管理与突发事件应对[1]规则九：像寻找灯塔一样，确认关键议题危机管理与突发事件应对[1]

国内外的学者列出了几十个危机之下媒体和公众可能关心的议题。调查结果显示，有三大议题是最重要的：第一，局面是否得到了控制，也就是说现实状态如何。第二，危机为何发生，也就是危机的诱因何在。第三，危机当中的受害人是否得到了妥善安置，也就是说受害者的命运如何。大家可以把这三个议题记下来，一旦出事儿了，就集中精力回答这三个议题。其他议题不是不重要，而是越纠缠越混乱。危机管理与突发事件应对[1]现在很多政府官员，特别是一些没有受过训练的危机管理者，往往纠缠边缘议题。比如，出事后，上级工作组到出事地点的第一件事儿往往不是救灾，而是宣布主管行政一把手或者分管领导停职，事故责任人自然要处理，但那应该在危机结束后，根据功过得失、党纪国法对他进行处理。建立问责制度，不是为了出事后把官员、干部处理一下，给媒体和百姓一个交代了事的。危机管理与突发事件应对[1]我们看第一个议题：局面是否得到控制。政府官员面对危机局面的时候，不要只讲由于政府怎样的努力，让局面得到了控制，一定要客观地分析，尤其要看到百姓和其他社会各方面积极投入的力量。在危机现场，政府多为自己说一次话，老百姓的怨气就会增加一分；政府多说一次多亏了老百姓，问题的解决要靠大家共同努力，局面才能得到控制。在2008年南方雪灾期间，总理去慰问群众，有群众说：总理，您辛苦了，感谢党中央，感谢国务院，感谢政府。总理却说：不是你们感谢政府，而是政府要感谢你们，没有你们这么坚强、这么宽容，政府哪能有这么高的效率来救灾啊？总理这样说，会不会降低他个人和中央政府的威望？不会。危机管理与突发事件应对[1]中国人民大学新闻学院有一个女博士跳楼了，记者到学院采访，面对记者的时候说：我们现在更关心的是她的先生和六岁的儿子怎样健康、从容、坚定地活下去，我们全部的精力都放在怎样让她的先生和儿子过得更好上。之后很多媒体的报道都在引用这段话。很多领导在危机处理中，眼睛只盯着规章、制度，而不是盯着人，这就是危机处理中社会情绪恶化的症结所在。危机管理与突发事件应对[1]2、第三方介入规则十：让以一当十的人站出来说话危机管理与突发事件应对[1]。危机处理中，找对关键人进行疏导是至关重要的在重庆脑瘤事件中，之所以推荐钟南山去现场讲，是因为政府和老百姓都是这次危机事件的当事人，应该让第三方站出来讲话。在我们的调查中发现，专家学者是最值得信赖的第三方。钟南山到重庆后走了一圈说：重庆没有脑瘤。这样老百姓就信了。危机管理与突发事件应对[1]

这次拉萨3•14事件期间，我们的媒体以无比吃惊的语调说，达赖集团、藏青会过去几年间，居然游说了西方国家多少个议员、多少个宗教领袖。游说第三方是政府公共关系最常见的一种策略。比如，当年美国政府想通过反堕胎法案，他们就通过公关公司、大学知识分子游说，使基督教、保守派同意他们的观点。常态政府形象的建设也是如此，应该有一个常态的第三方智库，平时提供意见咨询，危机时刻作为第三方话语站出来。三年前浙江就提出，要像引进战略投资者一样引进一流学者。危机管理与突发事件应对[1]3、规避危机黑洞押宝倒戈功夫在平时：危机预警建设与危机管理训练局外人危机管理与突发事件应对[1]（三）转换态度主动与战略被动化被动为主动情境再造历史＼人＼明天危机管理与突发事件应对[1]１、前后一致回归品牌的一贯主张回归对利益相关者的一贯承诺

认真的检测和清理规则十一:记得自己说过的话危机管理与突发事件应对[1]２、协同核心利益相关者分享权利让他们知道更多承诺重点保护他们的利益着眼长远关系的建立规则十二:争取革命依靠的阶级危机管理与突发事件应对[1]危机管理与突发事件应对[1]３、转移视线议题转换制造事件公共性创造性互惠性规则十三:东方不亮，西方亮危机管理与突发事件应对[1]三、价值之维最大的困境：价值缺失信任是是对话得以发生、持续并产生结果的前提，是真正的交流的基础、理解的源泉。惟有信任才能使所有卷入危机的人走到一起，成为命运的共同体，尊重彼此的完整性。信任是基于信守有效承诺和始终如一行动，进行建立利益均衡关系的一种互惠机制。危机管理与突发事件应对[1]（一）顺应路径于极端、纷乱之间取其中道“变而应之”、“火发其内，应之于外”宏观顺应：危机发展观微观顺应：尊重和妥协危机管理与突发事件应对[1]

很多政府在遭遇危机后，一开始对媒体和老百姓很傲慢，甚至很蛮横，到后来被全国上上下下的舆论痛打得不行的时候，才开始服软、示弱，而这个时候一切都已经来不及了。用了顺应这个词，就是想强调：先示弱，然后才能逞强。在危机之下，要自觉承认自己是有限政府，而不是全能政府。危机管理与突发事件应对[1]１、倾听世界上最美的动作舆情监测系统被还原的力量面子规则十四:要点灯，不要点火危机管理与突发事件应对[1]我们到危机现场之后，常常发现当地的领导班子内部对于危机本身还没有形成基本的共识，原因就在于领导同志没有到一线去倾听，而派到一线的同志，要么是不倾听，要么是假倾听。不倾听就是拿着文件去了一线，跟百姓说：我们的规定是……我们的条款是……这会激发人们的对抗情绪。危机管理与突发事件应对[1]大多数人的期待和欲望是在诉说当中释放掉的，其实倾听就是回到人本身来解决问题，特别是跟具体某一个老百姓沟通的时候，他要求的条件，你不可能全答应，那么你倾听他说话的条件都不能答应吗？倾听就是给百姓面子、尊严的过程。危机管理与突发事件应对[1]倾听应该成为公务员的基本修养。按照孟子的说法，倾听应该成为执政之德。大多数问题是在倾听当中被解决掉的，这点实在是太重要了。所以危机出现后，领导干部要尽快赶到现场去，离百姓越近，危机得到妥善解决的可能性才越大。咱不用讲那么多大道理，鲁迅先生有一句话：面子是中国人的精神纲领。危机管理与突发事件应对[1]我的一位朋友跟他父亲说，我办张卡，你也办张卡，以后再给你寄钱的时候就可以从银行直接转过去。可是他一定让我到邮局排队，用最传统的电汇的方式寄钱给他。拿了汇款单之后也不取，拿着汇款单到老邻居、老同事、老朋友那儿一圈一圈地说：烦死了，你看这孩子又寄钱，烦不烦啊。其实很多中国人就靠这点事儿活着。危机管理与突发事件应对[1]横轴图示：1老百姓对政府有偏见，政府发布信息的真实性受到质疑；2缺少专业的管理团队，危机管理经验不足；3各部门协调运作不畅，危机关头各自为政，“山头”主义严重；4公众的媒介素养不高，往往受到不确切信息的误导，对政府形成舆论压力；5危机之中，信息不明、时间紧迫；6政府与媒体沟通不畅；7危机之中，物资和人力资源有限；8其他困扰危机管理与突发事件应对[1]２、合作非对抗合作的成本永远低于对抗的成本平等：当人们在受到伤害，并且在有权力的人面前感觉抬不起头时，愤怒之火最为炽烈。妥协：救赎之心，战略退守如果在我们自己的天平秤盘里放上几克不公平，友谊便恢复了公平的平衡。规则十五:不要把所有挑战者逼成一个联盟危机管理与突发事件应对[1]从90年代末一直到现在，我们的政府在应对一些群体事件、突发事件、公共危机时候，警察、部队等强力部门都曾介入进来，我认为要合作，尽量不要对抗，合作的成本永远低于对抗的成本。当年周总理讲求同存异，我觉得直到今天这个原则仍然是一个重要的尺度。时代变了，我们可以再稍微丰富一下求同存异的内涵，原来说求大同存小异，现在我们甚至可以求小同存大异，有“同”就好，路就没有封死。我觉得在3•14拉萨事件中，中央政府最后没有发动国内互联网、海外华人跟西方媒体对抗，这一点做得非常好。危机管理与突发事件应对[1]危机管理与突发事件应对[1]３、关爱弱者谨防公关幼稚病漂白：别把价值当证据表演：芙蓉姐姐征婚强制：被打碎的尊严规则十六:我曾给出去的东西，我现在也拥有了危机管理与突发事件应对[1]（二）引导路径价值导向的第二个二级路径：引导。第一个需要引导的不是引导媒体，也不是老百姓，在危机出现的情况下，一定要对内引导，把所有内部利益相关者引导到大局利益上来。这些年我们在所记录、研究、分析的政府重大危机中发现，所有外部的谣言、猜测，都首先来自政府系统内部，无一例外。危机管理与突发事件应对[1]我们的政府以及一些事业单位在内部文化建设方面有一笔历史欠账，我们主要靠科层制这种垂直的制度文化来进行管理。要搞好政府内部文化建设，规模化、系统化的学习是非常必要的。我不相信一个团队平时没有繁盛的内部文化、没有清晰的价值观，在危机之下产生能表现出集体勇敢的精神状态来。所以，危机之下要把大家引导到大局利益上来，从根本上讲要加强内部文化建设。危机管理与突发事件应对[1]那么怎样迅速把大家引领到大局利益上呢？危机之下，很多领导认为只能让少数人知道，谁管这事儿让谁知道就行了，如果大家都知道了，每个人的思想认识不一样，必然会议论纷纷。一个单位内部出了一个事儿，领导决定瞒着不相关的人，可是那些不相关的人就不知道单位出事了吗？不是的，几乎单位所有的人都知道出了什么事儿。危机管理与突发事件应对[1]既然如此，我们就不要再这样做了，不能把自己的干部变成旁观者，而要引导他们成为应对危机的主人。危机之下，首先要在内部做一个必要的动员，给大家一个口径，让每个人都了解这个口径，他就变成主人了，但口径要有一定的伸缩、弹性范围，不能把口径理解为口令。要让自己的队伍、干部基于定调性的口径，根据各自岗位的不同添加不同理解。危机管理与突发事件应对[1]引导的第二点是需要把卷入冲突、对抗的相关者引领到共同利益上来，这是中国特色的危机管理。在官民之间、官企之间、企民之间已经闹得无比剧烈的时候，他们之间的共同利益仍然存在，真正断裂的是沟通，谁都不想俯下身来、放下面子继续对话，这样持续下去就会使彼此间的共同利益逐渐瓦解、消失。危机管理与突发事件应对[1]发起危机和应对危机的双方都是为了解决问题，跟老百姓谈判的时候，你说我这样做全是为了你，他根本不相信，只有列出彼此间共同的利益，越具体越明晰，他被说服的可能性越大。人与人之间之所以会合作，归根到底因为彼此之间有共同利益，人与人之间的冲突也是因为共同利益，要尽量把大家引导到共同的利益平台上。危机管理与突发事件应对[1]关于引导，第二点是需要把卷入冲突、对抗的相关者引领到共同利益上来，这是中国特色的危机管理。在官民之间、官企之间、企民之间已经闹得无比剧烈的时候，他们之间的共同利益仍然存在，真正断裂的是沟通，谁都不想俯下身来、放下面子继续对话，这样持续下去就会使彼此间的共同利益逐渐瓦解、消失。危机管理与突发事件应对[1]发起危机和应对危机的双方都是为了解决问题，跟老百姓谈判的时候，你说我这样做全是为了你，他根本不相信，只有列出彼此间共同的利益，越具体越明晰，他被说服的可能性越大。人与人之间之所以会合作，归根到底因为彼此之间有共同利益，人与人之间的冲突也是因为共同利益，要尽量把大家引导到共同的利益平台上。危机管理与突发事件应对[1]关于引导，第三点是把媒体引导到公众利益上来。政府、企业再怎么抱怨媒体都没意义，问题的关键在于，欧美各国的记者平均年龄是38岁、42岁左右，一个人不在多个社会岗位上工作过，一般来说媒体不聘用他为一线的记者和编辑，因为媒体不相信他有足够的经验和能力记录、解读社会事件；而我们国家一线的记者大都是刚从学校毕业的娃娃兵。危机管理与突发事件应对[1]平均50岁上下的政府官员，平均40岁上下的企业领袖，平均30岁以下的媒体记者，这正是中国变革时代13亿人中主导社会舆论的三个阶层。这三类人也可以说这三代人之间存在社会结构性的矛盾。因此，我想说的是，媒体的问题我们管不了，危机出现后一定要坚持公众利益至上，只要坚持公众利益至上，任何媒体都不好说什么。危机管理与突发事件应对[1]接下来，我们讲事实导向的转换和价值导向的重建。危机中，在处理危机的同时，还要制造、策划点别的事儿出来，转移视线，化被动为主动。危机管理与突发事件应对[1]2004年10月