生产与运作管理564

生产与运作管理1目录第一章生产与运作管理概论第二章预测第三章产品和效劳设计第四章产品和效劳运营能力战略规划第五章工艺选择与设施布置第六章工作系统设计第七章选址规划与分析第八章质量管理2目录第九章库存管理第十章准时生产系统和精益生产第十一章作业方案第十二章供给链管理第十三章工程管理第十四章物料需求方案和MRP简介3第一章生产与运作管理概论4目录第1节案例：村庄的送水人第2节生产与运作管理简介第3节生产与运作管理的历史演变第4节企业竞争力、战略和生产率第4节本章练习题5第1节案例：村庄的送水人艾德用人工运水比尔用管道运水同样是运水生意，谁有竞争优势？这种竞争能力差异会带来什么结果？6第2节生产与运作管理简介2.1生产与运作的定义2.2生产与运作管理的核心地位2.3运营过程介绍2.4生产与效劳的区别2.5生产与运作管理的范围72.1生产与运作的定义生产与运作是人们创造产品或效劳的有组织的活动过程。生产与运作管理就是对制造产品或提供效劳的过程或系统的管理。82.2生产与运作管理的核心地位企业通常有三个根本职能部门：财务、营销和运营。运营财务营销三个主要职能的相互依赖性92.2生产与运作管理的核心地位法律公共关系人力资源会计管理信息系统运营运营职能与许多辅助职能的相互配合102.3运营过程介绍运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。输入转换过程输出运作资源控制反响反响反响112.3运营过程介绍输入转换过程输出运作资源控制反响反响反响一位顾客一种原料另外一个系统的产成品人力〔people〕工厂〔plants〕部件〔parts〕工艺〔processes〕物理过程位置变化过程交易过程存储过程生理过程信息过程满意的结果12满意的顾客吸引顾客、推销产品、供给订货展示、商品储存、售货员顾客百货商店高质量的汽车装配和制造汽车工具、设备、工人钢板、动力汽车工厂满意的顾客精美的食物、环境食物、厨师、侍者、环境饥饿的顾客餐厅健康人健康护理医生、护士、药品、设备病人医院期望输出主要转换功能资源主要输入系统2.3运营过程介绍13生产与运作职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。增值是用来反映投入本钱与产出价值之间差异的一个概念。产出价值由顾客愿意为该组织的产品或效劳所支付的价格来衡量。2.3运营过程介绍142.4生产与效劳的区别效劳是无形过程，而产品生产是物理输出过程。产品与效劳通常是一起出现的。钢铁生产汽车制造修建房屋零售汽车维修工具维修家政服务冲洗汽车教育平整草地产品比重高产品比重低服务比重低服务比重高152.4生产与效劳的区别特征生产服务产出看得见、看不见产出一致性高低投入一致性高低劳动含量低高生产率测量易难顾客联系少多交付前解决质量问题的机会多少评估较易较难取得专利的情况经常不经常162.5生产与运作管理的范围运营职能的范围因组织而异。生产企业与效劳企业的运营方式完全不同，但这两类运营也有许多共同点。两者都涉及工作进度安排、鼓励雇员、订购及管理存货、选择及维修设备、到达质量标准、让顾客满意。172.5生产与运作管理的范围预测设计运行产品和效劳设计长期运营能力工艺选择布置工作系统设计选址质量管理生产方案库存管理物料需求方案准时生产与精益系统工程管理供给链管理182.5生产与运作管理的范围一个航空公司的运营管理范围包括哪些工作？192.5生产与运作管理的范围预测飞行能力方案工作安排库存管理质量保证雇员鼓励和培训设施选址20第3节生产与运作管理的开展3.1历史演变3.2主要趋势213.1历史演变产业革命科学管理人际关系学说决策模型与管理科学精益生产223.2主要趋势23第4节企业竞争力、战略和生产率4.1竞争力4.2战略4.3生产率244.1竞争力4.1.1竞争力的重要性4.1.2运营职能对竞争力的影响4.1.3企业在竞争中常犯错误254.1.1竞争力企业在市场上销售产品和效劳必定面临着竞争。竞争力是决定一家企业壮大、仅能维持生存或是失败的一个重要因素。264.1.2运营职能对竞争力的影响产品和效劳设计产出本钱地理位置质量快速响应柔性库存供给链管理效劳管理274.1.3企业在竞争中常犯错误284.2战略4.2.1战略概述4.2.2使命与目标4.2.3战略与策略4.2.4运营战略4.2.5战略的制定4.2.6质量战略和时效战略294.2.1战略概述战略是为了实现组织的目标而制定的方案。战略可以是长期的、中期的或短期的。为确保有效性，战略的设计必须有助于组织使命和目标的实现。案例：战略决定成败304.2.2使命与目标一个组织的使命是其存在的原因，是由该组织的业务性质决定的。使命书对该组织的使命和目标进行了表述。使命书确立了组织目标的根底。目标指导着一个组织战略的形成，而组织战略又为该组织各职能部门的战略和策略制定提供了依据。麦当劳公司的使命书314.2.3.1战略与策略概述4.2.3.2战略与策略的层级性4.2.3.3常见战略4.2.3.4核心竞争力4.2.3战略与策略324.2.3.1战略与策略概述战略是到达目标的途径，是决策的核心。组织既有整体战略即组织战略，又有涉及组织内各职能部门的职能战略。职能战略应与整体战略保持一致。策略是用来完成战略的方法和措施。它为实际运营的实施提供了具体的指导和方向。334.2.3.2战略与策略的层级性使命目标战略策略运营过上好生活满意的职业、可观的收入获得大学教育选择一所大学及一门专业；考虑上学费用的筹措入学报到、购书、选修课程、学习344.2.3.3常见战略低本钱规模战略专门化柔性运营高质量效劳为中心354.2.3.4核心竞争力核心竞争力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力。组织应根据顾客需要和竞争者情况来开展自己的核心作用竞争力。类别能力价格低成本质量高性能设计、稳定质量时间迅速交货、准时交货柔性种类多、数量大364.2.4运营战略运营战略范围较窄，主要涉及组织内各运营方面。组织战略的制定应考虑运营的优劣势，扬长避短；而运营战略必须同该项组织的整体战略相一致，制定出的运营战略要效劳于组织的目标。37价格餐饮候机室可供选择座舱等级中转枢纽友好效劳速度点对点直航班次高低西南航空汽车旅行一般航空公司西南航空公司的战略布局图384.2.5.1战略因素分析4.2.5.2战略设计4.2.5战略的制定394.2.5.1战略因素分析内部关键因素外部关键因素40外部环境力量4.2.5.2战略设计内部资源能力机会（0）威胁（T）优势（S）SO战略ST战略劣势（W）WO战略WT战略可选择的对策414.2.6质量战略和时效战略基于质量的战略以保持或改进一个组织的产品或效劳的质量为中心。基于时效的战略以减少完成各项活动所需要的时间为中心。424.3生产率4.3.1生产率概述4.3.2生产率的计算4.3.3影响生产率的因素4.3.4提高生产率434.3.1生产率概述生产率用来反映产出〔产品和效劳〕与生产过程中的投入〔劳动、材料、能量及其他资源〕之间的关系。生产率=产出/投入生产率的增长率=〔当期生产率－前期生产率〕/前期生产率444.3.2生产率的计算4.3.2.1不同类型的生产率度量法4.3.2.2单要素度量法举例4.3.2.3多要素度量法举例454.3.2.1不同类型的生产率度量法生产的商品或效劳/生产过程中的全部投入总度量法产出/〔劳动+机器〕产出/〔劳动+资本+能量〕多要素度量法产出/劳动产出/机器产出/资本产出/能量单要素度量法464.3.2.2单要素度量法举例劳动生产率每人工小时的产出单位数资本生产率每元投入的产出单位数每班次的产出单位数每元投入的产值每小时增值额能量生产率每千瓦小时的产值每小时的产值每千瓦小时的产出单位数机器生产率每机时的产出单位数每机时的产值474.3.2.3多要素度量法举例利用以下数据求出劳动和机器投入的多要素生产率。产出：7040单位，单价为1.10元投入：人工1000元；材料520元；管理费2000元484.3.3影响生产率的因素494.3.4提高生产率设计所有运营的生产率测定指标将系统视为一个整体，来决定哪个运营的生产率是最重要的。设计实现生产率增长的方法，学习其他企业的经验。确立合理的目标，以实现生产率增长要明确，管理应扶持并鼓励生产率的提高，考虑对工人的奖励措施测定生产率增长情况并公开之。50第5节本章练习题1、什么是生产与运作？2、什么是生产与运作管理？3、如何理解生产与运作管理的重要性？4、简述运营系统5、列举生产与效劳的不同之处〔5条以上〕6、简述生产与运作管理的范围7、某包装厂一天生产2000卷纸，劳动本钱为160元，材料本钱为50元，管理费为320元，试求多要素生产率51第二章预测52目录第1节案例：派乐汉堡加盟店第2节预测简介第3节预测的方法第4节预测精度及其控制第5节预测结果的利用第6节本章练习题53第1节案例：派乐汉堡加盟店A型10-40㎡B型50-90㎡C型100-150㎡D型150-250㎡投资预算预计总投资3.6万元5.8万元9.8万元15.1万元利润分析预计日客流量150人200人320人500人人均消费10元12元15元15元预计年收入54万元86.4万元172.8万元270万元预计年利润25.1万元35.4万元70.9万元112.9万元规模工程54第2节预测简介2.1预测的定义2.2预测的作用2.3预测的共同特征2.4预测的要求2.5预测的步骤552.1预测的定义预测就是用科学的方法预计、推断事物开展的必然性或可能性的行为。即根据过去和现在预计未来，由推断未知的过程。562.2预测的作用帮助设计一个系统；对提供什么类型的产品和效劳、配置什么设施和设备、厂址选择在什么地方等做出长期规划制定包括库存和劳动力水平、采购和生产以及生产作业进度在内的中短期方案帮助将所设计的系统投入使用572.3预测的共同特征预测一般假设在过去发生某一事件的状态在将来仍然存在。预测极少准确无误，实际情况总与预期有所不同。对一组事件进行预测比起对单个事件进行预测来得更为准确。当预测的时间跨度比较长时，预测的准确性就会下降。582.4预测的要求适时的其精度应该高，且有相应的方法来计算其精度应该可靠，不会时准时不准其结果能用有经济含义的计量单位来表达。应以书面形式出现应易于理解，便于使用具有本钱—效益，好处大于本钱592.5预测的步骤〔1〕明确预测目的〔2〕确定时间跨度〔3〕选择预测方法〔4〕收集并分析相关的数据〔5〕进行预测〔6〕对预测过程进行监控60第3节预测的方法3.1主观判断预测法3.2时间序列预测法3.3联合预测方法3.4预测方法的选择613.1主观判断预测法管理者的意见一线人员的意见消费者调查专家预测〔德尔菲法〕623.2时间序列预测法时间序列是指在一个给定的时期内，按照固定的时间间隔把某种变量的数值依时间先后顺序排列而成的序列。基于时间序列的预测方法总是假设通过过去的数值可估计它们未来的数值。633.2时间序列预测法长期趋势不规那么变动循环变动季节变动123456789101112月第1年第2年第3年643.2.1朴素预测法3.2.2平均方法3.2.3长期趋势方法3.2时间序列预测法653.2.1朴素预测法朴素预测法采用时间序列中前一个时期的实际值作为预测的根底。稳定序列，前一时期的实际值就是下一时期的预测值。季节性变动序列，本“季节〞的预测值就等于上一“季节〞的实际值。长期趋势序列，预测值等于时间序列中上一期的数值加上或减去上两期数值的变化量。663.2.1朴素预测法优点：本钱低，既快捷又容易。缺点：预测精度不高673.2.2平均方法历史数据有时会包含一些随机变动或“噪音〞。这些噪音使数据的变动趋势变得模糊不清。这是由一些次要影响因素相互结合产生的。最理想的情况是能把所有随机性变动排除掉，只保存“真实〞需求变动。对数据进行平均运算时，序列中偏高的或偏低的数据可相互抵消，可平滑数据序列中的波动。683.2.2.1移动平均法3.2.2.2加权移动法3.2.2.3指数平均法3.2.2平均方法693.2.2.1移动平均法利用一系列实际数值进行预测。Ft=MAn=∑i=1nAt-ini——相应的时期n——移动平均中的序时项数〔数据点数〕——第t-i期的实际数值MA——移动平均数——第t时期的预测值At-iFt703.2.2.1移动平均法给定最近5个时期一种运货马车的需求量，试求序时项数为3的移动平均预测值。时期需求量142240343440541解：F6=43+40+413=41.33假设时期6的实际需求量为38，那么时期7的移动平均数将是：F7=40+41+383=39.67713.2.2.1移动平均法数据MA3MA512345678910时期需求72优点：便于计算，易于理解缺点：赋予各期相同的权重。距预测期最远一期的数据与最近一期的数据权重相同。3.2.2.1移动平均法733.2.2.2加权移动法赋予时间序列中距离预测期较近数据较大的权重。各期数据权重之和为1743.2.2.2加权移动法给定以下对某产品的需求数据：〔1〕权重分配如下，据此计算加权平均预测值：最近一期为0.4，次近一期为0.3，更远一期为0.2，距预测期最远的一期为0.1〔2〕如果第6期的实际需求量为39，利用上述权重分布，计算第7期的需求预测值。时期需求量14224034344054175解：〔1〕3.2.2.2加权移动法6F0.4×41+0.3×40+0.2×43+0.1×40==41〔2〕7F0.4×39+0.3×41+0.2×40+0.1×43==40.276优点：对最近一期的实际情况反响比较灵敏缺点：权重的选择有时是主观的3.2.2.2加权移动法773.2.2.3指数平均法上一期预测值加上时间序列中该期实际值与预测值差额的一定百分数即可得新的预测值。下一期预测值=上一期预测值+α〔实际数值－上一期预测值〕α是偏差的百分数，称为平滑常数，决定了预测对偏差调整的快慢。越接近于1，预测对偏差的调整就越快，平滑效果也越差。78假设上一期的预测值是42，而实际需求是40，且α=0.1，那么本期预测值可计算如下：3.2.2.3指数平均法Ft=42+0.1×〔40－42〕=41.8如果实际需求量不是41.8，而是43，那么下一期预测值将是：Ft=41.8+0.1×〔43－41.8〕=41.9279选择一个平滑常数的过程实际上就是进行反复计算和纠偏的过程，目的是选择一个能够平滑随机变动并对真实变动做出相应反响的平滑常数。α通常在0.05～0.5这个范围内变动。当时间序列比较稳定时，就选择较小的平滑常数。3.2.2.3指数平均法803.2.3长期趋势方法时间序列长期趋势分布可能是线性或非线性的。长期线性趋势抛物线形抛物线形指数分布成长曲线813.2.3长期趋势方法线性趋势模型一般具有以下形式：Ft=a+btt：自变量，代表时间序数的期次a：t=0时的值b：直线斜率FtFt：第t期预测值taFtb=⊿t⊿y⊿y⊿t82待定系数a、b可以利用历史数据根据下式计算出来：3.2.3长期趋势方法b=n∑ty－∑t∑yn∑t－〔∑t〕22a=∑y－b∑tn833.2.3长期趋势方法某制造商最近10周的销售量如下表所示。根据这些数据作图，检查数据是否呈现长期线性变动趋势。如果是，确定线性趋势数学模型，并预测第11周和第12周的销售量。周次12345678910销量700724720728740742758750770775843.3.1联合预测方法简介3.3.2简单线性回归分析法模型3.3.3相关系数3.3.4应用线性回归模型的本卷须知3.3联合预测方法853.3.1联合预测方法简介联合预测方法靠确定那些与所研究变量相关的、可被预测的变量来做出预测。实质就是建立一个数学模型，然后通过模型来求解自变量对所研究变量〔因变量〕的影响。根本方法是回归分析法86应用最广泛的回归分析法是那些处理两组变量间关系的方法。线性回归模型的主要目标就是确定回归直线。回归直线就是这样一条直线：数据点到该直线距离的平方和最小，即具有最小二乘解。3.3.2简单线性回归分析法模型87最小二乘法的模型是：3.3.2简单线性回归分析法模型yc=a+bxYc——预测变量〔因变量〕X——自变量b——直线斜率a——直线截距ayxYc=a+bx88待定系数a、b可以利用历史数据根据下式计算出来：b=n∑xy－∑x∑yn∑x－〔∑x〕22a=∑y－b∑xn3.3.2简单线性回归分析法模型n——所观察的数对个数893.3.2简单线性回归分析法模型某公司有12家连锁店，各店的销售额和利润额如下表所示。试就这些数据做回归直线，并预测当销售额为1000万元时连锁店的利润额。销售额x利润额y销售额x利润额y销售额x利润额y70.15140.25140.2720.10150.27200.4460.13160.24150.3440.15120.2070.17〔万元〕注：利用EXCEL计算90相关系数说明两个变量的相关程度和方向。其变化范围在－1.00～+1.00之间相关系数为－1.00，说明随着一个变量的增加，另一变量以相同幅度减少；相关系数为0，说明两变量之间根本不具备线性关系；相关系数为+1.00，说明两变量的变化完全一致。3.3.3相关系数91两变量的相关系数相关系数的平方r，说明一个回归直线在多大程度上与已给数据相吻合。越接近于1，吻合程度越高。自变量与因变量就越接近。3.3.3相关系数r=n∑xy－∑x∑yn∑x－〔∑x〕22√n∑y－〔∑y〕22√2923.3.4应用线性回归模型的本卷须知前提条件：〔1〕数据在回归直线附近随机变动〔2〕偏差在回归直线附近应该呈现正常分布〔3〕预测只限于在所观察的数值范围内进行933.4预测方法的选择在选择某种预测方法时，要考虑的两个最重要因素是本钱和精度。其他要考虑的因素包括历史数据的可获得性、预测周期、决策者技能、需要收集和分析的数据、必要的准备时间等。在某些情况下，管理者可能会使用多种预测方法来得到相互独立的预测结果，以相互验证。94第4节预测精度及其控制4.1预测精度4.2预测误差的控制954.1预测精度实际生活中，由于存在大量的复杂特性，以致于在正常范围内准确地预测某些经济变量是不可能的。因而，必须给定一个可被接受的偏差范围。我们要考察变量预测值与其实际值的偏差是否控制在偏差范围内。96预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值之间的差异。et=At－Ft预测误差可以从两方面影响决策：一，它影响预测方法的选择；二，它可以给决策者一个评价标准，用来判断预测的成功与否。4.1预测精度97绝对平均偏差均方误差绝对平均百分比误差4.1预测精度MAD=∑︱实际值－预测值︱nMSE=∑〔实际值－预测值〕〔n－1〕2MAPE=∑︱实际值－预测值︱实际值×100〔〕n984.2预测误差的控制4.2.1预测误差产生的原因4.2.2预测误差的非随机性4.2.3控制图4.2.4控制图非随机化的例子994.2.1预测误差产生的原因有多种产生预测误差的原因，如：

模型本身不完善＊一种重要变量没有被考虑＊变量出现了模型不能处理的变化＊一种新变量的出现

不正常变动预测方法使用不当或没有正确解释结果数据中存在随机性变动100当误差仅呈现出随机性变动时，就认为预测进行得较好。如果预测不是随机性的，就要调查确定是哪一种产生误差的原因在起作用并研究如何消除这些误差检测误差中非随机性的一个有用方法是控制图4.2.2预测误差的非随机性1014.2.3控制图控制图是基于这样一个假设：当误差是随机变量时，它们服从均值为零的正态分布。大约95.5%的误差，落在界限为0±2s〔s为标准差〕的范围内。上控制限UCL:0+2√MSE下控制限LCL:0－2√MSE102绘制控制图，首先计算MSE，确定上下限。将误差按照它们出现的顺序绘在控制图上。中心线代表零误差。要得出预测误差“处于控制〞的判断，有两点必不可少：一是所有的误差位于控制限内；二是不存在分布模式〔如长期趋势、周期性、非中心数据〕4.2.3控制图1034.2.3控制图0UCLLCL误差01234567时期●●●●●●●1040UCLLCL误差●●●●●●●超出控制限非中心数据●●●●●●●●循环变动长期趋势●4.2.4控制图非随机化的例子105第5节预测结果的利用消极的方法：视预测结果为未来可能的需求，管理者对此做出被动反响。积极的方法：致力于对需求的变化施加影响。106第6节本章习题1月份2345678销量（千）19181520182220利用以下各种方法预测9月份销量〔1〕线性趋势模型；〔2〕序时项数为5的移动平均法；〔3〕平滑常数为0.2的指数平滑法，假设3月份的预测量是19；〔4〕简单预测法；〔5〕加权平均法，权重分配为：8月，0.6；7月，0.3；6月，0.1；107第6节本章习题2某港口的运货汽车装载量如下表所示：周销量周销量周销量122073501346022458360144753280940015500427510380165105300114201752563101245018541求解港口汽车装载量的线性趋势直线模型，并预测第20周和21周的装载量。108第6节本章习题3一家教材出版公司积累了它前9年企业管理教科书年总销售量，见下表：年123456789销量40.244.54852.355.857.162.46973.7〔千册〕A、选用一个适宜的模型，预测未来5年中每年教科书的销售量。B、利用原始数据采用2s界限，制作一个预测控制图109第三章产品和效劳设计110目录第1节案例：小鞋垫大商机第2节产品和效劳设计简介第3节产品和效劳设计要考虑的因素第4节产品设计与开发的阶段第5节制造设计第6节顾客导向设计第7节效劳设计第8节本章习题111第1节案例：小鞋垫大商机112第2节产品和效劳设计简介2.1产品和效劳设计的内容2.2产品和效劳设计的原因2.3产品和效劳设计的目标1132.1产品和效劳设计的内容制定规格运营部、营销部、工程部制造和测试样品财务部、运营部制定本钱目标营销部、运营部制定质量目标营销部、运营部开发新产品和效劳营销部改进现有的产品和效劳营销部、运营部将顾客的愿望和需要转化为产品和效劳要求涉及的部门具体活动1142.2产品和效劳设计的原因产品或效劳设计对一个组织的成功具有战略意义促使组织进行设计的主要原因是市场时机和威胁。这是由以下一个或多个原因产生的因素例如经济方面的因素低需求、降低成本社会和人口方面的因素生育高峰、人口流动政治、责任或法律方面政府换届、安全问题、竞争方面的因素新的广告/推销成本或可得性因素有关原材料、劳动力情况技术方面因素有关产品、工艺的技术情况1152.3产品和效劳设计的目标主要关注点是顾客满意另外值得关注的方面是性能、本钱和潜在利润、质量、外观、预计产量、生产的难易、安装的难易、维修或效劳的难易。设计人员考虑运营能力并确保设计与之适应至关重要116第3节产品和效劳设计要考虑的因素3.1法规、道德和环境问题3.2生命周期3.3标准化3.4大规模定制设计3.5可靠性3.6健全设计3.7文化差异3.8设计变化程度1173.1法规、道德和环境问题设计人员必须认真考虑一系列法规和道德问题。设计对象可能给环境带来的潜在危害也是需认真考虑的重要问题。产品责任能强烈刺激设计的提高。产品责任意味着一个制造商要对一个加工或设计粗劣的有缺陷的产品所造成的任何伤害或损失负责。1183.2生命周期投入期成长期成熟期衰退期新奇事物，适合于低产量的生产方法设计的改进使产品更可靠、本钱更低，采取不同的生产方法以满足较大的产量要求设计很少变化提高产品的可靠性、减少生产本钱、重新设计或更换包装时间需求1193.3标准化标准化指同一种产品、效劳之间是没有差异的。优点1）在存货和制造中需要处理的零件更少2）减少培训成本和时间3）采购、处理及检查程序更常规化4）可按照清单订购产品5）产品能长期并自动化生产缺点1）可能在设计仍有许多缺陷时就固定设计2）变动设计的高成本增加了改善设计的难度3）产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低1203.4大规模定制设计公司经理顾客我喜欢标准化尽管这些产品缺乏多样化我喜欢产品有特色尽管我希望产品价格低121如何既实现多样化又不失去标准化的好处？解决上述问题的方法是大规模定制这是生产标准化的产品或效劳而又在最终产品或效劳中融入一定程度的定制化的一种战略3.4大规模定制设计1223.4.1延迟差异化3.4.2模块化设计3.4大规模定制设计1233.4.1延迟差异化指当生产一种产品或效劳时，暂且不彻底完成它，延迟至知道顾客的偏好或具体要求后再去完成它。产品绝大局部仍是标准化的，但具有定制特色。家具制造商可以制造餐厅组合套具，但暂不上色，让顾客来选择着色剂。1243.4.2模块化设计模块化是标准化的另一种形式。模块指将一组零件组合为组件，通常直到单个零件失去它们的特性为止。电脑有模块组件，因此能在组件有缺陷时进行更换。1253.5可靠性3.5.1可靠性简介3.5.2可靠性提高方法3.5.3可靠性最优水平1263.5.1可靠性简介可靠性是衡量在一系列给定条件下，一种产品、零件或系统执行预期功能的能力。故障一词用以描述一种产品不能按目的运行的情况。既包括产品根本不能运行的情况，也包括产品运行低于标准或未按目的运行的情况。可靠性总是受一定条件即正常运行条件限制的。无视这些条件经常导致零件或整个系统过早出现故障。1273.5.2可靠性提高方法1283.5.3可靠性最优水平可靠性程度大小要根据提高可靠性带来的潜在效益和所耗的本钱来定。可靠性最优水平在于边际效益为零，即效益增加量与本钱增加量相等的那一点效益本钱可靠性最优水平1293.6健全设计有些产品只有在严格的条件下才能按设计发挥功能，而其他产品那么能在更宽松的条件下实现其设计功能，后者就拥有健全设计。环境因素对产品或效劳质量会有消极影响，一种设计对这些影响的抵抗能力越高，它受消极影响的可能性就越低。1303.7文化差异为不同国家或地区设计的产品要与当地的文化特征相适应1313.8设计变化程度3.8.1产品或效劳设计的变化情况3.8.2新度3.8.3新度的影响1323.8.1产品或效劳设计的变化情况产品或效劳的变化情况具体可分为：〔1〕对现有产品或效劳的改进〔2〕对现有产品或效劳的扩展〔3〕对竞争者产品或效劳的仿制〔4〕新的产品或效劳1333.8.2新度设计的变化程度影响着该组织和市场的“新度〞设计变化类型组织的新度市场的新度改进低低扩展低低仿制高低创新高高1343.8.3新度的影响市场接受较难，具有较大利润潜力意味着这一转换较慢、较难，代价较大较高市场接受方面没有问题，但利润潜力不大意味着可以相对快且容易地转换到对新产品的生产较低对市场的影响对组织的影响新度135第4节产品设计与开发的阶段推销该产品〔8〕产品推出确定制造该产品所需要的工艺方案。〔4〕工艺规格试制样品，找出产品和工艺规格存在问题〔5〕样品开发进行任何必要的更改或放弃〔6〕设计审查通过市场检验确定顾客的接受程度〔7〕市场检验确定是否需要对产品做一些改进，做好预测〔9〕后续评估它对如何满足顾客的需要做了详细说明〔3〕产品规格〔2〕可行性研究构思的来源于：供给链、竞争者、研究〔1〕构思的提出136第5节制造设计5.1并行工程5.2计算机辅助设计5.3生产要求5.4再循环5.5再制造5.6零件共性1375.1并行工程指在设计阶段的早期将设计和制造工程的人员召集起来，同时进行产品开发和生产产品的流程的开发。传统上，设计者与制造部门难以实现同步，易产生冲突。1385.2计算机辅助设计也称为CAD，指运用电脑图表进行产品设计。CAD的主要优点是提高了设计者的生产率。1395.3生产要求为制造而设计〔DFM〕这一概念用来表示与企业生产能力相匹配的产品设计。为装配而设计〔DFA〕，一个好的设计不仅要考虑产品是如何制造的，还要考虑产品是如何装配的。可制造性，指产品制造或装配的容易程度。1405.4再循环再循环是指将材料收回再用。为循环利用而设计〔DFR〕指考虑了拆卸废旧品以收回可循环零件能力的产品设计。美国汽车制造商，它们曾尽力使制造出来的汽车不散架，现在有了新目标：制造容易拆卸的汽车。理由是：易拆卸的汽车容易再循环。1415.5再制造指将旧产品中的某些部件拆卸下来，在新产品中使用。一件再制造产品的售件仅为一件新产品本钱的50%旧产品的拆卸要更加容易。为拆卸而设计〔DFD〕包括使用更少的零件和材料，并在可能处用楔形咬合方法替代螺钉和螺母等。1425.6零件共性公司提供的多种产品往往具有很高的相似性。当一个零件可以用于多种产品时，可为公司带来很大的好处。如节省设计时间、使公司采取标准的装配培训、节省采购大量供给品的时间、减少库存量等143第6节顾客导向设计6.1质量功能展开〔QFD〕6.2卡诺模型1446.1质量功能展开〔QFD〕6.1.1QFD的意义6.1.2QFD的结构6.1.3QFD的例子1456.1.1QFD的意义质量功能展开QFD是将顾客呼声融入产品或效劳开发流程的一种结构性方法它的目的是确保整个流程的每个方面都考虑顾客的要求倾听和理解顾客的要求是QFD的核心特征。1466.1.2.1QFD的主体矩阵6.1.2.2QFD的根底矩阵〔质量屋〕6.1.2QFD的结构1476.1.2.1QFD的主体矩阵顾客要求对顾客的重要性关系矩阵1486.1.2.2QFD的根底矩阵〔质量屋〕关系矩阵顾客要求竞争性评估目标值设计要求相关矩阵1496.1.3QFD的例子纸张供给商希望能生产出商业印刷商〔顾客〕满意的纸张。分析过程如以以下图：质量屋的例子1506.2卡诺模型可以按照顾客满意的程度将设计特征概念化。确保落实“必有〞特征，然后对另外两种特征进行本钱—效益分析，以取得满意的结果。“必有〞特征“期望〞特征“兴奋〞特征顾客满意程度产品特征水平使顾客到达根本满意而不会使满意程度超过一定水平的那些特征给顾客满意度带来稳定的增长可引起顾客的“轰动〞151第7节效劳设计7.1效劳设计简介7.2效劳设计的特点7.3效劳设计的几个阶段7.4效劳设计的常用工具7.5优质效劳设计的特征1527.1效劳设计简介7.1.1效劳设计的几个定义7.1.2效劳战略选择1537.1.1效劳设计的几个定义1547.1.2效劳战略选择效劳设计始于效劳战略的选择，效劳战略决定效劳的性质和重点，及其目标市场。这就要求管理人员评估一种特殊效劳的潜在市场和盈利能力，以及组织提供该组织的能力。1557.2效劳设计的特点注重不可触摸因素如气氛服务的创造和传递是同时的抢在顾客之前发现和改正服务中的错误很困难不能有存货限制柔性，使生产能力设计更为重要对于顾客来说高度可见给流程设计增加了额外的要求进入、退出的阻碍很小必须进行创新和考虑成本—效益便利性注重选址从与顾客接触的角度来看差异很大有的很少与顾客接触，有的与顾客高度接触1567.3效劳设计的几个阶段概念化明确一揽子效劳的构成确定效劳质量规格将质量规格转换为设计规格将设计规格转换为效劳提供规格1577.4效劳设计的常用工具效劳蓝图：将效劳流程绘制成效劳流程图。有助于理解具体的流程。以以下图说明了接受订单的流程图，该图指明了可能出故障的地方。效劳蓝图1587.5优质效劳设计的特征与该组织的使命相一致对用户友好健全设计，以适应情况的多变性有可持续性节约本钱具有在顾客看来明显的价值后台运营〔与顾客无接触〕和前台运营〔与顾客有直接接触〕之间存在有效的联系有简单、统一的主题，如便利性或速度有确保效劳可靠和优质的设计特征与检查措施。159第8节本章习题为以下邮政业务各自绘制邮政业务流程图，并指出潜在故障点。A、从一台机器处购置邮票B、从一个邮政营业员处购置邮票对面包店销售的面包进行质量功能展开

160第四章产品和效劳运营能力战略规划161目录第1节案例：中国多晶硅产能过剩四年扩张千倍第2节运营能力的定义和测量第3节运营能力战略规划第4节有效运营能力的决定因素第5节确定对运营能力的需求第6节制订运营能力方案第7节评估运营能力方案第8节本章习题162第1节案例：中国多晶硅产能过剩四年扩张千倍163第1节案例：中国多晶硅产能过剩四年扩张千倍164第1节案例：中国多晶硅产能过剩四年扩张千倍1652.1运营能力的定义2.2运营能力的测量第2节运营能力的定义和测量166运营能力指的是一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度〔产量的上限〕。2.1运营能力的定义1672.2.1运营能力的测量指标2.2.2运营能力测量指标的例子2.2运营能力的测量1682.2.1运营能力的测量指标测量运营能力的困难来自于对运营能力的不同解释以及明确特定情况下适于何种测量手段的困难。选择运营能力的测量指标时，要选择不需要调整的指标。当涉及到多种产品时，用一种基于产出单位的简单度量可能是误导性的。运营能力的度量方法是投入的可用性1692.2.2运营能力测量指标的例子行业投入产出汽车制造人工小时，机器工时每班生产的汽车数钢铁工厂炉膛尺寸每天生产的钢铁数量农业农田面积每年每亩生产谷物的数量饭馆餐桌数，座位数每天招待的客人数零售店店铺面积每天实现的收入1703.1运营能力战略规划的目标3.2运营能力战略规划的根本问题3.3运营能力战略规划的意义3.4运营能力战略规划的步骤第3节运营能力战略规划171运营能力战略规划的目标是使组织的长期供给能力与预期长期需求水平相匹配当前运营能力与预期运营能力的差距将导致能力失衡。运营能力过剩运营本钱过高运营能力缺乏资源吃紧，可能会失去顾客3.1运营能力战略规划的目标172需要何种运营能力？需要多大运营能力？何时需要这种运营能力？3.2运营能力战略规划的根本问题1733.3运营能力战略规划的意义对于组织满足其产品或效劳未来需求的能力具有实实在在的影响运营能力影响了运营本钱运营能力通常是初始本钱的主要决定因素通常意味着资源的长期性投入影响竞争力影响到管理的难易全球化带来的运营能力需求的不确定性因为涉及大量的财力和其他资源，提前对此做出方案十分必要。1743.4运营能力战略规划的步骤估计未来运营能力要求对现有运营能力及设施进行评估，找出差距确定满足要求的可行性方案对每一个方案进行财务分析评价每一个方案的关键定性问题选择一个要采取的方案实施该方案监控结果175第4节有效运营能力的决定因素4.1运营能力的相关定义4.2运营能力的系统效率4.3有效运营能力的决定因素1764.1运营能力的相关定义设计运营能力：一个运营、工序或设施设计的最大产出有效运营能力：考虑了产品组合改变的现实性、设备定期维修的需要、午餐或休息时间，以及运营规划和平衡等出现问题时的运营能力。实际产出：由于机器故障、缺工、材料短缺、质量以及其他运营经理所不能控制的问题。1774.2运营能力的系统效率运营效率=实际产出/有效运营能力运营利用效率=实际产出/设计运营能力当有效运营能力与设计运营能力相比很小时，高运营效率并不说明资源真正得到了有效利用。提高运营利用率取决于提高有效运营能力的程度。1784.3有效运营能力的决定因素A、设施因素2、质量能力1、进度安排1、设计2、选址3、布局4、环境D、人力因素2、物料管理1、工作内容2、工作设计3、培训和经验4、动机5、报酬6、学习率7、缺勤和跳槽3、质量保证4、维修政策5、设备故障B、产品或服务因素F、外部因素1、设计2、产品组合1、产品标准2、安全条例C、工艺因素3、工会1、产量能力E、运行因素4、污染控制标准179第5节确定对运营能力的需求5.1确定对长期运营能力的需求5.2确定对短期运营能力的需求5.3运营能力不规那么变动1805.1.1长期运营能力需求类型5.1.2需求变化时要考虑的问题5.1确定对长期运营能力的需求1815.1.1长期运营能力需求类型通过对一段时间需求的预测判定长期运营能力，然后将这些预测转变为运营能力要求。时间需求量增长时间需求量下降时间需求量周期性时间需求量稳定1825.1.2需求变化时要考虑的问题1、当观察到需求趋于变化时，根本问题是：这种趋势将持续多长时间这种趋势的斜率2、当需求是周期性变化时，要注意：周期时间长度大约是多少周期幅度即平均偏差1835.2确定对短期运营能力的需求短期运营能力需求与需求的季节性变动等其他平均偏差有关，很少涉及周期性或长期性趋势。时段项目年啤酒销售、假期、旅游、汽油消耗、教育月福利、银行交易周零售、餐馆膳食、交通流量日电话、用电量、公交运输、教室利用1845.3运营能力不规那么变动不规划变动很麻烦，实际上是不可预测的。这种变动由各种不同的力量所导致。如主要设备的故障、扰乱正常工作的异常暴雨、石油危机、核事故。185第6节制订运营能力方案6.1自制或外购6.2制订运营能力方案要考虑的因素1866.1自制或外购一旦运营能力确定下来后，该组织必须决定是自制某一产品或效劳，还是从其他组织购置〔外购〕。已有运营能力专业技能质量考虑需求特性本钱风险1876.2制订运营能力方案要考虑的因素6.2.1一般性考虑6.2.2特殊考虑因素6.2.3效劳运营规划要考虑的特殊因素1886.2.1一般性考虑开展合理寻求可能运营能力方案的活动考虑什么都不做这一方案重视非定量因素1896.2.2特殊考虑因素6.2.2.1将柔性设计融入系统6.2.2.2考虑生命周期的阶段性6.2.2.3全盘考虑运营能力的变化6.2.2.4准备处理运营能力的“段状〞6.2.2.5尽量防止运营能力要求的大起大落6.2.2.6明确最优运行水平1906.2.2.1将柔性设计融入系统例如，在结构初始设计中为将来扩大规模留下余地，比起经常不留有余地而重新改变已有结构的本钱要低得多。一个餐馆将来很有可能扩建，那么水管、电线挂钩、下水管道就应在初始时铺设。1916.2.2.2考虑生命周期的阶段性投入期可能面临运营能力出现剩余的情况。可以将多余运营能力卖出，或推出新产品或效劳，以化解多余的运营能力衰退期组织可以通过降低本钱和充分利用运营能力来提高赢利能力。成熟期成长期1926.2.2.3全盘考虑运营能力的变化考虑系统各局部之间的相关性。决定增加汽车旅馆的房间时，必须同时考虑到停车场、娱乐设施、食物以及房间卫生需求的增加1936.2.2.4准备处理运营能力的“段状〞运营能力的增加通常是成段成段地实现的，而不是平稳地增加。这使得合意运营能力和可行运营能力难以匹配。某作业的合意运营能力是每小时55件，假设用于这一作业的机器每小时能加工40件，只使用一台机器将产生15件/小时的运营能力短缺，然而使用两台机器，就会充裕25件/小时的运营能力。1946.2.2.5尽量防止运营能力要求的大起大落运营能力要求的不均匀会导致某些问题的产生。这可能有随机性、季节性因素这会导致系统经常处于利用缺乏和过度利用的交替之中。找到互补产品需求时间ABA+B应付高需求加班分包局部工作存货管理▲▲▲1956.2.2.6明确最优运行水平规模经济如果产量尚未达到最优运行水平，增加产量可以降低单位产品的平均成本。规模不经济当产量增加到最优水平之上时，平均单位成本趋于增大。最低本钱最优产出水平产出率平均单位本钱1966.2.2.6明确最优运行水平小工厂中等工厂大工厂产出率平均单位本钱1976.2.3效劳运营规划要考虑的特殊因素临近顾客效劳不可以存放需求波动性大198第7节评估运营能力方案7.1本钱-产量分析7.2财务分析7.3决策理论7.4等候队列分析1997.1本钱-产量分析7.1.1本钱-产量关系图7.1.2盈亏平衡点计算公式7.1.3阶跃性固定本钱的盈亏平衡问题7.1.4本钱-产量分析例题2007.1.1本钱-产量关系图总收益总本钱总可变本钱VC固定本钱FC总本钱=VC+FC损失盈利盈亏平衡点2017.1.2盈亏平衡点计算公式总本钱TC=FC+VC总可变本钱VC=Q×v总收益TR=R×Q总利润P=TR－TC=Q〔R－v〕－FC在盈亏平衡点，P=0，可得出：Q=FC/〔R－v〕2027.1.3阶跃性固定本钱的盈亏平衡问题产量FC1台机器FC2台机器FC3台机器TCTCTC产量TCTCTC盈亏平衡点盈亏平衡点TR2037.1.4本钱-产量分析例题1馅饼店老板方案增加一条馅饼生产线，这条生产线每月租金为6000元，可变本钱为每块馅饼2元，馅饼售价为7元/块A、要到达盈亏平衡需要售出多少馅饼B、每月生产和售出1000块馅饼是亏还是赚C、要实现4000元利润需要售出多少馅饼D、如果能卖出2000块饼，利润目标为5000元，那么每块馅饼的售价是多少2047.1.4本钱-产量分析例题2假设一个经理购置机器有三种选择方案:1台、2台、3台，其固定本钱和潜在产量如下表，可变本钱为每单位10元，每单位收益为40元。机器数年总固定成本本月产出范围196000～300215000301～600320000601～900A、确定每一产出范围的盈亏平衡点B、如果年需求为580～660单位，需要购置多少台机器？2057.2财务分析2062077.2.2三种常用分析手段7.2.2.1回收期法7.2.2.2净现值法7.2.2.3内含报酬率2087.2.2.1回收期法回收期=10000025000=4年2097.2.2.2净现值法NPV〔工程〕=A0+t=1nFt〔1+k〕tFt=第t期的净现金流量K=最低利润率A0=2107.2.2.3内含报酬率如果我们有一组预期的现金流入数据和现金流出数据，内部回报率就是使现金流入现值等于现金流出现值的折现率。2117.3决策理论是风险和不确定条件下对不同方案进行财务比较的有用工具。2127.4等候队列分析等候队列是许多效劳系统经常出现的情况，是瓶颈运营的特征。213第8节本章习题1确定以下每一情况下的运营利用率和运营效率：A、某贷款办理业务，平均每天办理贷款7笔。该业务的设计运营能力为每天10笔贷款，有效运营能力为每天8笔贷款。B、某一维修队，每天维修4个空调，而设计能力为每天6个空调，有效能力为每天5个空调。214第8节本章习题2某作业调度室的有效运营能力是设计运营能力的50%，实际产出为有效产出的80%。要到达每周8个作业的实际产出，需要多大的设计运营能力？215第8节本章习题3一经理必须决定购置多少数目某种类型的机器，每台机器每小时能处理100个顾客效劳。1台机器时，每天固定本钱为2000元，2台机器每天固定本钱为3800元。可变本钱为每位顾客20元，收入为45元/每位顾客。A、计算各自的盈亏平衡点B、如果预计需求为每小时90～120位顾客，应购置多少台机器？216第五章工艺选择与设施布置217目录第1节案例：电池生产大对决第2节工艺选择第3节设施布置第4节对产品原那么布置的设计第5节对工艺原那么布置的设计第6节本章习题218第1节案例：电池生产大对决比亚迪日本厂商比亚迪把生产线分解成若干个人工完成的工序，用大量的廉价劳动力和必要的机器替代全自动生产线。一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万人民币；分摊到每块电池上成本费用约1元钱。更换生产品种，一般只需一天时间。日本厂商采用全自动生产线。一条日产10万只锂电池的生产线，所需工人200名，设备投资一亿美元。分摊到每块电池上成本约在5、6元。更换生产品种，一般需要3个月。

219第2节工艺选择2.1工艺选择的定义2.2工艺选择在系统设计中的作用2.3工艺战略2.4工艺选择要考虑的问题2.5工艺类型2.6自动化2202.1工艺选择的定义2212.2工艺选择在系统设计中的作用产品和效劳设计预测运营能力规划工艺选择设施和设备布置工作设计投入产出2222.3工艺战略一个组织如何进行工艺选择取决于该组织的工艺战略其关键方面包括：资本的密集度组织用以加工产品或提供服务的机器与劳动力的组合工艺的柔性系统能够在多大程度上适应由于产品及服务设计、加工作业量以及技术变化等因素引起的对工艺要求的变化2232.4工艺选择要考虑的问题系统需要处理的产品或效劳的差异性有多大？需要什么程度的设备柔性？期望的产量是多少？2242.5工艺类型2.5.1工艺专门化2.5.2批量2.5.3重复性2.5.4连续性2.5.5工程2.5.6工艺类型对组织的影响2.5.7混合工艺2.5.8工艺类型优缺点2252.5.1工艺专门化2262.5.2批量2272.5.3重复性2282.5.4连续性2292.5.5工程对于要求在一定期限内完成一系列特定目标的非常规工作，适用工程方式如开发新产品、建座桥梁2302.5.6工艺类型对组织的影响一个组织采用的工艺类型会给该组织的许多活动造成很大影响工艺类型的影响2312.5.7混合工艺一种工艺形式中渗杂有其他工艺成分主要以重复性方式或连续性方式运营的公司通常拥有修理间〔工艺专门化〕开始以工艺专门化或批量方式运营的公司，随着一些物品产量的增加，该公司的运营可能演变成批量或重复性方式。2322.5.8工艺类型优缺点高刚性，缺少变化，改变本钱高，停工本钱极高柔性低，停工本钱很高单位本钱一般，方案和进度安排复杂性一般效率低，单位本钱高，方案和进度安排复杂缺点效率极高，产量极高单位本钱低，产量高，有效率富于柔性能处理差异很大的工作优点高度标准化的产品和效劳标准化的产品和效劳半标准化的产品和效劳定制的产品和效劳描述连续性重复性/装配批量工艺专门化2332.6.1自动化的定义2.6.2自动化的优点和缺点2.6.3自动化的类型2.6自动化2342.6.1自动化的定义自动化就是拥有传感和控制设备、能够实现自动操作的机器。自动化程度可以由全厂自动化到单个作业自动化不等。2352.6.2自动化的优点和缺点优点1、生产差异性低2、不会走神、不会厌倦、不会不满3、可以减少变动成本缺点1、成本高，需要高产量来分摊高成本2、缺乏人力那样的柔性3、工人害怕自动化使他们失去工作，给工人的生产率和士气带来负面影响2362.6.3自动化的类型2.6.3.1固定型2.6.3.2可编程型2.6.3.3柔性型2372.6.3.1固定型采用高本钱、高专门化设备进行固定序列的作业。优点：低本钱和高质量缺点：产品缺乏丰富性以及产品、工艺的较大改变需要很高的本钱如汽车生产流水线。2382.6.3.2可编程型采用包含作业顺序和每一作业具体细节的计算机程序所控制的高本钱通用型设备。改变作业的难易由计算机程序改变的难易程度来决定。程序改变需要一段的停工期。能够经济地小批量生产较大范围内的低产量产品。如数控机床和机器人的运用。机器人2392.6.3.3.1柔性自动化特点2.6.3.3.2柔性自动化形式2.6.3.3.3柔性系统的重要性2.6.3.3柔性型2402.6.3.3.1柔性自动化特点所用装备的通用性程度比较低生产转换时间较少，能允许设备持续运转和产品灵活变化，而无须批量生产。2412.6.3.3.2柔性自动化形式2.6.3.3.2.1制造单元2.6.3.3.2.2柔性制造系统2.6.3.3.2.3计算机集成制造2422.6.3.3.2.1制造单元由一组位置很近的工作地组成这些工作地用来生产为数不多的相似的部件，因此要求的运营差异性不大通常由自动物料递送装置联结在一起2432.6.3.3.2.2柔性制造系统〔FMS〕由一组包括计算机监控装置、自动物料递送装置、机器人以及其他自动化加工设备在内的机器组成。可编程控制器使该系统能够生产不同的相似产品。该系统可有多台机器，它被设计用来处理间断性加工要求，同时又保持自动化和单台机器设计灵活性的优势。缺点是所能加工的部件品种有限、复杂、本钱高、一步到位的开展模式2442.6.3.3.2.3计算机集成制造〔CIM〕运用集成的计算机系统将众多生产加工活动，包括工程设计、FMS和产品方案与设计等联系在一起的系统。CIM的整体目标是联结组织的不同部门，以实现对顾客订单或产品改变的迅速响应、产品的快速生产以及减少间接劳动本钱。2452.6.3.3.3柔性系统的重要性柔性是一种竞争性战略柔性在工艺选择中并不总是最好的。柔性的系统通常更昂贵，而且生产效率不如柔性低的装备。柔性的运用必须与明显存在的柔性要求相适应。选择柔性系统的理由：需求多变、需求存在不确定性246第3节设施布置3.1布置简介3.2产品原那么布置3.3工艺原那么布置3.4定位布置3.5混合布置3.6单元布置3.7其他的效劳布置2473.1.1布置的定义3.1.2布置决策的重要性3.1.3布置决策的必要性3.1.4布置不佳的影响3.1布置简介2483.1.1布置的定义布置是指对车间、工作中心和设备进行布局，以确保系统中工作流〔顾客或材料〕的畅通。2493.1.2布置决策的重要性布置需要投入大量资金和精力；布置具有长期性，这使得问题改起来不太容易；布置对短期运营的本钱和效率有很大影响。2503.1.3布置决策的必要性必要性在于要对新设施进行设计，以及对现有设施进行再设计。布置再设计的原因包括：无效率的运营〔如高本钱、瓶颈〕意外事故或危险产品或效劳设计上的改变引入新产品或新效劳产量的改变2513.1.4布置不佳的影响布置设计得不好会对系统运转状况产生不利影响。机场如果把平安检查点设在上飞机处，就意味着那些仅仅是换乘飞机的旅客在上飞机前也必须与从此地启程的顾客一样通过这一检查点。导致两类旅客等待的时间都过多。经改进，平安检查点从乘机处移至售票处附近。2523.2.1产品原那么布置的宗旨3.2.2产品原那么布置的形式3.2.3产品原那么布置的优点3.2.4产品原那么布置的缺点3.2.5U型布置3.2产品原那么布置2533.2.1产品原那么布置的宗旨产品原那么布置旨在使大量产品或顾客顺利且迅速地通过系统。标准化极高的产品或效劳使得这一布置成为可能，因为它们需要标准化很高的、连续的加工运营。2543.2.2产品原那么布置的形式工作被分解成一系列标准化的作业，由专门的人力和设备去完成。生产流水线自助餐馆效劳线2553.2.3产品原那么布置的优点产量高单位本钱低。劳动专门化减少了培训本钱和时间，同时使监督跨度加大单位物料运输本钱低工人和设备的利用率高工艺路线选择及进度安排都在系统的初步设计被确定下来会计、采购及库存控制都相当程序化2563.2.4产品原那么布置的缺点2573.2.5U型布置U型生产线要求的长度小，利于工人和车辆的往返移动U型生产线利于工人的交流和协同工作工作分派的弹性很大如果物料入厂与制成品离开处是同一地点，U型生产线可使物料运输量减至最小限度U型生产线图2583.3工艺原那么布置3.3.1工艺原那么布置的宗旨3.3.2工艺原那么布置的形式3.3.3工艺原那么布置的优点3.3.4工艺原那么布置的缺点2593.3.1工艺原那么布置的宗旨工艺原那么布置用来加工或提供涉及许多工艺要求的产品或效劳。加工作业的多样性要求频繁地调整设备，这造成工作流的不连续性，即间歇加工。2603.3.2工艺原那么布置的形式以完成相似活动的部门或其他职能组为特征。机工车间，有专门进行洗、磨、钻等的部门。需要进行这些操作的物件按特定的顺序成批进入这些部门。不同的产品可能代表着完全不同的工艺要求和操作顺序。部门A部门B部门C部门D部门E部门F2613.3.3工艺原那么布置的优点系统能满足多样的工艺要求系统受个别设备出故障的影响不大通用设备一般没有产品原那么布置中使用的专用设备昂贵，维修容易可采用个人鼓励制2623.3.4工艺原那么布置的缺点如果是批量生产，在制品库存量会很大要经常进行工艺路线选择及进度安排设备利用率低物料运输慢、效率低，单位运输费用比较高工作复杂化常使监督跨度小，监督费用高对每一产品或顾客都需要特别关注，而产量低又使单位产品本钱高会计、库存控制及采购较复杂2633.4定位布置加工对象保持不动，工人、材料和设备按需要四处移动。重量、体积或其他因素使得移动产品不现实或难度极大常用于大型建设工程、飞机、船舶建造协调工作十分复杂，管理负担重2643.5混合布置现实中常见这三种布置类型的混合体例如，医院根本上采用工艺原那么布置，但治疗病人时常采用定位布置法2653.6单元布置3.6.1单元布置的意义3.6.2单元布置的类型2663.6.1单元布置的意义工艺原那么布置和产品原那么布置代表着从小批量到连续生产这一系列的两端与产品原那么布置相比，工艺原那么布置适应性强，更利于满足顾客需要；但效率较低、单位生产本钱较高一个理想的系统应富于柔性、高效率、单位生产本钱低。2673.6.2单元布置的类型2683.6.2.1单元制造将工作地分组，每组称为一个单元组的划分是由一系列相似零件〔零件族〕所需要的运营决定的。一组机器用于处理一族相似零件。所有零件按照相同的路线。相比之下，工艺原那么布置中零件的路线很多。2692703.6.2.3零件分类方法实施单元布置需要对零件进行系统分析以确定出零件族。通过对现有加工顺序及工艺路线分析找出相似性。但现有的流程不一定是最理想的。生产流程分析较精确，耗时多设计与生产的资料审查本钱最低、最简单易行，但最不精确目测法2713.7其他的效劳布置仓库和储备布置订货次数是首要考虑因素；物品间的相关性也很重要；零售布置要考虑顾客的到来情况，并通过精心设计的布置来影响销售额和顾客态度。案例办公室布置电子通信取代文件传达；展现开放形象，办公墙让位于低层的纸隔板和玻璃墙；272第4节对产品原那么布置的设计4.1生产线平衡的定义4.2生产线平衡的意义4.3生产线平衡的障碍4.4工作地数量确实定4.5生产线平衡的方法4.6效率测量法4.7生产线平衡的指导原那么4.8其他考虑因素4.9实现生产线平衡的其他方法2734.1生产线平衡的定义产品原那么布置的优点在于把复杂工作分解成一系列根本作业。完成这些作业所需要的时间从几秒到十几分钟不等。由于时间太短，以致于每个工人只派一个作业是不实际的。决定如何把作业分配到工作地的这一过程被称为生产线平衡。2744.2生产线平衡的意义生产线平衡的目标是分到各工作地的作业所需要的时间大致相等。当各工作地的作业时间不等时就会出现闲置时间。生产线平衡使得生产线上的闲置时间最少，提高了工人和设备的利用率。不平衡的生产线是不理想的2754.3生产线平衡的障碍擦污2分钟冲洗4分钟烘干2分钟2764.4工作地数量确实定4.4.1工作地数量的决定因素4.4.2节拍的可能范围4.4.3节拍的计算公式4.4.4工作地数量的计算公式2774.4.1工作地数量的决定因素工作地数量的决定因素是生产线的节拍节拍指各工作地完成分配给它的作业直到工作可以往下进行所容许的最大时间节拍也确定了一个生产线一定时间内的产量，如节拍是2分钟，该生产线将每2分钟完成一个产品。2784.4.2节拍的可能范围假定制造某产品的工作可分解为5个根本作业，每个作业所需时间及作业顺序如下：0.1分钟0.7分钟1.0分钟0.5分钟0.2分钟最小的节拍等于最长的作业时间〔1.0分钟〕最大的节拍等于各作业时间之和〔0.1+0.7+1.0+0.5+0.2=2.5分钟〕如果利用5个工作地，该节拍是最小的节拍如果所有作业在一个工地完成，节拍就等于最大的节拍2794.4.3节拍的计算公式CT=OT/D，式中，OT是