高效的利用好智能部门

关于高效的利用好智能部门目录职能部门的沟通与工作协同21矩阵管理模式中的公司职能部门职责、任务、现状分析现代项目管理的基本理论和资源整合模型3项目管理集成管理是提高公司职能部门和项目工作效率的关键4第2页,共35页，2024年2月25日，星期天1整合沟通渠道是项目经理的第一要务

综合办QHSE项目管理部设计商务施工财务采购QHSE项目管理部设计商务施工财务采购综合办项目管理团队杂乱沟通模式有效沟通模式项目管理团队第3页,共35页，2024年2月25日，星期天系统工程理论----------项目统筹控制WBSSIPOC资源模型-------项目资源整合优化赢得值EVC-------------项目量化检查项目生命周期----------全过程价值最大化项目矩阵组织管理理论PMP培训----------------项目管理标准化项目管理集成化

现代项目管理的基本理论和资源整合模型第4页,共35页，2024年2月25日，星期天项目统筹控制WBS项目统筹控制是系统工程原理、控制论以及网络技术和规划理论等多项学科研究成果的集中体现。对一个工程项目而言，从任务划分、估算、进度、资源计划到执行效果检测、分析、报告等都有一系列系统的准则。要进行有效的项目统筹控制，首先就必须对工作活动进行结构化分解WBS。即对工作活动按层次、类别和可管理程度的需要，自顶向下进行结构性分解。在此基础上，相应的设备材料的供应组织和费用划分要与活动的结构相一致，以此形成有机的分解与综合并以代码作为连接“工作流”、“物资流”、“资金流“的纽带。第5页,共35页，2024年2月25日，星期天SIPOC资源模型SIPOC项目管理模型，将项目的过程简单的描述为：S资源供应商Suppliers；I项目输入Input；P项目的系统处理过程Process；O输出Output；C用户Customers。它将项目的利益相关者集合Stakeholders和项目的系统过程作为一个完整的整体进行研究，揭示了项目的系统集成是项目的内在本质的要求。对于一个化工工程项目来讲，SIPOC项目管理模型中的资源供应商包括，项目外部的设计、采购、施工资源,同时也包括业主的核心技术和管理资源；同样，项目的输入:除了传统意义上的设备材料外，包括工艺技术方法、环境条件、规范标准等；项目的系统处理过程，就是利用项目的外部输入，在设计、采购、施工的三大业务活动基础上，通过系统有效地对进度、费用、材料的管理，实现对项目输入价值的提升或增加的过程，即：实现成千上万的设计、采购、施工活动的“工作流”的无缝连接，“资金流”和材料的“物资流”的最佳配置和利用，从而实现投资价值的增值。这一过程，是大型石油化工项目管理的核心；用户，不单是传统意义上的建设单位，更应包括产品的最终用户和项目环境影响范围内的隐含意义的用户等。第6页,共35页，2024年2月25日，星期天项目矩阵组织管理理论大型工程属于多项目管理，国际上大型工程项目无一例外地采用以矩阵式组织结构为基础的项目管理。传统的行政管理是一种直线型层次管理，而矩阵管理是一种纵横交错职能化的管理和任务管理相结合的模式。项目经理主要承担项目的组织管理职能，项目组的工作是以任务驱动为主，对项目执行的“工作流”负责。而职能部门相对应的是管理和技术支持的专业化，承担人力和技术保证和监督的职能。这两项职能的有效结合，才可能形成真正的矩阵管理。项目管理涉及的内容广泛，人员众多，交叉面复杂，同时采用矩阵式管理方式，会带来管理的交叉与重叠，必须按照管理职能化的要求编制有效的项目管理程序和标准，来规范各项活动的进行，否则就会带来管理混乱和效率低下。第7页,共35页，2024年2月25日，星期天项目生命周期项目生命周期包括项目的研究开发、建设、生产运营到结束的全过程，项目的生命周期管理理论的核心是针对项目生命周期内的交付物，对其文档、状态、价值、可互换性等实现全过程系统管理，完全不同于传统的分段式项目管理模式。第8页,共35页，2024年2月25日，星期天项目管理集成化所谓项目管理集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具，对项目相关资源、数据、工作活动等进行系统整合，使得工程项目管理的设计、采购、施工、进度、费用、质量、HSE等管理活动一体化，并利用信息技术实现数据共享建立统一的项目管理集成平台的过程。第9页,共35页，2024年2月25日，星期天商务部----服务资源采购部----物资资源工程技术部—技术资源施工管理部---过程控制方法QHSE----------过程控制方法财务部----------现金流、资产归类综合办公室----服务支持项目管理部----生产关系管理者矩阵管理模式中的公司职能部门职责、任务、现状分析第10页,共35页，2024年2月25日，星期天What?When?Who?Why?How?了解工作明确办事线路和干系人管理工作分解清单，项目经理日志明确的联络指令换位思考政策研究者和标准化工作专业化能力提升共同提升管理水平建立界面和协调程序职能部门的沟通与工作协同第11页,共35页，2024年2月25日，星期天为什么？我们的现状效率的提升平台介绍项目管理集成管理是提高公司职能部门和项目工作效率的关键第12页,共35页，2024年2月25日，星期天2项目管理模式策划

自主创新

---“产业业主核心项目管理新模式”通过煤直接液化项目建设管理的探索，在包头煤制烯烃项目管理上的完善和提升，形成了一整套符合现代项目管理理念，适应神华煤制油化工特点的项目管理模式。包头煤制烯烃项目采用“联合项目部+监理+EPC总承包商”的管理模式。联合项目部由工程公司、生产公司和有关服务商组成，项目部由9个职能管理部门和8个区域项目组形成矩阵式管理模式，直接受项目主任组领导。主任组由煤制油化工公司任命，是项目决策和领导机构。工程公司和生产公司部门在项目管理层面支持、指导项目职能部门的工作，并在人力资源方面给予支持。第13页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍（一）整合业主资源、实施分段管理、全过程实现矩阵式管理成立了煤制油化工工程公司，分别成立项目发展部、工程技术部、项目管理部、采购部、商务部、施工管理部、安全质量环保部等部门。实行分段管理管理。项目前期工作由项目发展部负责；项目定义阶段工作由工程技术部负责；项目执行阶段由项目管理部负责；在各个阶段，相关部门根据需要提供支持，形成全过程的矩阵式管理。前期阶段和定义阶段的专业工程师由项目发展部和工程技术部派出；其他部门派出相应的职能专业工程师予以支持。第14页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍

（一）整合业主资源、实施分段管理、全过程实现矩阵式管理

在执行阶段：成立项目主任组、区域项目组和相关职能部门，在工程项目管理中采用强矩阵项目实施模式；项目组以合同执行、合同监管并实现与承包商的单一协调接口，使得管理简洁高效、责任明确；项目组成员由部门派出，实行双重报告制度；项目组管理人员包括设计经理、采购经理、施工经理、合同经理、控制经理（进度与费用）、质量安全工程师，在项目上相对集中，除个别项目组配备一些工艺和设备为主的专业工程师以外，其他专业工程师由部门集中管理动态调配提供管理技术支持；第15页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍

（一）整合业主资源、实施分段管理、全过程实现矩阵式管理

在执行阶段：项目组成员对责任目标从详细设计开始，一直到项目区域考核验收结束为止，实现对承包商进行监管，保证进度、检测进展、提出决策意见、审核凭证及受理变更及从事请款等工作，体现纵向管理；职能管理部门隶属公司各职能部门，负责协调向区域项目组派遣管理和专业人员，进行管理和技术支持，并对工程实施全过程中的重大问题负责，体现横向管理；这种项目矩阵式组织机构同传统的矩阵式管理的不同在于，区域项目组对其工作分解任务负全面责任、但职能部门在宏观上对项目的费用以及合同的执行情况进行统筹控制和管理，能够平衡各区域项目组对于所发生变更的处理，有利于控制整个项目工程费用。第16页,共35页，2024年2月25日，星期天2项目管理模式策划项目发展部采购管理部安质环部工程技术部商务管理部施工管理部项目管理部财务部综合办公室工程公司项目前期工作项目定义项目执行负责项目完成基础设计及安全，环保，职业卫生及消防专篇的报批。负责项目从详细设计到施工完成，即项目实现机械完工，并实现合同关闭。项目经理专业工程师合同工程师控制工程师文控工程师负责项目可研报告及相关附属报告的编制以及项目申请报告的报批项目经理专业工程师合同工程师控制工程师费用工程师施工经理采购经理质量经理安全经理文控工程师项目主任组商务部施工部采购部安质环部项目部设计部财务部项目组1项目组2项目组3项目组4第17页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍

（一）整合业主资源、实施分段管理、全过程实现矩阵式管理

优点集中有限的资源完成更多的工程任务专业细分有利于提高业务管理水平项目全周期各阶段管理目标明确，责任落实缺点人员变动给项目实施带来负面影响

项目各阶段之间的衔接易出现“真空地带”第18页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍（二）加大SIPOC技术的应用，提高项目执行力

获取合格、有效的资源建立自己的承包商长名单、供应商长名单，监理单位长名单，施工单位长名单以及第三方监督检验单位长名单；所有资源的引进，都通过招标进行；在合同条款中，除正常的规定外，神华将自己的工程统一规定以及项目管理规定作为合同条款的一部分，让所有承包商在报价时除考虑正常的合同范围外，还要考虑工程统一规定和项目管理规定所增加的价格因素。保证引进的承包商在神华统一的管理理念下执行项目，为项目顺利实施奠定基础。第19页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍（二）加大SIPOC技术的应用，提高项目执行力严格控制条件输入对总承包商的选择，是项目实施的关键资源输入条件；工程统一规定是设计产品的重要输入条件，要求各个承包商在详细设计过程中必须按神华工程统一规定执行以保证全厂的设计风格、输入条件的一致性；施工方案评审、采购规格数审核等等都是重要的输入条件。强化控制好输入条件对项目的顺利执行起到保障作用第20页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍（二）加大SIPOC技术的应用，提高项目执行力

强化过程管理（1）严格过程管理、确保管理有效由施工管理部对所有的监理单位进行过程考评；由项目管理部对所有的承包商进行综合考评；由安全、质量环保部对安全、质量进行考评；项目组代表业主对承包商实行全面管理；业主的项目组全方位参与承包商对施工单位的管理，但管理主体和责任是总承包商，业主只是督促和监督，以此解决承包商以包代管的突出问题。第21页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍（二）加大SIPOC技术的应用，提高项目执行力

强化过程管理（2）建立有效沟通机制、及时为承包商解决困难项目组每周参加承包商的工程调度会、专业工程师参加相关专业的方案审核会，质量、安全大检查等；业主管理人员与承包商实行月承包商会议制度；建立业主主任组同承包商的高层沟通会。召开不同层次会议，解决不同层面问题，有效地为承包商解决实际困难。第22页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍（二）加大SIPOC技术的应用，提高项目执行力强化过程管理（3）加大详细设计的过程管理、实现业主利益最佳化在详细设计阶段，神华设计专业工程师派住到承包商总部，全面跟踪设计过程。要求设计严格按神华工程统一规定执行；避免追求“洋、精、尖”，使业主投资效益最大化。如：在MTO装置设计时，通过同工程公司的反复比选、多方咨询相关专家，在详细设计时将其反应器的材质由原不锈钢改为普通碳钢，极大地降低了工程成本。第23页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍（二）加大SIPOC技术的应用，提高项目执行力

输出产品质量一致性在项目实施阶段，重视对详细设计的中间审查、设备规格书的审核、设备到场开箱检验等，即要保证项目实施阶段产品质量符合，同时要满足运营操作时成本最低，利润最大化。第24页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍（三）项目统筹控制建立计划管理体系、强化过程跟踪检查

在前期工作、定义阶段建立二级计划管理体系；在项目执行阶段建立四级进度计划管理体系；编制三月滚动计划、三周滚动计划；各区域项目组跟踪检查、项目部统一考核、制定纠偏措施。编制专项计划：详细设计要出图纸文件目录出版计划、设备材料采购计划以及施工的各个作业计划。做到周周有检查、月月有考核、半年有评比，关键控制点必须按期实现，统筹控制项目总进度，以实现项目建设的效益最佳化。第25页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍

（三）项目统筹控制建立实物测量检测体系，用好挣值理论，保障资金有效

承包商按神华的项目管理规定建立实物检测体系，包括详细设计、设备采买和施工。体系经业主项目组批准后，作为今后工程进度款的支付支持文件。通过实物测量检测体系，运用挣值理论，准确衡量了项目进度、费用。第26页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍

（三）项目统筹控制用好工具，提高管理水平

要求参建的所有承包商使用P3e/c软件进行计划进度跟踪；建立集成化项目管理系统SIPMS，实现了基于科学进度检测体系的项目周报告制度。第27页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍

（四）项目集成化管理是提高项目管理水平的关键

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该系统是以项目为主体，在用户管理上以区域项目组和职能部门为主。从项目的设计、采购、施工、费用控制、进度控制、质量控制、HSE管理等各方面实施集成化管理。第28页,共35页，2024年2月25日，星期天3“产业业主核心项目管理新模式”执行情况介绍业主和承包商在统一的平台上工作，实现资源共享；参建承包商根据不同的权限登陆该系统，获取所需信息；实现所有工程进度、费用等报表的处理；对设备、材料采购的状态以及门径管理；对质量统计数据、现场人员培训、现场进出人员、机具及车辆状态等实时查询；

通过建立科学的报告统计系统、沟通机制、实现了项目统筹管理控制，项目的执行能力大幅度提升。在国内大型项目上，第一次建立了整个工程的设备材料进场门径管理，通过严格的设备材料进场门径管理制度，实现了对设备材料“入、验、存、用”的全方位管理。（四