企业薪酬管理工作困境及对策

企业薪酬管理工作困境及对策[摘要]人力资源是企业经营发展的核心竞争力，而激励或制约企业人力资源潜力有效发挥的核心问题又在于科学有效的薪酬管理体系。分析现行薪酬管理体系中存在的实际问题，设计并执行合理有效的薪酬管理体系,能够对提升企业竞争力乃至企业发展前景的"生死存亡"都有着重要影响。[关键词]人力资源；薪酬；绩效评估；科学性一、薪酬管理中的现实困境（一）员工总体满意度过低企业全体员工中薪酬满意度较高的为高层管理人员和一般管理人员，最不满意的是占多数比例的一线职工，技术员工的薪酬满意度也比较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强，高达六成左右的员工认为激励性不足。薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感，这也是导致员工流失的一个主要原因。（二）现行薪酬制度科学性短缺企业在薪酬管理方面没有充分体现"优质优价"原则，就会导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就，企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。基层一线职员也普遍反映现行薪酬难以体现自身价值，考核体系的整体实施未能与一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。企业也未能充分认识到非经济报酬和人力资本投资对公司发展的重要性，员工发展的渠道不够畅通，对于员工缺乏职业生涯规划，尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对前途信心不足。（三）现行薪酬制度实质性不公平很多企业员工普遍认为自己获得的回报明显少于付出，表明公司的薪酬管理确实存在不合理之处。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也会在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。大多数公司还忽视了对薪酬界定的程序公平性的关注，它们认为薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要，因此公司选择了黑箱操作的薪酬框架，忽视了程序的公开。薪酬发放方式不够透明，也会引起员工的疑惑，导致实质意义上的公平满意度降低。二、薪酬管理中的对策探讨（一）引进动态关联的战略导向薪酬上的战略导向是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合，它强调的是薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。在薪酬管理的政策层级中，该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。（二）建立人性化和科学性兼容的薪酬体系领导者要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先领导者为使得对下属激励水平达到最大化，就必须从分了解并尊重员工需求的多样化并做出积极的反应，从而真正体现以人为本。企业在开展薪酬管理工作应保持薪酬体系的适度弹性。首先要正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级和薪酬差距，员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，其依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。除了重视员工的经济性报酬，还必须有效利用非经济报酬，譬如对员工的关怀以及其它的方面，只有综合利用各种不同的激励方式才能有效调动员工的积极性，从而为企业创造更多的价值。（三）完善现行绩效评估体系绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。评定标准将员工表现界定出以下三种层次：乐观、现实和最基本限度，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。建立多重评估体制就要求对员工的评估不仅包括公务员、同事、上级主管及顾客的评估,还应当包括相关专业的专家评估，此时便必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外还很有必要令部分关联员工介入,从而使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。三、小结薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，但目前我国大多数民营企业对薪酬管理的重要性认识还