人力资源管理流程最佳做法及诊断

人力资源管理流程最佳做法及诊断2024/3/25人力资源管理流程最佳做法及诊断概述¶一个公司的人才战略是根据其所在的行业性质、经营战略和其领导人的风格而制定的，并应随着行业的改革和公司的发展而加以调整。围绕公司的人才战略制定的人力资源管理流程包括5个重要环节在组织架构/岗位设计上科学合理，以激发员工的责任感在人员招聘上寻求最好的人才在人员调配上深思熟虑、调配得当在人员发展/培训上目的明确，注重效果业绩考核/奖惩上形成业绩管理体系，起到激励作用¶x电力目前在人力资源管理方面做了不少尝试，在理念和做法上都在不断的更新和完善，但与国际最佳做法相比，在人力资源管理流程的各个环节上也仍存在一定的差距，最缺乏的是一套科学、合理的业绩管理体系和层层管控的有效的管理机制¶根据诊断结果和根本原因分析，x电力可从改进和完善现有人力资源管理流程中的不足之处着手，并可选择某一个市级供电公司或在本部的中高管理层为试点，建立关键业绩指标体系，再进一步在全公司范围进行推广，并与薪酬奖惩相挂钩，完善业绩管理机制人力资源管理流程最佳做法及诊断讨论内容人力资源管理最佳做法对x电力人力资源管理流程评估缩短差距的工作计划人力资源管理流程最佳做法及诊断一个公司的人才战略应根据其所在的行业性质、公司的经营战略和其领导风格而制定综合性人才战略的组成部份行业性质经营战略领导风格关键的战略性选择人力资源管理流程的设计所需的人才远期成就人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外部招聘自行培养近期效益员工的价值定位人员调配招聘个人发展/培训业绩考核与奖励组织结构/岗位设计人力资源管理流程最佳做法及诊断发输配送一体化的垄断行业，受到政府监管在预算的制约下优化配电质量追求安全可靠，确保供电满足需求保守型的“我们有最好的电网”国际上的电力企业在行业开放的过程中很多方面都需要经历变革从...到...行业管制放开，厂网分离，输配分离，竞争加剧在质量的制约下优化财务结果公司化、市场化运作创新，进取“我们赚最多的钱，同时没有质量和安全的问题”行业性质经营战略领导风格人力资源管理流程最佳做法及诊断传统的电力公司普遍感到原有的人才战略受到挑战…“我们过去的吸引力－工作的稳定性－在很大程度上已不复存在了”“我们只有一方面的人才库。我们企业中人才的最大差距在于整个企业有全面了解的人才”“我们的经理人是不错的管理人员，但不是领导，也不是战略思想家”“留住人才是一个问题：外面的机会对于我们越来越具有威胁性”“我们最近开始出现人才流失－待遇是问题的一部分”人力资源管理流程最佳做法及诊断…调整后的人才战略更加适应公司的发展人才类型招聘考核人员培养目标评估奖励多才多艺、有多种技能的人才有企业家精神的人员强调企业文化，只招收适合本公司企业文化的人基层部门负责大部分的招聘对于公司高层，一般不从外面招聘，而是由内部培养经常性地对部门和员工进行业绩考核财务信息在公司内部自由流通，可以提供给每个员工经常性的轮岗，使员工得以学习新的技能通过提供更多更大的机会来培养公司领导层全面制定具有挑战性的财务和营运目标，公司经常超额完成雄心勃勃的降低成本的目标目标的设置与公司的总体使命和规划紧密结合年终的评估以小组为单位进行对于个人的评估，先由每个人对其在技能和对公司价值上的投入进行自评，然后其他小组成员再对其自评结果表示同意或提出意见提升和奖金与业绩目标的完成情况紧密联系与业绩挂钩的奖金占工资的12％公司允许员工犯错误，相信“不犯错误意味着工作缺乏主动性”电力公司举例人力资源管理流程最佳做法及诊断有效的人才来源方面的战略选择－国外公用事业公司的想法“对于高级管理层我们应该更多地考虑从外面招聘。除非我们有特别合适的候选人，否则我们还是应该到外面去找一找。”“我们这种好像是近亲繁殖。如果我们想要保持活力，就需要新鲜、年轻的血液”“搞不清楚我们是否应该从外面招更多的人：适应企业文化会是一个问题。”人力资源管理流程最佳做法及诊断工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者的平衡个人集体工作和职责特点优点缺点和局限性适用条件团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩、评估、考核和奖励充分发挥小组的力量业确保一体化由于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量可能会掩盖业绩不好的个人业绩只能通过团队/小组来有效衡量业务需要高度的合作和一体化水平与客户、供应商或其他公司的合作必须以小组为基础典型行业有高度一体化行业(化工、石油)咨询(客户设计、工程设计）产品开发(软件、汽车)「明星文化」个人完成工作并作决定业绩评估考核和奖励落实到个人充分发挥人的职能、才干和积极性可能会降低总体效果可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持公司可以明确区分和考查个人的业绩个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现典型行业有销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)人力资源管理流程最佳做法及诊断职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定实现长期抱负长期目标最重要-这一概念要清楚地表达对中间进展进行间接考查量化考核工作业绩定性考查地考核人员能力列出具体改进要求的理由鼓励创造性、成就感和独特性业绩重点可能会变得模糊—没有紧迫性，无明确的成/败纪录可能会导致按资力论赏，损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等)效益周期较长(多年)较典型的行业包括高档产品(电子设备、汽车、飞机等)创告性行业(娱乐、精品零售)咨询业(系统策划、专业服务)短期效益多年成就的分级段达成业绩标准「今年的效益生死悠关」业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明确对业绩的重视奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造可能会促使冒险行为业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括运输(包裹运作、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)特点优点缺点和局限性适用条件人力资源管理流程最佳做法及诊断优秀公司对人员有明确的价值定位振奋人心的工作与企业的价值观相一致个人发展职业机会薪酬工作环境和同事需要做出业绩遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时间和精力工作地点和流动性需要出差员工的价值定位-为什么一个非常出色的人才选择到这里工作？「获取」「付出」“我得以在国际一流的公司和我所钦佩的人一起工作。” －惠普公司“我在全国最棒的管理岗位－极具挑战性，任务艰巨，有很多自由度。”－爱默森电器人力资源管理流程最佳做法及诊断加入一个具宏伟远景的优秀的公司由董事会/公司总裁全力支持，直接向公司总裁汇报，有充分的资源保障创造一个全新的业务/“创业的热情”具竞争力的薪酬，并有很大的潜力有足够多的想法相似（外来)的人员很好的工作地点和环境，离开公司总部“基于我们所培养的技能，我们应该能够替代南方能源，成为美国东南部地区的龙头能源企业”(AGL)“董事会的新闻稿宣布其将在未来的2－3年中花1亿美元在电力交易业务上”(PG&E).“新部门的领导直接向总裁报告，并对其所需资源享有充分的保证”(DetroitEdison)“人们认为这是一个很严肃的新产业的开始，尽早地参与进去会提高他们的市值”(PG&E)“我们正在对整个电力产业产生巨大的影响，我们感受到了朝阳行业的活力和机遇，这帮助我们吸引优秀人才”(DetroitEdison)“这种赚大钱的可能性使得我们能够吸引一群优秀的交易员”(CNG).“真正有才干且掌握我们所需技能的人才少之又少，因此价格昂贵。而他们所获得的回报往往和他们所承担的风险成正比”“你需要一定数量的新技能。如果仅仅雇用1－2名顶尖交易员，他们往往会淹没在旧的企业文化里”(能源交易专家)“我们选择母公司较远的名牌学府边上建立分公司”(DetroitEdison)对于紧缺的人才，具体的价值定位更为重要要素公司引述/举例电力交易人才举例人力资源管理流程最佳做法及诊断另外值得一提的是，企业的人才战略应根据人员的等级不同而有所变化董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有10名高级经理人员JPMorgan每个部门以不同方式独立管理其员工每个级别有很多相似性，但与其它级别差别很大各级别需要不同的人才战略五个以上级别对于管理来说可能过于复杂了行政管理人员人力资源管理流程最佳做法及诊断ü总的来说，在人力资源管理上最佳做法与一般公司做法有着显著的区别（1/2）公司总裁亲自负责前500个岗位的建设提出非常清晰的业绩期望值－对达到/超过业绩期望的人员予以重赏，对于完不成的人员的事业发展予以限制对于每个人相对于内部和外部标准的能力和潜力有深入和全面的了解进行经常性的、严格的人员和组织评估－公司总裁领导每个业务单元的1－2天的会议以驱动每年的人员发展每一个业务单元负责管理各自的人员－公司总裁对于其以下3到4层的人员情况不太了解告诉80％的人他们“干得不错”－给业绩最佳者多3％的业绩奖励，其他人则是1％或2％对于人员的评估取决于其主管本身的能力，和与其有关的人员的水平在公司本部召开半天全公司的后备人员计划会议－形式而已，对全年的真正决定作用很小最佳做法一般做法人力资源管理流程最佳做法及诊断ü总的来说，在人力资源管理方面最佳做法与一般公司做法有着显著的区别（2/2）积极地吸引和提升A类人才，淘汰C类人员，使人才管理进入良性循环通过外部招聘来加强高层管理，因为A＋类人才所能起到的作用很大，而公司内部不一定有足够的A＋类人才通过深思熟虑的人员配置来加速企业发展，积极进行轮岗，为人员提供很好的发展机会保证与人力资源管理流程的支持保持一致和良好的执行最佳做法一般做法任由公司存在20%-40%的C类人员－仅从外部招聘技术岗位有经验的人员，对初级岗位的招聘不重视综合管理潜力即使公司的高层团队中有30％－40％B类人员，仍不愿意对外招聘，以免对公司文化产生冲击对于空缺职位很少考虑谁最可能从该经历中得益－认为对人员的培养是通过把他们送去培训采取一个又一个互不相关的，且对公司主要的人力资源管理挑战影响不大的人力资源管理工具；认为“这只是非战略性的，难以衡量的，人力资源部门的事”人力资源管理流程最佳做法及诊断值得强调的是，最佳做法的公司，其总裁是人事主管亲自负责前50个岗位的招聘积极参与前500个岗位的招聘和安置决定负责制定公司的人才标准及评价体系责成管理人员执行好人员管理工作全身心地投入到建立出色的人力资源管理流程，以充分显示人员发展的重要性总裁设定人员质量和完整流程的标准“我将我的时间花在人这一方面－对我来说，人是第一位的，战略是第二位的。”“我所做的事情中没有比人员管理更为重要的了。”JackWelch美国通用电器公司前任总裁百事可乐前任总裁WayneCalloway人力资源管理流程最佳做法及诊断另外，企业在人力资源管理流程中可供使用的工具很多人员发展/培训业绩考核/奖惩人员分配组织结构/岗位设计人员招聘面试智商测试评估中心辅导&指导组织设计工具360度反馈其他工具能力档案评价谈话&审核个性测试团队建设工具技能测试工作环境调查人力资源管理流程最佳做法及诊断对于一些常用的工具进行分析表明不同的工具针对不同环节的适用性是不一样的人员招聘评估谈话和审核不适用有一些用很有用人员调配人员发展业绩考核360度反馈/评估工作环境/态度测评个性测试团队建设工具技能测试模拟测试固定面试组织架构/岗位设置人力资源管理流程最佳做法及诊断组织结构/岗位设计人力资源管理的最佳做法包括仔细设计的流程和密切相关的三大组织驱动因素人力资源管理流程123455.1个人目标和业务目标挂钩5.2评估业绩和能力5.3给予明确、坦率的评价5.4薪酬与业绩挂钩5.5业绩后续管理5.考核与奖惩挂钩4.1让员工及时了自身的优缺点4.2针对具体的需求进行培训4.3培训的质量4.4选择最优化的培训类型/方式4.5对具有潜力的人员进行培养4.人员培养发展3.1人尽其才3.2赋予员工责任和机会3.3更多高级管理人员参与3.4考虑所有可能的人选3.调配得当2.1不断寻找人才2.2了解公司需要什么样的人才2.3投入人力物力在最佳来源上2.4宣传企业形象2.5与各部门经理密切合作2.寻求最好的人才1.1明确的组织结构设计原则1.2清楚的责权利界定1.3发展与稳定的平衡1.4全面清晰的岗位说明1.激发责任感人员招聘人员调配人员发展/培训业绩考核/奖惩公司的人才战略组织驱动因素组织架构人员素质与技能7.1业务知识7.2决策能力7.3协调沟通能力676.1总裁直接领导6.2高效完成各项职能业绩管理88.1科学合理的关键业绩指标8.2完善的评估8.3有效的结果管理人力资源管理流程最佳做法及诊断国际最佳作法是围绕公司战略制定人才战略，将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程4.1 让员工及时了解自身的优缺点4.2针对具体的需求进行培训4.3培训的质量4.4选择最优化的培训类型/方式4.5 对具有潜力的人员进行培养4. 人员的培养、发展人员发展/培训5.1 个人目标和业务目标挂钩5.2 评估业绩和能力5.3 给予明确、坦率的评价5.4 薪酬与业绩挂钩5.5业绩后续管理5. 业绩考核与奖惩挂钩业绩考核/奖惩3.1 人尽其才3.2 赋予员工责任和机会3.3 更多高级管理人员参与3.4 考虑所有可能的人选3. 深思熟虑，调配得当人员分配1.1明确的组织结构设计原则1.2 清楚的责权利界定1.3发展与稳定的平衡1.4全面清晰的岗位说明1. 激发责任感的工作组织结构/岗位设计2.1 不断寻找人才2.2 了解公司需要什么样的人才2.3 投入人力物力在最佳来源上2.4 宣传企业形象2.5 与各部门经理密切合作2. 寻求最好的人才人员招聘公司的人才战略12345人力资源管理流程最佳做法及诊断人力资源管理流程应在人才战略指导下制定的目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成总公司及业务单元的战略重点之一总裁及业务群、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制考核财务业绩和个人成就/素质系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容1. 明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2. 招聘、填补、充实关键岗位合适人选3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施人员发展/培训业绩考核/奖惩人员调配组织结构/岗位设计人员招聘人才战略人力资源管理流程最佳做法及诊断公司在组织架构和岗位设计上要遵循三条基本指导原则基本指导原则机构设置尽量避免职责交叉，如果存在交叉要保证各层次的职能分工明确清晰；公司总部采取扁平式组织形式，同时考虑适当的管理跨度随着业务的发展，企业的组织架构也要作相应的调整，根据不同的技能要求进行划分，有利于明确的业绩考核系统地进行岗级评定，针对每一个岗位制定全面清晰的岗位说明，强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）；并通过关键业绩指标的层层分解达到有效管控的目的1人力资源管理流程最佳做法及诊断组织和岗位设计需要考虑的五方面因素**这些杠杆并没有指出”如何设计组织结构“，相反，它们是组织结构设计中的一些重要因素，这些因素会影响和反映一体化的人力战略 组织/岗位设计文化和价值员工的作用组织结构任用模型定岗定编定缺制公司的基本文化及价值–由组织架构和人员战略进行加强单个人才对业务总体成功的重要性与员工关系的性质使员工发挥最佳潜力的哲学是权力下放，还是命令及控制是战略业务单元，还是独立的收入和成本中心是职能型还是业务型利用”共享职能部门”提供相似服务区域结构选择岗位层级的数目关键岗位的所处位置和职责范围根据项目灵活任用，还是长期固定在一个岗位上哪些人可在公司内随意调动，哪些人是固定在一个部门某一岗位的职责的广度和深度为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构人力资源管理流程最佳做法及诊断工作岗位设计应能强调职责分明和发展工作岗位应该明确，以便人们明白其职责的期望，从而提高业绩能对其做出客观评估（存在一个明确的起点）能挑选最好的人选担任此职下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系在创建或显著改变一个岗位时，通常制定岗位说明一份好的岗位说明应该强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）对于高级职位，工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和发展需要（同时严格遵守总体组织设计的原则）；因此，工作岗位说明和候选人的挑选程序在某种程度上应反复进行工作岗位设计人力资源管理流程最佳做法及诊断针对不同业务，公司总部对分公司可选择不同的管理模式财务投资管理式战略构建式战略管控式经营式在投资组合中购买价值超出价格的业务单元，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误在价格和时机达到最佳状况之际，买入或售出某些业务单位制定及修正业务单元自行制定的战略主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议以优异的功能帮助处于困境的业务单元随时介入协调，以保证协同效应提出并领导大部分的投资计划和改善办法介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策公司总部的管理角色描述特征下属各单位皆为相互独立业务，业务群对其管理完全采取财务控股式下属各单位为新兴业务，且所处市场变化迅速，需要业务群大力的支持与关注；此业务群应起到孵化器的作用 资料来源： 麦肯锡分析下属各单位的业务相关性不高，但可共享技能，应对其下属公司采取战略构建式管理下属各单位有相似的业务系统，股份公司对其下属管理方式接近经营式人力资源管理流程最佳做法及诊断总公司扮演何种管理角色是由其下属公司的业务性质所决定的高低低高对下属公司的控制程度下属公司业务间的关联程度 资料来源： 麦肯锡分析经营式战略建构式战略管控式财务投资管理式人力资源管理流程最佳做法及诊断电力公司在组织结构上可选择的方案高度集中式－区域式那些活动需要集中完成，那些需要由区域完成？我们需要分成多少个区域？将电网从销售中分离供电与电网的分离究竟到什么程度？共享服务（如，呼叫中心，用户记录）该如何管理和定价？企业内完成－外包那些活动应该在企业内部完成，那些应外包？企业内完成的活动应该如何进行管理和定价？外包活动该如何管理？多项技能型－专业型设计人员、项目经理和户外作业人员是否应该会做所有的工作，还是根据以下情况各有专长：工作类型（日常维护，整修，恢复供电，等）？电压水平(高压，低压）？人力资源管理流程最佳做法及诊断需要考虑那些活动是要集中进行的？集中长期的电网规划和维护政策制定工程标准设计投资方案和投资审批按照审批后的方案制定整修、强化和维护电网的计划采购和合同的谈判行政和监管事项电网管控用户服务（呼叫中心，记录管理）地方项目管理日常承包商监控户外作业(日常维护、工程建设和供电恢复）注意：如果配电公司很大，可能需要打破管控跨度转变可能需要分步进行人力资源管理流程最佳做法及诊断扁平的组织结构有利于向各个业务单元放权总经理人力资源管理宣传沟通财务和业绩监控战略规划输电发电配电采矿法律事务扁平的组织结构有利于向各个业务单元放权总部掌控财务、业绩监控、战略规划、人力资源管理等关键职能各业务单元明确定位于生产经营职责欧洲案例公司总部人力资源管理流程最佳做法及诊断传统的电网公司是地域型的组织架构主要问题从高层管理到一线员工缺乏直接联系（汇报关系存在严重的地区分割现象）；对各项业务缺乏领导难以统一/传播最佳做法

由于存在多级管理、地区太多（分步地域广泛）以及“国有企业”的心态，成本巨大缺乏在竞争性市场发挥作用的技能缺乏业绩透明度：对完成树立的目标职责不清（没有降本鼓励措施）地区2商务地区1地区30

技术共享服务配电公司技术商务200家分支机构75支技术小组电网公司举例人力资源管理流程最佳做法及诊断新型的电网公司是职能型的结构，有利于业绩管理关键职能

重点“能源卖家”

（细分）客户管理营销和产品电话中心能源购买

客户满意度/挽留“资产管理者”

（投资、维护）规划及预算编制标准制定和技术调度和控制

投资回报率网络质量“服务提供商”

采购项目和建设管理维护和操作下达服务指令和读表

资源/运营效率服务质量配电公司零售网络管理网络服务支持服务电网公司举例人力资源管理流程最佳做法及诊断薪酬体系设计的基本思想市场驱动原则：薪酬水平，尤其是对于关键岗位，要在整个市场上具有竞争力，以帮助公司在人才市场上获得一流的人才激励原则：管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例，以达到激励效果业绩导向原则：通过建立以业绩为基础的薪酬机制，驱动公司的业绩增长人力资源管理流程最佳做法及诊断原则I：市场驱动原则－有助于公司对人才的吸引、保留与激励人才客观价值体现的需要人才保留与激励的需要人才吸引的需要市场的薪酬水平客观地反映了人才的价值，公司以市场水平为基础的薪酬水平的设计，体现了对人才的尊重在行业开放之后，对人才的竞争将会更加激烈公司建立以市场为基础的薪酬水平，有利于在对人才的保留与激励方面保持竞争力只有以市场为基础的薪酬水平，才会使公司在人才市场上具有吸引力，为关键岗位和优秀的管理团队建设提供重要保障国外公司一般每年都要进行一次对市场薪酬水平的调研，用以帮助制定各个岗位合理的薪酬范围人力资源管理流程最佳做法及诊断原则II：激励原则－管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例，以达到激励效果在美国，即使在较差等公司，总裁的浮动薪酬占薪酬总额的50%业绩越好的公司浮动薪酬比例越高 * 包括现金、期权及限制性股票 ** 所有1000家标准普尔公司中销售收入增长最快的前20家，而且超过股价、市场价值及两年收入的平均增长率 *** 1000家标准普尔公司之外业绩最差的10% 资料来源： 美国薪酬协会；1996年9月20日管理人员薪酬论坛百分比浮动薪酬*基本工资高增长的公司**一般性行业落后的公司***人力资源管理流程最佳做法及诊断世界范围内，浮动薪酬构成总裁薪酬的大部分 * 使用BLACK-SCHOLES模型计算期权现金值 资料来源：TowerPerrin1999,麦肯锡分析平均总薪酬单位为万元人民币，柱图显示百分数浮动部分业绩奖金基本工资股票期权*固定部分平均总薪酬100%553474422412英国瑞典法国美国德国1118内部管理控制为主的公司治理结构市场调节式的公司治理结构56386523315472231462232382636人力资源管理流程最佳做法及诊断原则III：业绩导向原则－通过建立以业绩为基础的薪酬机制，驱动公司的业绩增长38个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较财务业绩指标生产效率业绩指标每股收益投资资本回报资产回报率毛利率三年平均年度增长率(%)三年平均年度增长率(%)每名雇员平均利润每名雇员平均现金流传统薪酬业绩薪酬资料来源：SchusterZingheim;TheNewPay1995人力资源管理流程最佳做法及诊断公司在设计薪酬体系所需解决的问题按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度，将各岗位定级总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性各职等员工总薪酬当中基本工资/业绩奖金的比例奖金随业绩变动的上下限 资料来源： 麦肯锡分析各职等的薪酬水平总裁的薪酬水平其他各职等与总裁的比例评定职等问题描述国际岗位定级标准及操作办法参考国际/国内同行业及国内类似规模上市公司的薪酬水平结合国际国内优秀公司的运做方法及公司的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力设计依据各职等的薪酬构成变动薪酬部分随业绩的变动范围人力资源管理流程最佳做法及诊断按国际标准评定职等的步骤主要工作确定评级指标和权重确定指标分等标准计算各职位职等分值按自然级差评定职等根据国际标准，结合公司实际情况，制定切合公司的、与国际标准具可比性的职等评定指标和权重对每个评级指标做细致的等级分类，并对每个等级进行详细、明确的描述确定指标级等所对应的评分体制按指标和其级等，对每个职位打分按权重加和得到该职位的职等分值按所有职位的职等分值自然级差分布划分职等最终成果评级指标及权重指标级等的详细分类职等分值打分体制各职位的职等分值公司职等图解人力资源管理流程最佳做法及诊断最佳做法在对所有岗位进行职位等级评定时会考虑如下几个基本因素A:专业知识B:运营知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对运营的影响程度F:对运营的影响范围G:人际关系困难度衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的运营知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度15%15%15%15%15%15%10%评级要素技能水平的描述权重资料来源： 麦肯锡分析举例说明人力资源管理流程最佳做法及诊断根据评级标准计算各职位评级分值示意公司某部门经理A:经验B:管理员工人数C:专业知识D:职能复杂程度E:对经营管理影响程度F:对经营管理影响范围G:人际关系困难度...3:3-6年(含)4:6-10年(含)5:10-15年(含)6:15年以上...3:管理6-15名员工4:管理16-50名员工5:管理51-100名员工......4:熟练掌握一个以上专业领域的理论和实践,在某一特定领域内是公认的“专家”5:精通全部或大部分与公司业务相关的专业知识......3:有适度变化及复杂的工作4:较多变化及较复杂的工作5:大量变化及无相互关系的复杂工作......4:通过向他人提供建议或共同管理,对决策施加强大影响,进而最终影响结果5:掌管公司大部分资源的配置,对整体经营有强烈影响,对最终结果有很大责任6:直接控制或分配资源,制订整体经营战略.任职者对最终结果有主要责任......3:801-10,0004:10,001-35,0005:35,001-50,000......3:交换信息为本工作的重要特点,他人打交道时需要技巧和策略4:本职位要求极高水平的倾听能力,通常与高层人士进行谈判5:本职位要求极高水平的倾听能力,通常与高层人士进行谈判...1434386861076457总分586586人力资源管理流程最佳做法及诊断国际某公司的职等图解举例职等层级助理人员独立作业领导他人专家人员2314总裁中层经理初级经理专家级人员专业人员技术人员资深行政人员行政人员服务人员2314专业战略5高级经理12345678910111213141516171824营运战略6高级管理层管理职专业及技术性职12345678910111213141516171819举例252322212019242523222120人力资源管理流程最佳做法及诊断在麦肯锡建议下，某大型国有垄断能源企业采取了与国际标准可比的总薪酬级差曲线占职等19薪酬的%美国在华外资企业国际标准职等某大型国有垄断能源企业原有体系英国67891011121314151617181920406080100建议某大型国有垄断能源企业采取的曲线人力资源管理流程最佳做法及诊断针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明（1/2）总公司办公室主任举例目标总经理办公室主任将领导本部门完成使命，为总经理、公司总部和各重要委员会提供行政支持并管理部门日常工作职责为总经理提供日常行政支持（如：管理行程、安排会议、收集和编写报告、组织日常工作、管理来往函电、安排出差*等）管理流入的文件（内部、外部、国家部委、人大）并对这些文件进行记录（散发到接收者那儿、提醒答复截止期、归档等）会议管理（通知与会者、散发会议议程、作会议记录等）管理公司总部的行政工作筹备董事会和执行委员会的各次会议完成总经理布置的特殊任务成功目标此后6个月明确改进和和管理向总经理、执行委员会和董事会的任务和职责，并布置给每位秘书建立文秘技能，在公司总部设立相应岗位，或移至业务单元2年后总经理的时间、每日行程、会议、函电、旅行安排等得到高效组织和管理顺利运作并为总经理、董事长和重要委员会提供支持为文秘支持建设的IT系统运作正常关键业绩指标可量化的指标没有在截止期完成的任务数（如：答复函件）总经理没有落实的活动安排数取消或超过时限的执行委员会会议次数取消或超过时限的董事会会议次数没有根据要求模板制作的文件数每年布置的特殊任务数不可量化的指标总经理议程根据实际情况进行安排总经理每日工作规划令人满意人力资源管理流程最佳做法及诊断针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明（2/2）总公司办公室主任举例成功能力

组织关系外部建立和维持总经理与之沟通的外部机构的关系，如：各部委、人大等专业技能出色的文秘技能（打字、接听电话、文件归档、组织工作、函电、电子邮件等）优秀的沟通技能深刻了解时间管理和截止期处理对业务的总部了解，具备处理紧急、重要和高度机密事务的能力和敏感度具备在压力下工作、分清轻重缓急和精确表达能力责任心强、为人可靠、能保守机密教育背景/工作经验文秘专业或学士学位在大型企业担任首席执行官或其他高层经理的高级行政秘书的成功工作经验英语或其他语言流利熟练掌握微软办公自动化工具（如：Word等）内部上级直接向总经理汇报下级总经理办公室2-3名直接下属其他业务单元和公司总部各部门：管理必须向总经理、执行委员会和董事会报批和审议的出入文件转发必须由各业务单元或公司总部各部门处理的文件对各类文件进行记录（如：获得回复、在截止期前完成任务、文件归档等）人力资源管理流程最佳做法及诊断人员招聘的流程是一个连续的过程设定招聘目标找到合适的候选人筛选并培养候选人精心制定并协商工作聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性制定招聘计划与各业务板块、业务单元协调，保证最佳协同效果基于经验和其它信息为人力资源部总经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定“猎头”公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在人力资源部总经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推销”确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为人力资源部总经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员见面与经理审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总裁总部人力资源总经理分公司人力资源部资料来源： 麦肯锡分析2人力资源管理流程最佳做法及诊断聘任流程应考虑到不同的策略自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与未招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任聘任策略起点职位人员流失与未来需求目标概况相对价值定位长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化人选来源优秀人选供求形势最佳人选来源人力资源管理流程最佳做法及诊断在招聘方面首先需要有系统的招聘计划「50%的成功取决于人员本身的素质」「我们最独特的优势就是在招聘方面做得较好」「出众的人才不能保证公司的成功，但是所有公司的成功都离不开他们」数量岗位一岗位二

合计：进度1234招聘计划要求填表人：指导人汇总：人力资源负责部门岗位一：简历筛选面试/其他评估审批试用期/前期培训岗位二

岗位三

招聘进度协调组织部门填表人：指导人汇总：人力资源岗位56789101112人力资源人力资源人力资源人力资源

业务部门业务部门业务部门及培训单位关键成功因素明确的需求预测详尽的招聘计划，包括需招聘的人数、能力/技能要求和招聘时间安排称职的招聘人员（1-2位全职人员）：熟悉电力业务具有优秀的沟通技能和各类资源有良好的关系（如猎头公司、大学等）人力资源管理流程最佳做法及诊断应该考虑到电力公司的人才结构在行业开放过程中会面临多方面的挑战…员工老化，年轻人才流入相对较少电力行业改革和未来风险的不确定性要求更高素质的管理阶层市场上出现更多的电力公司，人才竞争加剧对于新兴技能的需求，如：熟悉电力交易市场交易人才精通大客户管理的营销人才行业变化，从“以资产为基础”到“以技能为基础”需要更多的跨部门、跨职能的人才对于以往人才战略的极大考验人力资源管理流程最佳做法及诊断公司需要从经营战略出发确定人才需求重点根据公司的长期战略规划衡量人才市场上所能提供的人才决定哪些是公司短、长期所需要的人才

什么级别？什么标准？用什么流程？是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？衡量公司所拥有的人才衡量可能流失的人才年度战略规划中各分公司及职能部门提出各自需求，人力资源部的人才管理科平衡、汇总，人才委员会审批通过公司今后三年关键人才需要各分公司的总经理人才拥有最先进的电力企业管理经验，风险管理经验和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养在普通员工和经理级干部中按5%:10%:10%挑选举例人力资源管理流程最佳做法及诊断公司还要根据具体情况决定人才的来源外部招聘内部培养人才获得广泛地从外部招聘，包括经理级别的人员希望招聘的人在加入公司时已具备相应的技能和经验任何级别的人员只要技能及业绩未达要求，便遭淘汰引入新鲜血液，新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能具备较强经验，符合背景的应聘人员有限新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化市场上能提供所需要技能竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和合作不十分重要特点优点缺点和

局限性适用条件只招聘入门水平的人员、全部实行内部提升—只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定用发展和提升的机会激励和保留人才公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低较难快速变革招聘和吸收有经验的人才的能力下降终身雇用制可能导致工作热情的下降公司特有的技能和知识来源于员工竞争环境稳定，可预测未来的技能需求劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要较高的集体凝聚力和协调合作人力资源管理流程最佳做法及诊断针对两种人才获取的战略存在不同的招聘战术理念刚进入公司所担任的职位目标侯选人来源流失率情况价值定位外部招聘内部培养提高各级“人才库”外部招聘大多数级别的人员(有时不招最高层人员)有时为潜力很大的人才特别设定岗位要求应聘者富有经验和技能，能很快担任高级岗位的工作考虑能否与现有的领导班子及文化融合主要来源：猎头公司及个人推荐让有才之士担任与之相配的工作的一次性外聘过程各级人员的流动性都很大新招聘的有经验人员由于业绩不佳不能和管理班子和文化融合，所以流动性也很大主要益处：薪酬，很快提升，能获得宝贵技能从初级岗位起即选准“苗子”一个或几个标准的初级岗位寻找内部人才，适应价值观及文化期望在公司工作的过程中能进一步培养技能主要来源：学院及大学寻找成批担任初级岗位的相似候选人由于部分员工自行选择不接受企业文化及有不同的职业生涯的价值定位，所以头2-3年人员的流失率很大主要益处：工作的稳定性、关系的建立及明确的目标人力资源管理流程最佳做法及诊断具体招聘战术实例提高各级“人才库”（外聘）从初级岗位起即选准“苗子”（内部培养）迪斯尼埃默森百事可乐采用的具体方法是每年招聘几名最优秀的商科毕业生，给他们一年的时间制定新公司业务计划，若成功就留任，否则免职每年招聘10~20名最具潜力的年轻人，让他们担任管理岗位工作，若成功则留任，并很快提升，否则免职三年内招聘了7个业绩优秀的经理，开展项目工作，然后担任部门负责人，其中5个最终成为重要产品部门的负责人行业心理学家测试所有应聘的管理人员以招聘有领导能力，团队精神的人。心理学家和Nucor所有的面试人员有否决权面试前一天晚上共进晚餐，面试那天，作5个2对1的面谈及量化技能、影响风格方面的笔头测验NucorSunTrust人力资源管理流程最佳做法及诊断人员的适当调配是建立组织实力的重要因

素重要性改善员工业绩，增加对组织的贡献公司建立起培养优秀人才的声望时，易于吸引并留住优秀人才从业绩平平者中培养出业绩优良的人才，避免损失尤其在缺乏合适的有经验人员时，要培养所需技能降低业绩优良人员的流失淘汰业绩不佳者吸纳更多的优秀人才充分发挥每个人的潜能3人力资源管理流程最佳做法及诊断「我们用管理业务的精力来解决组织上的需求」「公司有责任为有才之士创造机会」高层人员参与决策总裁对下属3-4级关键职位(20-50人)的人选有最终决策权总裁亲自面试大多数外部的候选人考虑所有可能的组合方式利用计算机模型，数据库等方法对不同人员和工作的组合作出「情景模拟分析」—然后权衡其利弊利用工作轮换制度来促进各人发展大多数(85%)的高层岗位从公司内部在各部门流通的干部中选用战略和经营的年度审核包括对组织「能力」的评估—找出差距，并通过人员轮换弥补大多差距英国电力举例在人员的调配上最重要的是高层领导的参与和制定轮岗制度人力资源管理流程最佳做法及诊断在人员的安置上最重要的一点是人尽其才为他们寻找更多适合的业务机会包括各类工作/机会–长期及临时，现在及将来将工作上所面临挑战的性质分类–要先有高超的技能才可做好，或工作过程中培养了技能根据业务影响对工作机会优先排序塑造角色，更好发展使合适的人才更快地得到合适的机会对高级管理人员来说，获得实际工作经验是最有效的培养手段人尽其才，提高公司业绩增加对人才的了解了解各人的发展需要及优劣势找出在组织各级中有较大潜力的人才了解外部候选人的类型，来源，能否获得人力资源管理流程最佳做法及诊断为达到人尽其才，公司在人员调配上要作出一系列的决定这一过程要有正确的信息、人员及手段得到所有有关人员及工作的信息让总裁、人力资源总经理、及其他人参与这项工作，以保证作出最佳取舍确定谁来决定安排哪类工作，及可以考虑哪些人担任工作统筹安排全盘工作，使优化工作达到最佳效果利用接任计划，“模拟环境”或其他手段制定长期的宏观计划找到能胜任工作的人安排最佳/更多资源以帮助完成最重要的工作提供所需的发展机会给最具潜质、业绩最佳者提供发展机会人员调配必须考虑几方面的因素人尽其才人力资源管理流程最佳做法及诊断严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提供指导表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位管理素质与个人品德低中高低中高绩效表现使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比超级明星 5-10%中坚力量 25-30%表现尚可者 30-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-15%人力资源管理流程最佳做法及诊断与管理人员交流评估结果提供指导和辅导确定各个职位需要的能力确定最佳的岗位轮换频率和模式计划岗位轮换参加培训评估培训项目起草发展计划将发展需求进行优先排序，并明确主要行动讨论并制定最终计划制定职业目标与发展方向评估指导和辅导效果个人发展的流程有几个重要环节制定战略评估个人的强项和弱项制定发展计划规划职业发展道路指导和辅导岗位轮换培训高层管理者中层管理者人力资源部员工批准战略基于业绩，评估个人的能力与个人交流评估结果将发展需求进行优先排序，并明确主要行动讨论并制定最终计划提出建议确定最佳的岗位轮换频率和模式计划岗位轮换确定培训目标和内容决定和控制培训预算设计培训计划评估正在进行的培训项目提出建议提供指导提供可选取的个人发展办法，并就最适合的办法提出建议确定个人发展在人员流动中的作用明确学习的责任确定在个人发展中可利用的手段介绍工作机会提供内部职位空缺的信息分配指导和辅导人员定义指导和辅导人员的角色界定期望值提供支持性活动和培训举例批准岗位轮换批准岗位轮换批准培训项目批准培训项目4人力资源管理流程最佳做法及诊断制定人员发展的策略要考虑四方面的因素聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？人员发展策略人员活动和价值定位中的作用需培养的能力学习方面的责任综合各类发展杠杆受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？组织在人员发展上应做怎样的投资？人力资源管理流程最佳做法及诊断有效的个人发展需要为人才提供几方面的帮助「你的最佳发展机会是你的下一个工作」「对好的人才应在他们没有准备之前就将他们推上岗位」「不要让潜力大的人员在同一职位呆的太久」岗位轮换制度被视为至关重要对高级人员也要进行严格的考核，实行优胜劣汰强调跨业务、跨公司轮换制度对新加入者，制定完善的2年计划，其中包括6个月的岗位轮换对个人的反馈对「硬性」结果及「软性」能力做经常性评估广泛利用360°的反馈信息人力资源部人员每年对管理层做1或2次深入的能力评估富有潜力的员工挖掘由高层经理进行审核提供更多的培训和最好的岗位轮换机会个人职业发展计划每个人的发展计划都会在考核会议上公布经理对其下属人员计划的执行负责(培训、提升、调职等)课堂培训广泛、正式的培训，内容涉及新加入者的技术技能专门技能领导才能文化及价值常设培训中心提供文化交流及价值方面的指导培训对于个人发展的重要性仅次于岗位轮换举例人力资源管理流程最佳做法及诊断有针对性地制定个人职业生涯规划有助于优秀人员的发展设计原则不同人才发展需要有不同的职业生涯规划对技术型人才必须在专业领域有较长的工作经验对管理型人才必须进行跨多个专业的通才式培养，部门间的调动相对频繁典型的职业生涯规划管理型人才技术型人才层次发展计划高层管理调度中心()=在职年限(2)(2)(2)(2)(3)(10)(4)建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面层次财务高层管理战略规划()=在职年限(1)(1)广泛接触3-4个部门高层管理岗位从更小的单元升迁至更大的单元(2)(2)(3)(5)(3)(10)举例人力资源管理流程最佳做法及诊断员工的直接领导负有帮助员工发展的责任，人力资源部负责对执行情况进行追踪评估报告

总结： 优点

缺点

绩效评估：

能力评估：

工作态度评估：这个系统能让人力资源部和业务主管更好地了解每个干部表现直接领导对奖罚只有提议权力人力资源部对个人发展计划作追踪员工个人发展执行情况员工人力资源部直接领导业务部门+人力资源部个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量业务部门与人力资源部作评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点直接领导和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案举例直接领导建议奖惩措施，由业务部门和人力资源部共同协商做出决定人力资源管理流程最佳做法及诊断管理人员的能力/潜力评估可以加以细化（1/3）综合领导素质自评凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力学习与运用新知识技能的能力与外界沟通能力工作责任感优秀(3分)具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握公司的组织情况，有做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平善于发掘人才，并促使其才能的发挥具有学习新知识的热忱与能力，并能充分运用到工作上去辅助管理与同行或客户保持和发展良好关系，并以此促进工作的顺利开展责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作良好(2分)能有效地引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解公司情况，及时、合理地制定公司的战略规划对部分工作进行创新，简化工作步骤，节约时间发掘人才并为其指导发展方向认真学习并将所学加以应用与客户保持联系，需要时可与其进行合作有责任感，能顺利完成任务，可交付工作一般(1分)有时要借用行政手段使下属服从偶尔出现授权后管理不力进行一般协作且适应力不强偶尔出现工作中有意或无意的过失对公司情况不是很熟悉，制定的规划存在不合理方面对工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作失误偶尔表扬下属有的优秀表现偶尔学习，但学习及应用的能力一般对客户与合作伙伴一知半解，必要时才与其进行合作尚有责任感，能如期完成任务明显不足有待提高(0分)经常使用强制手段使下属服从授权过度或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错墨守成规，对不合理的工作流程采用保守态度不考虑这方面的问题思维僵化、落后，不能学习和应用新知识去辅助管理对客户与合作伙伴知之甚少，合作困难，妄自尊大责任惑不强，需有人监督才能完成任务举例人力资源管理流程最佳做法及诊断管理人员的能力/潜力评估可以加以细化（2/3）个人品行品德言行原则性全局观念事业心企业文化理念优秀(3分)品行廉洁，言行诚信，守正不阿原则性很强，立场坚定全局观念强，整体利益高于一切有强烈的事业心，工作积极向上对企业文化有深刻认识，能身体力行，积极宣传与推广良好(2分)品行诚实，言行得体，平易近人原则性较强，立场较坚定全局观念比较强，整体利益优先有较强事业心，能认真工作对企业文化有一定理解，较能身体力行一般(1分)言行尚属政党无越轨行为尚能坚持原则，立场不够坚定有全局观念，能维护集体利益尚有事来心，做好本职工作对企业文化有了解，对其持中立态度明显不足有待提高(0分)有缺点且无引人注目之长原则性不强，时常改变立场缺乏全局观念，较少考虑整体利益缺乏事业心，行过且过对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化举例人力资源管理流程最佳做法及诊断管理人员的能力/潜力评估可以加以细化（3/3）业务能力对市场的敏感性谈判与书面写作能力业务流程开拓能力风险控制优秀对市场环境有敏锐的洞察力，进行市场分析并得出正确结论主动有效进行谈判有较强的书面表达能力全面熟练掌握所有业务流程，可随时从事任何一项业务工作积极有效地进行市场开拓，并取得可观的经济效益风险意识强烈，并能采取有效措施进行风险防范良好主动进行市场调查，并将其运用于工作谈判中能与客户达成共识，能完成一般的书面报告业务主要环节熟练掌握，可独立承担该环节的工作具有市场开拓能力，能不断发展有益的客户关系具有风险控制的观念，业务中能采取一定措施防范风险一般对市场状况有所了解，用来判断行情谈判中不能掌握主动权，进行书面表达感到困难对业务流程一般性掌握，有时需向人请教市场开拓能力不足，局限于现有的客户群体对风险防范认识不足，偶尔产生风险失控明显不足有待提高不注意进行市场调查，对其发展动态知之甚少不具备参加谈判的能力，行文不当对业务一知半解，难以担当主要工作不具备市场开拓能力少有风险防范意识，只求业务量而不进行风险控制举例人力资源管理流程最佳做法及诊断360。问卷可帮助考核个人素质领导能力工作的计划和管理能力能制定出工作计划以应付复杂的问题工作安排有序，以令员工能集中能力，做出最佳成果清晰定义各项分工并能提供必要的支持对各项工作的时间和资源的分配得当有效、充分地利用资源，并以灵活的方式分配资源能够领导复杂、节奏迅速的工作能够于困难的情况下，领导数项工作，并按时产出高质量成果领导风格及决策能力作风开明，能听取并接纳员工意见能适当地放权，并给予下级必要的自主权和工作上的支持勇于承认错误并改正愿意聆听其他人的所担心的问题能根据不同情况采用不同对策决策时能全面考虑各种因素阐明决策中的不同角色，并容许其他员工提出意见在决策过程中注意沟通，以积极争取支持210-1-2人力资源管理流程最佳做法及诊断360。问卷可帮助考核个人素质(续)培养下属员工擅长于激励员工了解员工的职业发展需要指出明确的期望值并提供有建设性的反馈向员工提供学习机会及指导解决问题的能力解决问题的能力能迅速地判断出问题的关键要点具有极佳的理论性思维能力具有优秀的分析能力在分析过程中能有独到见解能对问题找出创新的解决方案能以严谨的方法解决问题，令错误减至最少沟通能力沟通能力以沟通手段来激励员工并获得支持能让员工知道公司或业务最新的情况能清晰并有逻辑地阐明观点能始终保持沟通对方的兴趣和注意力210-1-2人力资源管理流程最佳做法及诊断此外对于关键岗位来说，后备人才队伍的建立尤为重要关键职位及其要求后备人才队伍人选的形成后备人才的定期分析关键职位的要求人选来源关键岗位及非关键岗位干部考核部门领导推荐培养/培训计划某业务实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C某职能部门负责人候补人员E候补人员F候补人员G某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C已达到要求有待提高需要培养人力资源管理流程最佳做法及诊断优秀后备人才培养系统公司向优秀后备人才提供“总经理经验”干部轮换提供两倍培训时间安排高二级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对公司日前尚不适用)公司对优秀后备人才的要求保持优秀表现发挥领导才能积极学习，努力发展价值定位运作流程选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,“言传身教”干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验指导员和后备人员本人制定个人发展计划明确发展方向。生涯计划让后备人员了解进一步的发展方向，同时可保留优秀人才根据业绩表现及个人素质选拔及定期考核人力资源管理流程最佳做法及诊断姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.重用、提升，充实到公司一线领导岗位重点培养，提供在不通业务或职能部门工作经验帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会根据具体情况考虑淘汰出局后备人才的选拔与考评综合领导素质、能力和工作业绩表现在一、二年内成为高二、三级的领导在本职位上作出重大贡献远超目标达到目标超过目标在一、二年内成为比现在高一、二级的领导领导素质和业务能力道德水准个人业务知识水平识人用人能力创新能力创造激情团队精神和企业企业文化及价值的认同业绩表现本人本职工作完成质量、情况及业绩表现不达目标在本职位上仅勉强称职人力资源管理流程最佳做法及诊断人力资源部门应根据个人发展计划和业绩考核的结果制定培训计划帮助新人员理解现有组织和其相应的职责，如：新招聘人员提高人员技能，知识水平和工作责任心的培训，如：沟通关系技能谈判技能人际关系生产能力帮助人员完成公司相关流程，如：销售流程财务结算流程生产流程反馈员工对公司整体文化的认同培训，如：企业文化公司战略规划具体的计划进度安排培训计划内容介绍性培训个人能力培训公司组织技能培训培训计划进度公司文化培训人力资源管理流程最佳做法及诊断不同的培训目标成果性质需求评估通病更快、更易消化对新角色信心增强感觉受欢迎文化更早传入新员工或转型中员工面临什么挑战？正规培训如何提供帮助？注意不够个人能力提高可传授的普通能力，可在任何工作环境中提高业绩针对所有个人的综合性自下而上能力评估发现众人的共同需求未针对最重要的共同差距与机构技能建设混淆经改进的执行统一的方法和程序对个人技能差距自上而下的评估综合变革方案的培训部分识别在开始工作前必须学习的重要工后程序不是综合变革方案的一部分指导性、实思性和针对性不足与个人能力培养混淆强化价值/心态共同语言、行为了解公司使命、目标、战略组织效能评估文化变革/强化方面自上而下的重点应予通报的方向转变月度方式的特色认为光靠培训就能改变行为与技能和能力培养混淆上岗培训个人能力机构技能文化和团结 资料来源: 麦肯锡分析人力资源管理流程最佳做法及诊断对培训课程可以通过4个层面进行评估 资料来源: 麦肯锡对培训最佳做法的研究层面来源方式内容时间学员反应学到的知识在职应用工作结果学员叙述学员在培训期间的表现学员、同事、主管一些公司记录非正式的讨论访谈书面问卷观察测试问卷模拟非正式的电话调查个人访谈书面问卷业绩指标分析从“你喜欢吗？”到“你学到了什么？”大量知识和/或技能练习记住大量知识在工作中得以实践工作结果评估个人业绩提高组织业绩提高培训结束时或之后培训期间培训后的1-6个月，或“交替”过程中的在职表现培训后的6个月或更长时间后人力资源管理流程最佳做法及诊断正式的培训需要与实践紧密结合，否则不会很有效示意87％研究表明参加培训的人员，在一个月内如果没有应用，对培训所学的内容会忘掉87％1个月时间作用100％“…培训部门只有当部门主管提出要求时才会安排培训，而从不自发组织开展工作。因此，培训课程总是依据具体需求，结合工作内容展开的。”–HermanMiller“大学的任务之一是持续研究上岗培训和员工培训的有效性。在培训时间和员工所需完成的工作之间存在着微妙的平衡关系…培训时间长未必就是好事，关键是你是否教给他们正确的技能…问题在于：要完成他们的工作任务，员工应该掌握哪些知识/技能？”–WaltDisney 资料来源: 麦肯锡对培训最佳做法的研究人力资源管理流程最佳做法及诊断完善的业绩考核与奖惩体系包括4个步骤制定业绩目标，起草业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案将业绩审核结果与薪酬挂钩根据评估的结果，企业高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在企业战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生个人业绩行动计划制定/修改关键业绩指标5人力资源管理流程最佳做法及诊断制定关键业绩指标的重要性关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素人力资源管理流程最佳做法及诊断好的关键业绩指标具有几个共同的特点可衡量高效力可执行有平衡作用特点是否有定量指标？对于定性指标，是否有详细的打分表，予以量化？量化的便于衡量明确界定，易于理解驱动价值相关性重点明确可控制的公平合理整体性平衡取舍支持交叉功能描述问题关键业绩指标是否平衡，是否能避免过于强调某一方面的业绩？关键业绩指标是否会导致经理们追求短期成果，还是鼓励他们为增长进行投资？关键业绩指标是否反映了利弊的权衡(如，市场份额和利润)关键业绩指标是否能统一各职能和业务单元的目标？这些指标衡量近期的，还是长期的价值创造能力，它们是否与EVA紧密相关？关键业绩指标是否反映了业务中最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否能鼓励好的做法和行为？是否有几个主要的关键业绩指标做为侧重点？负责的单元或个人是否能对关键业绩指标施加影响？关键业绩指标是否反映了任职者在主要职责方面的表现在关键流程中的业绩？业绩是否会被轻易歪曲和篡改？人力资源管理流程最佳做法及诊断制定关键业绩指标要经过三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定层层分解的关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大经理

经理

项目A经理

总裁

...项目N经理

一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点包括财务、运营和组织三个方面举例人力资源管理流程最佳做法及诊断第一步：以投资回报率为主，通过价值树的方式分解公司的价值体系价值体系系统可靠性用户满意度投资回报率高效运作的组织安全性电力公司举例说明财务方面营运方面组织方面断电频率断电时间营运利润率投入资本收入成本净固定资产营运资本设备投资团队精神拥有最好的员工建立明确的人所共知的流程新业务主要项目流动资产流动负债应收帐款库存销售电量平均电价网络运营维护成本购电成本其他成本人力资源管理流程最佳做法及诊断第二步:针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性…可能的措施可行性预计效果新业务投资能力的提高，需要一定的时间效果显著断电频率有必要加强管理影响很大平均电价A：优化组合加强分级服务有一定作用销售电量B：优化费率受物价部门的监管可提高的空间不大营运维修成本减员的可能性不大可进一步挖潜电量负荷成本能力的提高，需要一定的时间可进一步挖潜提高管理水平影响很大断电时间收入成本资本投资系统可靠性主要项目投资C：提高售电量D：提高劳动生产力F：提高负荷预测能力G：严格可行性分析，加强审核，优化资本投资H：提高电网可靠性，加强维护，确保充足电力供应I：优化断电期间的资源分配；提高信息系统水平E：优化采购流程初步示意说明按年度计划进行有一定作用加强管理，提高技能效果明显人力资源管理流程最佳做法及诊断…并根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标可能的举措可能的指标SAIFI建议的KPI重点可行性效果小大高低BHGCIFDEAA：优化组合B：优化费率C：提高售电量D：提高劳动生产力F：提高负荷预测能力G：严格可行性分析，加强审核，优化资本投资H：提高电网可靠性，加强维护，确保充足电力供应I：优化断电期间的资源分配；提高信息系统水平E：优化采购流程收入售电量营运维修成本资本投资总额CAIDI电网可靠性（SAIFI/CAIDI）收入售电量营运维修成本资本投资总额平均电价劳动生产力负荷成本初步示意说明人力资源管理流程最佳做法及诊断第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况第一层关键业绩指标原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在业务1净利润率销售电量投资资本回报率电网可靠性公司总部分公司1分公司2分公司3分公司4销售