企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置

企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置2024/3/25企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置真诚友谊的开始中山大学文学学士广州大学教育硕士中山大学高级经理MBA国家认证人力资源管理师国家认证营销师国家认证企业培训师林业职业经理人认证教材编委胡剑炬TELQ:764036企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置07050711080508110905091110051011110511111205单选99999999999多选65566666666简答108计算20202020分析20201651820小计35342435233135403533352007-2012招聘与配置考题题型及分值状况企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置企业招聘伤不起1企业所需人才未从战略和文化需求方面进行清晰定位2将资历和能力混为一谈，认为资历高能力就强3用人部门和招聘部门很少就用人标准进行沟通达成一致4各层次面试人员对企业薪酬政策理解片面和不一致5企业招聘配套体系缺失，结果注意外部面忽略内部企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置实施完整的招聘流程1企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置公司最近的一次人员招聘是在什么情况下产生的？是通过什么样的渠道来进行招聘的？通过这次招聘，获得的结果是什么？回忆一下：企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置招聘系统模型正式录用通知报到 培训试用评估增员需求 人力需求工作分析

招聘计划 渠道选择 信息发布 应聘者申请 甄选 面试测试 简历筛选 面试通知 申请人与职位匹配申请人与组织匹配职位与组织匹配招募 选拔录用 评估 企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。第二阶段：评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。第三阶段：丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。第四阶段：应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就。这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段。第五阶段：一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酗酒、药物滥用的问题。第六阶段：新员工需接受6个月的工作表现和发展潜能评估,并接受监控观察督导等方面严密的关注和培训。案例：丰田公司全面招聘体系企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置3招聘测试2招聘渠道1招聘决策45录用决策录用评估实施完整的招聘流程企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置第一节、招聘决策企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置理解招聘的真实意图分析真假招聘!案例：秘书事件企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置1.全面主持本部门工作，按照公司发展战略，编制并组织实施公司人力资源规划。

2.参与组织结构的设计及改善，组织、协调各部门进行部门职责与岗位职责的拟定，开展工作分析，岗位评价，建立岗位评估体系。

3.根据业务发展为各部门及时提供人力资源支持，负责新员工，劳务人员的招聘，录用以及员工的内部调配工作，负责员工的离职管理，规避因人员流动造成的人事风险。

4.负责公司员工的教育培训工作，根据业务发展的动向积极配合业务部门开展相关培训。

5.建立完善薪酬、福利体系，组织实施公司薪酬福利方案。

6.制定科学合理的绩效考核方案，通过管理指导下属员工，形成高绩效／高凝聚力的团队。

7.贯彻落实国家有关劳动人事、劳动工资、劳动保险、劳动统计、教育培训等方面的政策、法规，制定公司相应实施办法并组织实施。

8.建立完善与人才战略相配套的奖惩机制和激励机制，不断形成优胜劣汰，竞争上岗，优秀人才脱颖而出的良好氛围。

9.负责本部门员工的专业培训，并对员工的职业生涯发展作出指导。

10.负责公司关键岗位人员的选拔、培养、考察工作。

11.与各有关方面保持良好而高效的协调合作关系，确保业务顺利进行。

12.公司委派的其他工作。岗位说明书企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置第二节、招聘渠道企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置（一）内外部招聘的优劣分析优点缺点方法内部招募准确性高适应快激励性强费用较低易产生内部矛盾容易抑制创新变革阻力大推荐法布告法档案法外部招募带来新思想和新方法有利招聘一流人才树立形象筛选难度大，时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工积极性发布广告借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘网络招聘熟人推荐企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置（二）招聘渠道的选择招聘岗位人员特点招聘来源招聘方法普通工人学历低,可选择性广校园招聘,外部招聘学校推荐,同乡推荐,职业中介,门口招聘一般办公室人员有一般学历要求内部招聘,外部招聘网络招聘,人才市场专业技术人员对专业技术要求高,可选择面窄内部提拔,外部招聘网络招聘,人才市场,重金挖角,员工推荐中高层管理人员综合素质要求高,风险度高内部提拔,外部招聘猎头,重金挖角,同行推荐1、分析单位招聘要求---------------招什么人?2、分析潜在应聘人员的特点------这些人有什么特点?3、确定适合的招聘来源------------去哪里找?4、选择适合的的招聘方法---------怎么找?企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置招聘渠道优势劣势适用岗位备注招聘洽淡会成本低,可选择面广,缩短招聘周期,形象宣传中高级人才较少,优秀人才争夺激烈,受区域限制初\中级岗位阶段性参加,及时满足短期性集中需求报刊/电视/广告形象宣传,宣传面广费用高,时效短区域受限专业人才,中高级人才年度招聘需求集中时有选择性发布猎头针对性强有效保障招聘成功率成本高,周期长高级人才,尖端人才慎重选择网络招聘成本低,选择余地大,不受时间和地点限制,快捷规范应聘者随意性大,筛选工作繁重均可必选招聘渠道熟人推荐针对性强,可靠度高管理上有难度,易于拉帮结派专业人才视不同企业文化而定校园招聘形象宣传,用人成本低,可塑性强培养成本较高初级岗位视企业需求而定（三）招聘渠道的优劣分析企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置男性要求：1、声音洪亮、双眼有神、握手有力；2、追过女孩、打过群架、背过黑锅；3、不闯红灯、不乱借钱；女性要求：1、三年内不跳槽、不改嫁、不当妈；2、每月一次存款盘点，多进少出；3、天天打扮一新，花枝招展。招聘海报醒目的标题；吸引人的设计；真实清晰的内容。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置不是战场胜似战场注意问题档次面对对象组织者能力信息宣传企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置48、布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于()的招聘。（2007.5）(A)销售人员

(B)技术人员

(c)普通职员

(D)高层人员101、(

)属于内部招募方法。（2007.11）(A)推荐法

(B)校园招聘(C)档案法

(D)网络招聘(E)布告法48、可能在组织中形成裙带关系的员工招募方法是（）（2009.5）（A）校园招募（B）借助中介（C）猎头公司（D）熟人推荐52、企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是()。（2007.5）

(A)校园招聘

(B)猎头公司

(c)熟人推荐

(D)档案筛选48、关于发布广告，描述不正确的是(

)．（2007.11）

(A)广告是内部招募最常用的方法之一(B)有广泛的宣传效果．可以展示单位实力

(C)发布广告要注重广告媒体的选择和广告内容的设计(D)工作空缺的信息发布迅速．能够在一两天内就传达给外界牛刀小试√√√√√√√企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置最近一次招聘，公司是用什么方式，在众多的求职者中挑选所需要的人才？回忆一下：企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置第三节、招聘测试企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置一、初选初选方法筛选内容筛选简历＊简历结构＊重点看客观内容＊判断是否符合职位技术和经验要求＊审查简历的逻辑性＊对简历的整体印象。筛选申请表＊判断态度＊关注职业背景＊注明可疑之处笔试基础知识和素质能力——一般知识能力和专业知识能力企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置A、简历筛选（自带的个人材料）1、分析简历结构-------一般不超过两页2、审察简历的客观内容-------个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩3、判断是否符合岗位技术和经验要求-------专业资格和经历是否符合4、审查简历的逻辑性-------如工作经历与应聘岗位的匹配度5、对简历的整体印象B、申请表筛选1、判断应聘者的态度-------如填写不完整或字迹潦草等2、关注与职业相关的问题-------如离职原因、求职动机等3、注明可疑之处-------如高职低就、高薪低就等企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置1、书写规范：字迹潦草，涂改超过3处，一般说明此人比效粗心。

2、年龄、职级、待遇是否匹配：中层管理者一般在25岁以上，高层一般在30岁以上，超过40岁还是中层管理的，需慎重考虑其发展潜力。待遇水平可参考所在地工资状况。非在合理范围内的，需仔细确认或在条件允许下做背景调查。

3、填写是否完整：对未填写的空白处，如知情且无需保密内容出现2处以上未填写，可认为此人求职态度较随意。

4、工作经历连续性：如有出现工作经历断层，一般为个人创业、身体健康状况或找不到工作，需详细了解原因及去向。

5、工作稳定性：在一家企业工作2年(普工1年)为合格，3-5年可视为稳定，1次以上出现1年(或以内)换一家企业的，可视为稳定性差或工作能力不胜任要求。

6、企业背景：如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样的话，可能是能力水平有问题。如果从不知名企业到知名企业，如果层位上有很大的提升，则可能有水份存在，需认真考查。如果5年以上都在小规模非规范化企业工作，此人层面、水平都不会太高。

7、行业经历：如果几份工作都是跨行业跳槽，则此人职业规划、自身定位模糊。

8、教育背景：学历不必说了，管理类职位最好要有专业培训经历及证书。

9、待遇要求：可判断此人的求职意向，如要求待遇明显高于职位提供范围，则说明求职者有一定投机心理。如要求过低，可能为求职者对自己信心不足。

10、离职原因：可判断此人的价值取向、发展欲望。

11、工作职责：如与任职岗位能力有明显偏离，则可能为虚假经历。如何高效过滤简历/申请表企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置C、笔试方法一般知识与能力社会文化知识、智商、语言理解力、数字才能、推理能力、记忆力等。专业知识与能力管理知识、人际关系能力、观察力等。人格性格、兴趣、心理特点等。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置一、单选题1.（）是一种古老而又最基本的人员选拔方法。A、面试B、心理测试C、笔试D、情景模拟测试二、多选题1.笔试主要通过测试应聘者()的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。A、基础知识B、能力素质C、行为能力D、心理素质E、发展潜力答案：C教材：P66解析：本题考察点—基本问题的理解。答案：AB教材：P66解析：本题考察点—基本问题的理解。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置二、面试面对面交谈答辩式演讲式讨论式案例分析模拟操作企业需求层次的提高应聘者能力的竞争企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置1、面试的特点双向沟通目的性明确按预先设计程序进行考官与面试者地位不平等以谈话和观察为主面试特点企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置面试考官的目标应聘者的目标创造融洽的会谈气氛应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和人力资源政策等了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次面试创造融洽的会谈气氛有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解\被尊重,并得到公平对待充分了解自己关系的问题决定是否愿意来本单位工作等目标有差异双向交流双向选择企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置准备阶段实施阶段评价阶段总结阶段1、制定面试指南①面试团队组建②面试准备③面试提问分工和顺序④提问技巧⑤评分办法2、准备面试问题①确定岗位才能的构成和比重②提出面试问题（面试问话提纲）3、评估方式确定①确定问题的评估方式和标准②确定面试评分表4、培训面试考官1、关系建立阶段从预料性问题开始发问2、导入阶段问有所准备和比较熟悉问题3、核心阶段要求讲述核心胜任力的事例4、确认阶段对核心阶段获得信息确认5、结束阶段给面试者提问的机会1、综合面试结果①综合评价②面试结论2、面试结果反馈①了解双方更体的要求②关于合同的签订③对未被录用者的信息反馈3、面试结果存档2、面试的基本程序1、评语式利于深入分析不利横向比较2、评分式与上相反企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置ABCDA：一种圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者。B：一对一的形式，面试官与应聘者相对而坐，距离较近。C：一对一的形式，面试官与应聘者相对而从，距离较远。D：一对一的形式，桌子按一定的斜度排列，面试官与应聘者相对而坐，距离较近。√√3、面试环境布置企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置从效果看初步面试诊断面试从结构化程度看结构化面试非结构化面试4、面试的类型简单、随意深层，测试客观公正，效率高标准统一，便于分析对面试官要求不高不灵活灵活自由可得到深层信息易产生偏差企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置5、面试中的关键基本功问听观评企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置你最近主持的或你参加的一次面试，你都问了应聘者哪些问题？你认为哪些问题才能了解应聘者真实的，对公司有用的信息？回忆一下：企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置常用提问技巧开放式：自由发挥，让应聘者说话；封闭式：明确答复，两重意思清单式：陈述优先选择项；假设式：发挥想象，探求态度、观点；重复式：验证接收信息，检查准确性；确认式：鼓励继续交谈；举例式：这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置面试中如何进行有效的提问一次成功的面试不但是对应聘者考验,更是对主考官设计有效的面试问题,选择合适的人到合适的岗位的能力考验!企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置讨论：1、你认为王总的面试有什么问题？2、你有什么具体建议提供给王总，并请为王总重新设计面试提纲？企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置面试问题的类型及有效设计素质理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的雇员销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的解决问题能力你将如何处理生产中出现的问题你能排除机器设备的故障吗请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的安全意识你感到工作中的安全问题有多重要听起来你是个小心谨慎的员工，是吗请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置肢体语言典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打哈欠厌倦搔头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、害怕、焦虑踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背坐着缺乏安全感、消极坐姿笔直自信、果断肢体语言信息的含义企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置常见问题面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官偏见首因效应对比效应晕轮效应录用压力首因效应：第一印象，根据开始几分钟或面试前从资料中得到的印象作出的评价；对比效应：以前一个接受面试的应聘者为标准评价目前正在接受面试的应聘者；晕轮效应：以点带面，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面；录用压力：招聘时间紧迫，为加快完成招聘任务。6、面试中常见的问题企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置注意事项7、面试的注意事项简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置一、单选题1．在面试的准备阶段,不需要（）。A、确定面试的目的B、选择面试的类型C、设计面试的问题D、提出面试的预算二、多选题1、应聘者面试目标的内容有（）。A、创造一个融洽的会谈气氛B、充分了解自己关心的问题C、反映过去企业的工作方式D、确定自己是否来此单位工作E、展现自己的实际技能水平答案：D教材：P71解析：本题考察点—基本问题的理解。答案：ABDE教材：P70-71解析：本题考察点—基本问题的理解。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置人才测评文件筐测试无领导小组讨论心理测验案例分析情景模拟管理游戏命题演讲三、人才测评技术企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置（一）公文筐测试概念公文筐测试：又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。适用对象：中高层管理人员，尤其是高层管理人员。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置文件内容：下级呈来的报告、请示、计划、预算；同级部门的备忘录；上级的指示、批复、规定、政策；外界用户、供应商、银行政府有关部门函电传真等。考评维度：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性优点：

情景性强，预测效度高；综合性强，能预测潜质发给每个被测评者一套文件汇编（15~25份文件）最后将结果交给测评组，由测评组根据既定的考评维度与标准进行考评，重点考察其岗位胜任能力和发展潜质向应试者介绍有关材料背景，告诉被测评者就是该岗位的任职人员，由其全权处理文件筐里的所有公文材料。（二）公文筐测试法操作流程例企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置无领导小组讨论：由一定数量的一组被评人，在规定的时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组领导者或主持人。通常被评人通过讨论得到成员一致认可的问题解决方案，评价者通过录像观察被评者在讨论过程中的言行，来评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力，并给与相应的评分。适用岗位：经常需要人际沟通的岗位（如销售、客服、人力资源等）（三）无领导小组讨论概念企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置缺点优点1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高LGD（四）无领导小组讨论的优缺点企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置题目类型实际操作型题目两难式问题开放式问题你认为什么样的领导是好领导?亲和力、专业能力、人格魅力、沟通能力、执行力……在上述十项特点中，你认为对一个优秀的领导者来说，哪三项最为重要？让被测评者担当各部门的经理并就一定数量的资金进行分配。排序选择型问题资源争夺型题目你认为以工作为取向的领导是好领导还是以人为取向的领导是好领导?请利用一些简易的木条和绳子，在规定时间内构建一座楼房模型。（五）无领导小组讨论题目类型企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置3具有一定的冲突性2难度适中1联系工作内容（六）无领导小组讨论题目设计原则企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置选择题目类型编写初稿调查可用性向专家咨询试测反馈修改完善开放式问题两难式问题排序选择型资源争夺型实际操作型1团队合作2广泛收集资料

①与HR部沟通②与直属上级沟通③查询相关信息调查所编写题目是否曾有雷同,避免有失公平1题目能否考察出被评价者能力2案例是否均衡3题目是否需要修改1题目的难度2平衡性1参与者意见2评分者意见3统计分析结果（七）无领导小组讨论题目设计步骤企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置前期准备具体实施评价总结1、编制讨论题目2、设计评分表

①从岗位分析中提取特定的指标②评价指标控制在10个以内③确定各能力指标的权重及分数3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组1、宣讲指导语2、讨论阶段※观察要点①发言内容（讲了什么）②发言形式（怎么讲的）③发言的影响（产生什么作用）评估表现：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感（八）无领导小组讨论操作流程企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置背景：假设你是A面包公司的业务员。现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。在行进的途中，刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报道难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题；对于记者来说，他是要报道事实的；对于你--业务员来说，你是要销毁面包。问题：请在20分钟内，做出以下决定。条件是在多数人员同意的情况下。既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会致命的，无损于身体健康），同时又要销毁这些面包，并且不让记者报道过期面包的这一事实。请问你将如何处理？要求：推举一位代表在最后用5分钟时间陈述结果及理由。说明：1、面包不会致命2、不能贿赂记者3、不能损害公司形象无领导小组讨论案例企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置评估被考评者表现的主要指标1、参与程度（发言次数与时间）；2、影响力（对达成意见是否起决定性作用）；3、决策程序（观察决策形成过程，谁做的决策，依据是否充分）；4、任务完成情况（谁为促成目标的实现提供了好的建议）；5、团队氛围和成员共呜感（成员间的团队合作精神如何）。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置序号测评要素与权重应聘者姓名测评要素综合得分一般能力组织/领导能力个性特征发言的主动性团队意识沟通能力组织协调能力主动性积极性综合分析能力责任心情绪稳定性反应灵活性5%10%15%10%15%15%15%5%10%1234567面试人员简短评语面试人员签名：测评日期：无领导小组评分表测评岗位：销售业务员P58企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置一般能力：发言主动性5%优：发言积极主动，发言次数在5次以上；每次发言均有新意，不重复。中：发言积极性主动性不足，发言次数在3次以下，发言内容有时重复，偶尔有新意。差：很少发言，偶尔插入一两句话，多数发言内容重复，并且没有新意，总是顺着别人的观点。团队意识：10%优：大局着手，关注整个小组讨论的统一结论，甚至最终放弃个人结论，服从小组意见。中：积极维护个人所在一方的论点，但有时会有过激行为。差：对别人攻击自己一方的观点无动于衷，置身于外。沟通能力：15%优：表达意思清晰简洁，善于运用语音、语调、目光和手势，在他人发言是认真倾听，强调自己观点时有说服力；中：表达思路清晰，能运用手势和目光，能听取别人的意见；差：不善言谈，思维和观点混乱或模糊。组织/领导能力组织协调能力：10%优：能积极和小组内部人员进行有效沟通，达成统一意见；中：能和同组人进行沟通。差：不和人交流，不参与讨论。主动性积极性：15%优：发言积极，有质量的发言在6次以上，讨论前后配合主考官布置考场，行动积极。中：发言还算主动，有质量的发言在3次以上。差：反映迟钝，发言被动，发言在2次以内。综合分析能力15%优：善于系统、全面地分析问题；论点鲜明、论据充分、逻辑性强；具有较强的说服力、感召力。中：基本能够从全面的角度分析问题；有自己的观点和主见，但有时间立场不太坚定；论据层次感不是很清晰；语言平淡，说服、感召力不强。差：看问题无全面性、系统性；论点不鲜明，受他人观点影响从而左右摇摆不定；论据没有层次，不清晰；语言平淡，无说服、感召力。个性特征：情绪稳定性：5%优：理解问题的准确性、迅速，见解独到，能镇定自若、有风度地回答对手的提问和反驳。中：理解问题到位、适当，能心平气和地发言和提问。差：思路混乱、不知所云，情绪激动，爱打断别人的发言，甚至出言不逊，辱骂对方。责任心15%优：不推诿；敢于承担责任；对错误观点敢于反驳；敢于提出自己的意见和观点；中：敢于阐明自己的观点，对错误观点有提出反驳意见，但不能坚持。差：随附团队人员，人云亦云；不指责他人错误，不能接受别人的批评等。反应灵活性10%优：对成员任何话题都能及时做出回应；能用不同肢体语言进行信息传递；有较强的敏感性。中：不太注重信息收集，不能及时记录下别人阐述的重要的观点和意见，不能及时向团队成员发出信息。差：反应迟钝，不用任何肢体语言进行信息传递，对任何问题或话语不敏感。无领导小组评分说明P59企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置一、单选题1．（）是经过多年的实践得以充实完善,并被证明是很有效的管理干部测试方法。A、公文处理模拟法B、即席发言C、无领导小组讨论D、角色扮演二、多选题1.情景模拟测试的常用方法有（）。A、公文处理模拟法B、访谈法C、决策模拟竞赛法D、案例分析法E、无领导小组讨论法答案：A教材：P79解析：本题考察点—基本问题的理解。公文处理模拟法应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置现场模拟模拟招聘：人力资源主管要求：综合使用课程中所涉及的各种技巧和方法评分：各小组代表给分与点评企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置第四节、录用决策企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置多重淘汰式（达标）补偿式（加权）结合式（先达标，后加权）人员录用的主要策略：企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置补偿式技术能力学历政治思想水平组织领导能力事业心解决问题能力适应能力得分甲0.90.5110.80.81乙0.70.90.80.8110.7权重A111111165.9B10.510.80.80.70.6C0.510.810.80.70.64.574.61企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置作出录用决策的注意事项1、使用全面衡量的方法2、尽量减少作出录用决策的人员3、不能求全责备企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置第五节、录用评估企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招聘实际费用少，录用人数多，意味招聘成本低，反之招聘成本高招聘总成本=直接成本+间接成本招聘单位成本=招聘总成本÷实际录用人数成本效用评估对招聘成本所产生的效果进行的分析总成本效用=录用人数÷招聘总成本招募成本效用=应聘人数÷招募期间费用选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间费用人员录用效=正式录用人数÷录用期间的费用招聘收益成本比是一项经济评价指标，对招聘工作的有效性进行考核的一项指标招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本（一）成本效益评估企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置数量评估检验招聘工作的有效性录用比=实际录用人数÷应聘人数×100%反映录用者的素质高低招聘完成比=实际录用人数÷计划招聘人数×100%反映招聘任务完成效果应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%反映招聘信息发布效果质量评估录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数×100%反映正确录用的程序基础比=原有人员胜任工作人数÷原有总人数×100%反映以前招聘有效性的绝对指标录用合格比与基础比的差反映当前招聘有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平（二）数量与质量评估企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置信度评估信度：主要测试结果的可靠性或一致性。稳定系数：指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果一致性。等值系数：指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。内在一致性：指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为或若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。效度评估效度：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。内容效度：即测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：指对现在的员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较（三）信度与效度评估企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置练习一下企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置人力资源的有效配置2企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置（一）人员配置原理1.要素有用原则没有无用之人，只有没有用好人。2.能位对应原则大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。3.互补增值原则尺有所长，寸有所短。以己之长补他人之短。4.动态适应原则人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。5.弹性冗余原则省时、高效的原则，是以省力为前提条件的。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置(二)分工与协作清大将石齐用人之道聋子贴身侍卫哑巴传递绝密情报盲人夜里窃听敌情瘸子守炮台企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置用人之短循规蹈矩，创造力差——生产部门高智商的散漫分子——策划、设计、研发部门坐不住、心眼多的人——销售部门吹毛求疵的完美主义者——质量管理、现场管理谨小慎微的胆小者——消防、安全管理，设备检修斤斤计较的小气者——财务管理、仓库管理性格急躁，争强好胜者——生产调度、物流运输道听途说、喜传小道消息者——信息采编、调研、网站管理企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置（三）对过细的劳动分工进行改进扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责ABCABC扩大业务法ABCABC充实业务法企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置应聘者岗位ABCDEFGHIJ岗位14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.0岗位23.53.02.52.52.52.03.52.02.50.5岗位34.02.03.53.00.52.53.03.01.01.5岗位43.02.02.51.52.02.03.52.0.050.5岗位53.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5A、以人为标准进行配置定义：即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。问题：可能会出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选一人，使优秀人才被拒之门外。（四）员工配置的基本方法企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置应聘者岗位ABCDEFGHIJ岗位14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.0岗位23.53.02.52.52.52.03.52.02.50.5岗位34.02.03.53.00.52.53.03.01.01.5岗位43.02.02.51.52.02.03.52.0.050.5岗位53.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5B、以岗位为标准进行配置定义：即从岗位的角度出发，每个岗位都挑最好的人人来做。问题：可能导致一个人同时被好几个岗位选中。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置应聘者岗位ABCDEFGHIJ岗位14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.0岗位23.53.02.52.52.52.03.52.02.50.5岗位34.02.03.53.00.52.53.03.01.01.5岗位43.02.02.51.52.02.03.52.0.050.5岗位53.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5C、以双向选择为标准进行配置定义：即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。问题：该方法综合平衡了岗位和人员两上方面的因素，既现实又可行。企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置（一）约束条件：1、员工数目与任务数目相等。2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费有得出小化等。员工任务甲乙丙丁戊任务A10591811任务B131961214任务C32445任务D189121715任务E116141910各员工完成任务时间汇总表举例：问题：求出员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成任务的时间最短？（五）员工任务的指派方法—匈牙利法企业人力资源管理师三级第三章招聘与配置匈牙利法应用实例591811196121424459121715116141910矩阵一5041367130681022390386508134矩阵二2、行约减（每一行数据减去本行数据中的