商业银行绩效考核体系设计

商业银行绩效考核体系设计摘要 1Abstract 11绪论 12理论综述 32.1绩效考核的目的 32.2绩效考核的定义 32.3绩效考核的功能 32.4建立绩效考核体系应把握的原则 43现状及咨询题 63.1现状 63.2面临的咨询题 74绩效考核体系的设计 84.1建立以部门业绩考核为中心的综合考核 84.1.1对治理部门的考核 84.1.2对经营部门的考核 104.1.3直截了当挂钩指标 114.2平稳计分卡法 124.2.1设定考核指标 124.2.2建立岗位工资与绩效工资制 134.2.3平稳记分卡作为绩效治理和考核方法的优点 145终止语 15参考文献 16谢辞 17摘要在市场经济环境下，专门是我国加入WTO后，随着金融业的逐步开放，银行业的竞争日趋猛烈，业务的竞争最终是通过人才的竞争来实现的。作为一家商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立相适应的人力资源开发系统，而绩效考核与鼓舞系统作为其中的核心内容显得尤为重要。科学、有效的绩效考核与鼓舞系统，能充分挖掘职员的潜力、优化企业的资源配置;有效的系统实施，既能使企业的经营目标的以实现，又能使经营者和职员的自身价值和需求得到满足，并因此而使企业获得持久的竞争力。关键词：绩效考核职员潜力持久竞争力AbstractUnderthemarketeconomyofcircumstance,especiallyafterwejoinedWTO,alongwiththefinanceopenstepbystep,thecompeteofbankingbecamemoreandmoreimpetuosity,thecompeteofoperationisrealizedbythecompeteofpersonfinally.Foracommercialbank,ifyouwanttoremaininvincibleinmarketcompete,youmustsetupanadaptivemanpowerresourceopeningsystem,moreoverperformanceassessandencouragesystemthatregardedascurecontentisparticularlyimportant.scientificandeffectiveperformanceassessandencouragesystemcandigemployeepotentialfully,optimizetheresourceconfigurationofcorporation,actualizeeffectivesystem.atthesametimethecorporationrealizemanageaim,alsomaketheoperatorandemployeerealizeoneselfimportance,satisfyoneselfdemands,hencemakethemselvesgainpermanentcompete.Keywords:performancemeasure,employeepotential,permanentcompetence银川市商业银行的绩效考核体系设计1绪论现时期银行业的诸多弊病如服务质量低劣，不良资产率居高不下，非理性同业竞争等短期化行为都可部分归罪于当前扭曲的绩效考核体系。以完善法人治理结构为目标的国内商业银行改革正在如火如荼地进行，一套科学合理的绩效考核体系不仅有助于改观银行业的行为模式，也是实现银行业改革目标的重要保证。我国银行业现行考核体系与目标体系之间存在专门大的差异，具体见图1.1图1.12理论综述2.1绩效考核的目的事有其人，人尽其才，才由其用2.2绩效考核的定义绩效考核，又称人事考核、绩效评估、职员考核等等，是指按照一定的标准，采纳科学的方法，检查和评定企业职员对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的治理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对职员的工作作系统的评判。绩效考核是企业人力资源治理的核心功能，整个绩效考核过程包括认识、观看、衡量和开发组织内部人员的业绩和效率。在认识时期，人力资源治理部门需要识不绩效评估范畴，开发设计评定尺度，确定与绩效挂钩的标准；在观看时期，要考虑所有评估标准，作出公平、准确的评判；在衡量时期，评估者要把所观看到的事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效等级；在开发时期，基于对过去业绩的评定，着重展望以后，提出建设性意见，这要求在被评估者同意绩效评定的前提下，评估者进行切实有效的指导任务，关心被评估者改进和进展。开发时期工作的顺利开展，取决于前面时期任务的执行是否客观、公平，否则就谈不上行之有效的绩效评估。2.3绩效考核的功能绩效考核之因此成为企业人力资源治理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能：2.3.1绩效考核是人力资源治理中要紧的操纵手段。通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系中，使各项治理工作能够按打算进行。对职员本人来讲，也是一种操纵手段，使职员时时牢记自己的工作职责，从而提高职员按章工作的自觉性。2.3.2考核对职员的工作成绩给以确信，本身就能够使职员真正体验到成功的满足和对成就的自豪感，由此调动职员的积极性。2.3.3考核为各项人事治理提供了一个客观、公平的标准，并依据那个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源治理标准化。2.3.4考核的进展功能要紧表现在两方面：一方面是组织依照考核的结果，制订正确的培训打算，达到提高全体职员素养的目的，以推动企业的进展；另一方面，它能够发觉职员的长处和特点，依照其特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人的长处，促进个人的进展。2.3.5考核的结果出来以后，治理者要与职员谈话，并向职员讲明考核的结果，听取职员的申诉与看法，如此就为领导与职员沟通提供了机会，增进了相互的了解。2.4建立绩效考核体系应把握的原则：绩效考核要取得好的成效，必须建立系统化，制度化，规范化的治理体系，应遵循以下原则：2.4.1全面性与合理性绩效是由多个因素共同作用形成的，绩效本身也表现为多种形式，如德，能，勤，绩等不同方面，因此考核体系应当充分考虑各方面内容，不能够偏概全。这就要求在设计考核项目时必须全面分析职员行为及工作成果的特点，找出与之紧密相关的各类因素并予以同统一处理。2.4.2统一性与具体性绩效考核必须注意“三公”的要求，即公平，公布，公认．公平是指考核标准对所有职员一视同仁；公布是指考核方式对所有职员透亮操作；公认是指考核结果对所有职员有讲服力．为此，必须处理好考核工作的统一性与具体性之间的关系．2.4.3有用性与操作性绩效考核的方法应当是明确的，便于使用的。考核的项目应当分解为一个个能够具体度量的指标。2.4.4系统性与规范性进行有效的绩效考核，必须建立相应的考核制度体系。只有建立了合理的，相对稳固的制度，有了操作的依据，才可能使绩效考核系统连续完整地开展下去，才能为企业上下所认同和执行。3现状及咨询题3.1现状银川市商业银行成立于1998年10月28日，全辖32家支行和1家营业部，网点遍布宁夏要紧市县。银川市商业银行坚持“服务地点经济，服务中小企业，服务城乡居民”的市场定位，遵循“服务、高效、规范、创新”的经营理念。2006年，资产总额达204亿元；存款余额达166.8亿元，市场份额跃居全区第二；贷款余额达118.5亿元；资产总额、存款余额、贷款余额分不比成立之初增长26倍、38倍和37倍。2006年实现实际利润3亿元。

作为地点性银行，银川市商业银行始终坚持以推动地点经济进展为己任，不断提升金融服务功能。公司业务推陈出新；个人业务系列化、特色化；国际业务品种齐全；开办了如意借记卡、如意贷记卡；推出了“金如意理财包”、“账户信息通”等个人理财新产品。在全区金融机构中首家推出人工“24小时银行”，“免填单”服务；首家推出代售磁卡电业务。八年多来，通过不断打造以客户为中心的新型服务模式，成功推出ATM、POS、自助银行、96558电话银行等先进的电子服务网络，科技支撑力不断增强；实施“人才强行”战略，目前，全行拥有职员1500余人，其中大学本科及以上学历人员占比70%，具有中高级技术职称人员占比22%，职员平均年龄31岁，年轻而充满朝气的职员队伍成为一切业务进展的保证。银川市商业银行绩效评估考核体系经历了三个进展时期:第二时期是1999年至2003年的综合考核时期，在这一时期金融业开始重新强调资产业务，并注重风险的防范，把各项业务进展指标、治理状况、风险操尽情形等全部纳入统一的考核体系，对部门业绩进行评估。但由于项目过于庞杂，阻碍了利润等要紧业绩指标的考核成效。第三时期是2003年至今的部门综合考核和干部、职员年度考评并行的时期。这一时期金融业市场化运作进一步加强，加之入世后国外银行业的冲击，使得银行职能逐步完善，资产、负债业务并重，服务品种多元化，中间业务、私金业务、代理业务、理财业务等层出不穷，在这一时期，商行逐年修改完善综合考核方法，使经营部门的要紧业绩能较准确的通过综合考核得以表达。并制定了治理积分制考核方法，作为辅助考核方法，使治理部门的评估考核得以量化。同时按处、科级干部、一样职员三条主线开展个人年度考评，尝试使绩效评估从考核部门业绩和集体奉献向直截了当考核每位职员的奉献转化。3.2面临的咨询题尽管商行自成立以来，效益在银川地区一直是最好的，但职员的收益不是最高的，而且职员的收入差距没有拉开。而且，由于职员平均年龄小，这就意味着他们对银行的忠诚度不高，专门容易受到更优待条件的吸引，而使银行专门难构建一个支比较稳固的团队。同时，由于银川市商业银行与国有银行相比，资产规模小，其不良资产率的居高不下严峻阻碍了其长远的进展。因此这其中有体制、政策方面的制约，但更多的是分行考核与鼓舞系统所存在的咨询题。面对日益严肃的竞争局势，作为商行人必须摸索，银川商行在猛烈的竞争中如何吸引人才、留住人才，如何在现有政策条件下使职员的目标和企业的经营目标达成一致，在实现企业利润的同时充分的利用鼓舞系统来调动职员的积极性，靠事业留人，靠适当的待遇留人，应该是一个值得研究的课题。4绩效考核体系的设计基于上述系统设计思路，关于业绩考核系统设计应分两步走。4.1建立以部门业绩考核为中心的综合考核。商行部门业绩综合考核包括两部分：对治理部门的考核与对经营部门的考核。4.1.1对治理部门的考核对治理部门的考核，按业务治理部门和非业务治理部门两个序列进行，实行百分制。计奖公式为：治理部门兑现奖金数=考核得分×部门编制人数×各序列治理部门人均奖金基数。其中业务治理部门比非业务治理部门人均奖金基数高25%业务治理部门包括：公司部、私金部、风险处、国际部、授信处、财会处、打算处等。非业务治理部门包括:办公室、行政处、工会办、纪检室、运算机中心等(1)对业务治理部门的考核内容由三项组成：1)要紧进展指标要紧进展指标打算完成情形，占60分，依照要紧业务进展指标打算完成率运算得分。各部门考核项目为：①公司部:全行人民币对公存款日均余额(30分)，全行人民币贷款日均余额(22分)，全行利息回收率打算(8分)。②私金部:全行人民币储蓄存款日均余额(20分)，全行外币丙种储蓄日均余额(5分)，全行个人消费贷款日均余额(20分)，全行10元以上有效卡发卡量打算(15分)。③风险处:全行不良资产清收打算(50分)，全行利息回收率(10分)。④国际部:全行外币对公存款日均余额(20分)，全行国际结算25分，个人外汇买卖13分，外汇宝业务打算2分⑤授信处、财会处、打算处:此3个业务治理部门的业务进展指标得分=公司部、私金部、国际部、风险处此项目平均得分÷60×30+自身考核项打算完成率考核得分。其中授信处自身考核项目30分为：上报总行授信业务报批率(以100%为基数，10分)、人民币贷款日均余额打算完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。财会处自身考核项目30分为：全行资产收益率与去年同期相比增减率(20分)，全行利息回收率(5分)，利润打算完成率(为年度考核项目，全年20分)。打算处:自身考核项目30分为:全行同业存款打算完成率(10分)，全行差不多帐户打算完成率(10分)，全行日均备付率(以6%为基数倒算，10分)。各项目得分运算公式=打算完成率×基准分，各项目得分最多在基准分基础上加计10%，最少为0分。2)治理积分考核治理积分考核，占38分3)其它计奖其他计奖，占2分，依照宣传报道任务完成情形计分。最多得2分，最少0分。由办公室统计。(2)非业务治理部门工作考核对非业务治理部门的考核按下列方法进行：1)全行的要紧进展指标打算完成情形得分。占30分，运算公式为：得分=业务治理部门此项平均得分÷60×30.2)治理积分考核结果得分。占68分3)其他计奖占2分，依照宣传报道任务完成情形计分。最多得2分，最少0分。另外，对治理部门在完成治理工作的同时主动拓展业务，原则上可按业务增量依据经营部门计奖标准，直截了当运算奖金，但由于经营部门承担了业务进展基数，且在业务办理过程中付出了劳动，因此奖金的具体分配按4比6的原则，由治理部门和经营部门分成。电脑部软件开发人员参与分行新产品的系统开发、或优化某一产品的系统运行，就新产品投入市场或优化系统上线后，以6个月产生的直截了当、间接效益的1%作为奖励。4.1.2对经营部门的考核经营部门绩效考核包括：直截了当计奖指标、业务量考核指标、挂钩指标。(1)直截了当计奖指标:1)人民币对公存款日均余额。可将外币对公存款日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以150%运算:将同业存款日均余额按70%运算，纳入人民币对公存款日均余额中。（150%,10%是以人民币为创利基准，经测算后确定的两个折算比例）计奖额=实际增量×0.08%×存量差不调剂系数×季度调剂系数×打算完成率调剂系数其中:①存量差不调剂系数以季初人均对公存款余额为依据确定，本季初人均对公存款余额排前4位的经营部门，该系数为1.1；排5-8位的经营部门，该系数为1.05；排8-12位的经营部门，该系数为1.0.—此系数表达坚持基数对增量的奉献，同时对规模大的经营部门亦是一种鼓舞政策。②1-4季度调剂系数分不为1.2,1.1,1,0.90—前两个季度区高于1的系数，旨在鼓舞经营部门提早完成打算进度。注:(上述存量差不调剂系数和季度调剂系数的确定，是依照以往的体会并能使被考核单位同意的取值范畴的数据。)③打算完成率调剂系数=(人民币对公存款时点打算完成率×70%+外币对公存款时点打算完成率×15%+同业存款时点打算完成率×15%)÷2+0.5，最多为1，最小为0.5.—百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。2)人民币贷款日均余额。公司贷款日均余额按100%运算;个人贷款单笔金额较小，操作程序繁琐，因此日均余额按200%运算。计奖额=实际增量×0.8%×存量差不调剂系数×季度调剂系数×打算完成率调剂系数其中:①季度调剂系数同上;②存量差不调剂系数以季初人均贷款余额为依据确定，本季初人均贷款余额排前4位的，该系数为1.1，排5-8位的，该系数为1.05，排9-12位的，该系数为1.0；③打算完成率调剂系数=(人民币对公贷款时点打算完成率×60%+个人贷款时点打算完成率×40%)÷2+0.5，最多为1，最小为0.5,百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。④在考核贷款余额时，假如贷款存量因防范风险按分行贷款退出机制有选择退出而减少，则经授信处、公司部、风险处三家签字认可，在考核时相应对基数予以调整。3)本外币储蓄存款日均余额。外币储蓄日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以1.5倍运算，依据目标任务的工作难度确定。4.1.3直截了当挂钩指标(1)不良资产的处罚，年度不良资产清收工作统一由风险处负责，对经营部门不直截了当考核不良资产清收。但各经营部门若显现了新增不良资产，则按每100万元处罚3000元的标准处罚。(2)每季依照《银川市商业银行治理工作积分制考核方法》运算出的治理工作积分要纳入综合考核，以100分为基准分，每超1分奖500元，每低1分扣500元。(3)对取得突出奉献的经营部门，每季考核时行长办公室还可予以额外奖励，一样不超过10000元。(4)其他计奖。依照宣传报道任务完成情形加、扣奖金，操纵在1000元以内。4.2平稳计分卡法站在战略进展的角度，银川商行对辖属支行可采取平稳计分卡法。具体考核从以下几方面进行:4.2.1设定考核指标(1)客户方面：客户如何看待我们？—客户对我们的认知度和忠诚度。设定的指标有：1)客户中意度。信息来源于服务窗口的意见薄。2)客户投诉率。信息来源于客户服务中心接到的投诉电话。3)业务差错。信息来源于差错统计登记簿。4)考核期办理业务的笔数。从五个业务系统中，按柜员号调阅其业务笔数。5)市场份额。人民银行公布的行业统计数据。(2)内部业务方面:我们必须擅长什么?—突出金融产品的营销，将所有的银行产品按照营销成本“定价”，将关乎以后进展和在当地金融市场占据优势份额产品，制定相对较高的价格，将职员的营销业绩依据其要紧营销产品创利额来确定。工作效率、部门之间和职员之间的工作和谐配合。(3)创新学习方面:我们是否能够连续提升并制造价值?—创建学习型组织。使银川商业银行在不断的学习中发觉和制造核心职员，不断提升职员队伍的整体学习力。按考核期设定金融理论、专业知识、差不多技能等比武活动。(4)财务方面:我们如何样满足股东?—实现目标利润。可设定利润率、投资回报率等项指标。上述四个方面所涉及的若干指标，是在企业长期进展的方向上，对几个产生重要结果领域的指引，以及对各方面成果测量的指标集合。考核涉及部门和职员两个层面。该方法完全改变了过去企业那种狭窄的绩效评判思想，推动企业自觉地去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。4.2.2建立岗位工资与绩效工资制平稳记分卡所涉及的内容，是企业的长期进展战略目标，它作为绩效考核应与薪酬体系相结合才能推动企业向着预定的目标稳步迈进。依据平稳记分卡设定的内容，组织绩效考核，应建立岗位工资与绩效工资制。岗位工资与岗位职责履行情形和目标利润完成情形挂钩，考核周期为月；绩效工资与超目标利润部分挂钩，考核周期为季。按照平稳记分卡的分析角度，不同的部门能够按照年度平稳记分卡的要求列出部门的平稳记分卡，部门平稳记分卡并不是全行平稳记分卡的分解，但必须与银行战略进展相一致。部门平稳卡的四个角度应该是:部门显性业绩、部门职能、部门内部治理、创新学习。其中除部门显性业绩与绩效工资挂钩外，其他三个方面都应该与部门岗位工资挂钩考核。(1)岗位工资的指标设置:①治理岗:岗位职责履行、工作态度评判，技能与理论测试成绩。②客户经理岗:岗位职责履行、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。③柜员岗:岗位职责履行、业务量、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。考核岗位工资容易显现部分工作需要两个以上部门合作完成时发生推诱的咨询题，因此在考核岗位工资时还要加入“工作态度评判”等主观方面的评分，对部门职员的要求用“工作量”、“岗位职责完成情形”、“创新能力”、“工作效率”“团队精神”等方面来衡量，按照“排序法”或其他方法对职员的工作态度进行评判，评判结果与岗位工资的一定比例挂钩。(2)效益工资的指标设置:①治理岗:治理服务整体超目标利润完成额。②客户岗和柜员岗:超目标利润完成额。创利额确实是平稳记分卡中的部门显性业绩，与效益工资的挂钩时，部门之间能够切块考核，也能够整体考核，按照超目标利润在超目标利润总额中占据的比例兑现效益工资。需要指出的是，银行的产品众多，有些产品是不能直截了当产生效益的，比如银行卡，因此在运算职员创利的时候，就不能按照实际创利来兑现效益工资，应当为每一种产品制定不同的利润含量，用利润含量值来调剂职员的营销重点，以适应商业银行的整体进展战略。4.2.3平稳记分卡作为绩效治理和考核方法的优点1)克服财务评估方法的短期行为2)使整个组织行动一致，服务于战略目标3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动4)有助于各级职员对组织目标和战略的沟通和明白得5)利于组织和职员的学习成长